Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn các vai trò hiện tại của mình. Các công ty phản hồi như thế nào?

Đào tạo lực lượng lao động, luôn là một nhân tố quan trọng đứng sau hậu trường sự thành công của công ty, sắp có cơ hội bước ra và chiếm spotlight. Theo một nghiên cứu mới, các nhân viên hiện nay coi văn hóa đào tạo và phát triển (L&D) sôi nổi là một phần quan trọng quyết định liệu một công ty có trở thành nơi tuyệt vời để làm việc trong năm 2022 — và xa hơn thế nữa.

L&D là yếu tố khác biệt trong cuộc cạnh tranh thu hút và giữ chân nhân tài

Báo cáo được phát hành bởi TalentLMS, dưới sự hỗ trợ của Epignosis và Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực, khám phá định hướng của L&D trong năm 2022 và xa hơn thế nữa, khi các tổ chức đang phải vật lộn với sự thiếu hụt nhân tài và khoảng cách kỹ năng — còn nhân viên thì phải tự mình giải quyết vấn đề đào tạo.

Về phía nhân sự, những phát hiện chính bao gồm:

  • 67% Giám đốc nhân sự có ngân sách L&D tăng lên trong năm 2022
  • 46% đã có chương trình đào tạo cụ thể dành cho sinh viên mới tốt nghiệp, đối tượng chỉ mới gia nhập lực lượng lao động
  • 42% cung cấp chương trình đào tạo để hỗ trợ các nhân viên đã nghỉ hưu tái gia nhập lực lượng lao động
  • 72% Giám đốc nhân sự sẽ đầu tư vào đào tạo sức khỏe tinh thần và phúc lợi nếu họ có ngân sách L&D cao hơn
  • 77% Giám đốc nhân sự có khả năng tập trung vào các kỹ năng sống trong vòng 12 tháng tới

Về phía nhân viên, nghiên cứu cho thấy:

  • 75% nhân viên nói chung hài lòng với việc đào tạo và phát triển tại công ty của họ
  • 76% nhân viên có khả năng ở lại cao hơn tại một công ty có kế hoạch đào tạo liên tục
  • 55% cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn vai trò của mình
  • 38% khuyên các công ty nên gắn đào tạo với trách nhiệm công việc
  • 32% tin rằng việc đào tạo nên mang tính xã hội hơn và cập nhật thường xuyên hơn
  • Cứ hai nhân viên thì có một người đang theo đuổi các cơ hội học tập riêng, bên ngoài chương trình đào tạo tại nơi làm việc

Rõ ràng, L&D đang vươn lên vị thế hơn cả một chương trình hoạt động trong nền tảng của một công ty. Đó là một nền văn hóa — mà ngày càng nhiều nhân viên đang tìm kiếm. Christina Gialleli, Director of People Operations tại Epignosis cho biết: “Nhân viên đang có nhu cầu cao về các chương trình đào tạo học tập và phát triển, một trong những lợi ích hàng đầu đang được các nhà tuyển dụng hiện tại và tương lai của họ săn đón”.

Và nó đang đi đúng hướng. Gialleli kết luận: “Đào tạo L&D đã trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh. Trong 5 năm tới, nó sẽ trở nên kỹ thuật số hơn, sẽ tập trung mạnh hơn vào đào tạo sức khỏe tinh thần, sự đa dạng và sẽ có sự gia tăng trong đào tạo về công nghệ”.

L & D theo thế hệ

Nơi làm việc ngày nay đang có bốn thế hệ — Gen Z, Gen Y, Gen X và Baby Boomers — làm việc và học tập song song với nhau. Sự năng động này tạo ra sự pha trộn giữa phong cách giao tiếp và làm việc, một phần nhờ vào các lực lượng kỹ thuật số đã giúp định hình mỗi thế hệ.

Xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với mỗi thế hệ

Gialleli phân tích: “Điều quan trọng là các công ty phải tạo ra chương trình và đặt ra các mục tiêu riêng cho mỗi thế hệ. Một sinh viên mới tốt nghiệp có thể sẽ thông thạo Slack, Zoom, Microsoft Teams và mạng xã hội hơn so với những người lao động lớn tuổi hơn. Mặt khác, một nhân viên đã nghỉ hưu có thể cảm thấy thoải mái hơn với các cuộc điện thoại so với những nhân viên trẻ hơn và có thể hiểu rõ hơn về cách xử lý các tình huống nhất định cũng như các quy tắc tại nơi làm việc do có nhiều kinh nghiệm hơn.”

Gialleli tin rằng, các thế hệ khác nhau có những nhu cầu khác nhau và chương trình đào tạo hiệu quả nhất sẽ nhận ra lĩnh vực mọi người đã thành thạo để không lặp lại tài liệu.

Kỹ năng sống và sức khỏe tinh thần

Mặc dù đại dịch đã tạo ra những thách thức về tinh thần cho nhiều người, nhưng nó cũng bình thường hóa nhu cầu sức khỏe tinh thần tại nơi làm việc. Gialleli cho biết: “Từ năm 2020 trở đi, hỗ trợ sức khỏe tinh thần tại nơi làm việc đã chuyển từ điều nên có thành một phần bắt buộc trong kinh doanh”.

Kỹ năng sống vững vàng đi liền với sức khỏe tinh thần mạnh mẽ — điều này mang đến cho các công ty một góc độ khác để chủ động giải quyết vấn đề sức khỏe tinh thần tại nơi làm việc. Theo khảo sát của Epignosis, 78% nhân viên nhận thấy tầm quan trọng của việc họ phải được đào tạo kỹ năng sống – một sự đồng bộ thú vị với 77% Giám đốc nhân sự cũng đang lên kế hoạch tổ chức khóa đào tạo này trong năm 2022.

Gialleli lưu ý một số kỹ năng sống/kỹ năng mềm sẽ được ưu tiên hàng đầu trong năm 2022, bao gồm:

  • Kỹ năng cảm xúc (nhận thức bản thân, đối phó với cảm xúc và căng thẳng)
  • Kỹ năng xã hội (kỹ năng đồng cảm, giao tiếp hiệu quả và quan hệ giữa các cá nhân)
  • Kỹ năng nhận thức (giải quyết vấn đề, ra quyết định, tư duy phản biện và sáng tạo)

Đào tạo để giữ chân nhân viên

Một trong những phát hiện được tiết lộ mới nhất của báo cáo là 76% nhân viên cho biết họ có khả năng ở lại cao hơn tại một công ty có kế hoạch đào tạo liên tục. 55% cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn vai trò của mình và 44% cho biết họ đang tự tham gia các khóa đào tạo vì họ muốn giữ được tính cạnh tranh trên thị trường việc làm.

Có kế hoạch đào tạo liên tục để giữ chân nhân viên

Hình thức tự học này có thể mang lại lợi ích cho công ty, vì nhân viên phát triển các kỹ năng mới sau đó có thể triển khai những năng lực đó vào công việc hàng ngày của họ và mang lại một kiến ​​thức chuyên môn mới. Gialleli phân tích: “Điều này có thể nâng cao cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của nhân viên trong công ty, đó là điều mà 54% những người được khảo sát đề cập là lý do đằng sau việc tìm kiếm đào tạo bên ngoài công ty của họ”.

Tất nhiên, việc đào tạo như vậy cũng có thể thúc đẩy sự nghiệp của một người bên ngoài công ty hiện tại của họ. Gialleli đưa ra lời khuyên: “Các công ty cần nỗ lực hết sức để giữ chân nhân viên. Có một bộ kỹ năng nhất định được tìm kiếm cho một công việc hoặc ngành cụ thể là lợi thế lớn khi tìm kiếm công việc mới. Trong thời đại của Làn sóng nghỉ việc ồ ạt (Great Resignation), các công ty phải đảm bảo nhân viên của họ hạnh phúc và hoàn thành tốt vai trò hiện tại của họ.”

Duy trì hiệu quả

Mặc dù phần lớn nhân viên được khảo sát nhìn chung hài lòng với các lựa chọn đào tạo của công ty, một bộ phận thiểu số nhưng quan trọng bày tỏ sự không hài lòng với các cơ hội học tập do tổ chức của họ cung cấp. Họ đã chia sẻ một số lý do khiến họ không hài lòng và nói rằng khóa đào tạo sẽ hiệu quả hơn nếu:

  • Nó phù hợp hơn (50%)
  • Nó cập nhật hơn (40%)
  • Họ được kiểm soát nhiều hơn (37%)
  • Nó được chia thành các phiên ngắn hơn (28%)
  • Nó mang tính xã hội nhiều hơn (27%)

Để duy trì hiệu quả, Gialleli kêu gọi các công ty làm nhiều hơn là cung cấp các chương trình đào tạo chỉ để đánh dấu hoàn thành. “Thay vào đó, việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên sẽ cho họ thấy rằng đó là một công ty biết quan tâm và cuối cùng, tạo ra trải nghiệm nơi làm việc tốt hơn cho tất cả mọi người”.

Đó là lý do tại sao nhà tuyển dụng phải hỏi han và lắng nghe những gì nhân viên của họ cần — từ loại kỹ năng họ muốn cải thiện đến hình thức học tập mà họ thích — và tạo ra chương trình phù hợp với những nhu cầu đó.

Với một nửa số nhân viên được khảo sát đang theo đuổi các cơ hội học tập bên ngoài khóa đào tạo chính thức tại nơi làm việc của họ, thông điệp gửi đến các nhà tuyển dụng rất rõ ràng: nếu bạn không cung cấp chương trình L&D sôi nổi, nhân viên sẽ tìm kiếm điều đó ở nơi khác.

Tác giả: Mark C. Perna

Nguồn: Forbes

Related Posts
Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Về chuyện tiền, động lực, sung túc

Ở một con phố nọ bên Tây, có một đám thanh niên quậy phá, chúng rất thích đạp đổ thùng Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về những cơ hội và thách thức mà họ nhìn thấy trong tương lai.

Dưới đây là thông tin quan tâm hàng đầu hiện nay đối với các cấp lãnh đạo, các nhà đầu tư có giá trị tài sản ròng cao và các chủ doanh nghiệp nhỏ.

Nguồn: Forbes

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Về chuyện tiền, động lực, sung túc

Ở một con phố nọ bên Tây, có một đám thanh niên quậy phá, chúng rất thích đạp đổ thùng Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của mình trước một cái mới hoặc cũ, để học được những cái mới hoặc những góc nhìn mới của những cái đã biết. Chuỗi bài “thế-mà-đần” cố gắng diễn giải các khái niệm theo cách dễ hiểu, nhưng đôi khi vẫn rất khó hiểu. Bài viết thường dài, vì thế mong bạn kiên nhẫn và bao dung nhé.>

Sức mạnh của mindset

Gần đây, Tập đoàn Microsoft được đánh giá là công ty có giá trị 1000 tỉ đô la Mỹ (để so sánh về độ lớn: cả nước Việt Nam chúng ta một năm làm ra chưa đến 250 tỉ đô la). Một vị thế chưa từng có trong lịch sử. Trong ngày giá trị công ty cán mốc 1000 tỉ đô la Mĩ, CEO của MS là Satya Nadella trả lời phỏng vấn tờ Bloomberg “Tôi sẽ kinh tởm nếu ai đó ăn mừng giá trị vốn hoá của công ty.”[1] Sao lại kì lạ vậy?

Satya Nadella đã mang đến sự phục hồi kỳ diệu cho Microsoft

Tờ Bloomberg giật tít ” Microsoft đang ở trong thời kì Nadellaissance” (giống như châu Âu cũng có thời kì Renaissance (Phục Hưng) vậy. Người ta tưởng Microsoft sẽ chết chìm sau hàng loạt thất bại trong vụ mua lại Nokia, doanh thu Windows và Office sụt giảm, sự lỗi nhịp của Microsoft trong thời kì mobile trỗi dậy. Ấy thế mà công ty thuộc loại khủng long của ngành phần mềm lại vươn lên dẫn đầu, ngày càng thể hiện sự năng động tiềm năng.

Chìa khóa, theo lời của Nadella, dẫn lại bởi nhiều bài viết trong suốt hơn một năm nay, khi lí giải cho sự phục hồi kì diệu của Microsoft chính là ở văn hóa nuôi dưỡng tư duy phát triển “Growth Mindset”.

Sự chuyển dịch Microsoft tất nhiên không phải diễn ra trong ngày một ngày hai. Nhưng nó rõ nét từ khi Nadella lên nắm quyền thay Steve Ballmer. Kể từ đó, Microsoft tổ chức lại đội ngũ phát triển, khuyến khích sự tự chủ của các nhóm Scrum nhỏ; Microsoft thân thiện hơn với cộng đồng nguồn mở, thân thiện hơn với đối thủ để cộng sinh phát triển; Microsoft khuyến khích sáng tạo, thử nghiệm ý tưởng mới, liên tục học hỏi từ thất bại. Và rất nhiều sự thay đổi lớn khác về chiến lược cũng như văn hóa doanh nghiệp.

Chúng ta có thể đặt câu hỏi “Vậy growth mindset là gì?” “Bằng cách nào nó có thể nuôi dưỡng một văn hóa tích cực, sáng tạo và phát triển?”. Và nhiều câu hỏi quan trọng khác nữa.

Growth Mindset là gì?

Tôi xin trích một đoạn trong chương 1 của sách “Được việc” để trả lời câu hỏi “Growth mindset là gì?”.

Cuốn sách “Được việc” 

“Thái độ, như giáo sư Carol Dweck[2] ở Đại học Stanford cho biết, chính là chìa khoá để phát triển và thành công. Chúng ta có thể gặp rất nhiều ví dụ như vị giáo sư dạy văn hay nhà giáo Phạm Toàn kể trên. Họ là ví dụ điển hình của những người có mô thức phát triển (Growth Mindset). Những người có mô thức phát triển tin vào việc có thể phát triển được trí khôn của mình thay vì tin rằng nó là “giời cho”. Họ khát khao được học hỏi và làm việc có ích thay vì chỉ quan tâm tới “thành công” vật chất hoặc danh hiệu. Họ thích đối đầu với thử thách và cảm giác được vượt qua hơn là lảng tránh chúng. Họ coi nỗ lực là điều hiển nhiên để phát triển bản thân chứ không coi nỗ lực là một “chi phí”. Họ sẵn sàng tiếp nhận các chỉ trích để sửa mình và học hỏi thay vì phản ứng lại hoặc bỏ qua điều trái tai nhưng đúng đắn. Họ luôn tìm thấy cơ hội học hỏi trong tấm gương thành công thay vì ghen tị. Đây là mẫu tư duy thường gặp ở những người thành công trong các lĩnh vực học thuật, kinh doanh, hay nghệ thuật.

Ngược lại, có những người không thích các thử thách, thấy khó khăn là chùn bước, thấy phê phán là phản ứng tức thì, thấy việc làm là ngại, thấy người khác thành công thì ghen tị. Họ được xếp vào những người có mô thức đông cứng (fixed mindset). Sự khác biệt giữa hai mô thức nằm ở thái độ đối với các mục tiêu trong cuộc sống, trong cách thức phản hồi với thử thách và thất bại, niềm tin về nỗ lực và chiến lược, cũng như thái độ với sự thành công của người khác.

Các nghiên cứu về não bộ gần đây cho thấy não bộ của chúng ta hết sức “mềm dẻo”[3]. Não bộ của con người có thể thay đổi từ lúc chúng ta còn ở trong bụng mẹ cho tới lúc đã bảy tám chục có dư. Số lượng tế bào thần kinh, các thành phần cấu tạo nên não bộ chúng ta tăng trưởng rất nhanh trong những năm đầu đời. Khi chúng ta đã trưởng thành, nhiều tế bào thần kinh chết đi, nhưng có một số lượng khác vẫn được sinh ra. Và đặc biệt, cơ cấu tổ chức não bộ với những kết nối phức tạp giữa các tế bào đó thì luôn luôn thay đổi khi chúng ta hoạt động, suy nghĩ và cảm nhận. Ngay cả những công nghệ như Internet, Facebook, Google cũng khiến cho hoạt động của não bộ thay đổi đến ngạc nhiên; điều này được Nicholas Carr, tác giả được đề cử giải thưởng Pulitzer, bàn kỹ trong cuốn Trí tuệ giả tạo[4] nổi tiếng.

Từ nghiên cứu về mô thức (Mindset) của Carol Dweck, chúng ta có thể rút ra được kết luận hết sức quan trọng là con người hoàn toàn có thể phát triển trong suốt cuộc đời. Cách phân biệt mô thức đông cứng và mô thức phát triển đặt nền móng khoa học vững chắc cho niềm tin về việc học tập suốt đời và làm chủ cuộc đời cho những người làm giáo dục-đào tạo trên toàn thế giới. Nó cũng giúp ta chọn lựa một thái độ tích cực và chủ động đối với các nỗ lực vươn tới thành công và hạnh phúc.”

Ghi chú ngoài lề: từ mindset có nhiều cách dịch. Hầu hết mọi người dịch nó là tư duy. Phần nhiều thời gian tôi cũng dùng cách dịch này. Nhưng cũng có lúc tôi sợ nhầm với “thinking” (cách nghĩ/tư duy) nên cũng dùng khác đi với từ “mô thức” như cách dùng trong sách “Được việc”. Nhưng dù dịch như thế nào thì cũng không hoàn toàn sát với nghĩa gốc của từ tiếng Việt. Ta cần nắm rõ nội hàm phía sau của từ đó. Trong bài này tôi vẫn dùng từ gốc là mindset, nhưng bạn có thể thay thế nó với phiên bản mà bạn thích: Tư duy Phát triển/Mô thức Phát triển (để chỉ Growth Mindset); Tư duy Đông cứng/Mô thức Đông cứng (hoặc Tư duy Cố định/Mô thức Cố định – để chỉ Fixed Mindset).

Mindset của bạn loại gì? 

Nói gọn lại, growth mindset là tốt. Là bố mẹ, ta nên nuôi dưỡng growth mindset cho con từ tấm bé, là công ty muốn phát triển thì cả văn hóa của nó nên vun trồng cho tư duy phát triển.

Nhưng quay trở lại tí đã: Làm sao để biết mình đang có growth mindset hay không? Trả lời được câu hỏi này tức là ta đã có thể tự nhận thức được mình đang ở đâu, từ đó có phương thức cải thiện mình.

GS Carol Dweck hướng dẫn chúng ta cách nhận biết bằng cách tự trả lời những câu hỏi sau đây, ta sẽ biết mình đang thuộc loại mindset nào:

Bạn tán thành hay không tán thành với các mệnh đề sau đây: 

  1. Trí thông minh là một điều rất cơ bản về con người bạn và bạn không thể thay đổi được nó nhiều.
  2. Bạn có thể học được nhiều kiến thức mới, nhưng bạn không thể thực sự thay đổi được mức độ thông minh của mình.
  3. Dù trí thông minh của bạn ở mức độ nào thì bạn vẫn luôn có thể thay đổi được chút ít.
  4. Bạn luôn có thể tạo ra những thay đổi đáng kể đối với mức độ thông minh của mình.
  5. Bạn là một tuýp người nhất định, và không thể làm gì nhiều để thực sự thay đổi điều đó.
  6. Dù thuộc tuýp người nào, bạn vẫn luôn có thể thay đổi bản thân một cách đáng kể.
  7. Bạn có thể làm mọi việc theo cách khác đi, nhưng những yếu tố quan trọng thể hiện con người bạn vẫn không thể thay đổi được.
  8. Bạn luôn có thể thay đổi những điểm cơ bản về con người mình.

Bạn có thể thay đổi bài tự kiểm tra này một chút bằng cách thay đổi từ khóa “trí thông minh” bằng “năng khiếu nghệ thuật”, “khả năng kinh doanh”, hoặc “toán học” hoặc một phẩm chất nào đó thật quan trọng. Nếu bạn định phức tạp hóa lên thì hãy mở rộng diện tán thành hay không tán thành ra nhiều mức độ hơn (Ví dụ: Cực kì không tán thành, hơi hơi không tán thành, tán thành, rất tán thành, cực kì tán thành).

Nếu bạn tán thành với các quan điểm 1, 2, 5, 7, thì bạn đang có fixed mindset. Bạn sẽ cần dịch chuyển niềm tin của mình sang chiều đối nghịch nếu muốn nuôi dưỡng tư duy phát triển.

Bạn thuộc loại Fixed mindset và Growth mindset?

Mindset bắt đầu với niềm tin. Mà niềm tin thì là lựa chọn. Như phần trước đã đề cập, khoa học đã vén màn bí mật về trí tuệ, về khả năng thay đổi của não bộ con người cho đến tận cuối đời khi chúng ta chủ động học hỏi và làm việc tích cực. Giờ thì đến lượt bạn, hãy chọn phe.

Lại nói chuyện chọn thái độ. Chúng ta xem lại câu trích dẫn của Nadella “Tôi sẽ kinh tởm nếu ai đó ăn mừng giá trị vốn hoá của công ty.” Đây là một cách thể hiện thái độ đối với thành công. Người có growth mindset như Nadella sẽ trân trọng nỗ lực hơn thành quả. Thành quả có thể rực rỡ hoặc không, nhưng nỗ lực luôn quan trọng hơn. Trong bài báo trên Bloomberg, Nadella cho rằng nó “không thật ý nghĩa”, và rằng việc ăn mừng nó không khéo lại thành ra là “một sự khởi đầu cho một cái kết không tốt đẹp gì”. Ở đây một lần nữa chúng ta thấy thái độ của một người có tư duy phát triển trước thành công của mình. Họ có thể vui mừng, nhưng không hề thái quá trước những thành tích nhất định nào đó. Họ sẽ tìm thử thách mới để chinh phục, chứ không dừng lại và ăn mừng say sưa về chiến thắng mình đạt được.

Cũng cần nhắc lại một điều quan trọng trong định nghĩa về thành công của người có tư duy phát triển. Thành công, trong mắt người có tư duy phát triển không phải là lên số 1 số 2, thật chói sáng trong mắt đồng nghiệp hoặc trước bàn dân thiên hạ, mà là “trưởng thành mỗi ngày”, “học được bài học mới”, “vượt lên ngưỡng của bản thân”… Có thể người growth mindset cũng sẽ chinh phục một mục tiêu vĩ đại nào đấy, nhưng họ không chinh phục để mà “thỏa mãn” ở vị trí đó, mà họ chinh phục vì thôi thúc từ bên trong, để rồi lại đặt ra mục tiêu khác lớn hơn. Đối với họ, tập trung vào công việc có ý nghĩa là quan trọng hơn danh hiệu. Danh hiệu, nếu có đến, thì chỉ là hệ quả mà thôi. Điều này lí giải vì sao người có tư duy phát triển, như Thomas Edison, Mozart, Michael Jordan, Tiger Woods (đều là đối tượng nghiên cứu của GS Dweck, được đề cập chi tiết trong sách của bà) … lại có thành công bền vững chứ không lóe sáng rồi vụt tắt.

Thomas Edison nổi tiếng với tư duy phát triển

Tôi xin kể thêm một ví dụ khác về quan niệm “thành công” rất tiêu biểu cho người growth mindset. Nhà giáo Phạm Toàn, nhà sáng lập và lãnh đạo nhóm Cánh Buồm khi tự giao việc viết lại bộ sách giáo khoa phổ thông cho trẻ em Việt Nam là “thấy việc cần làm thì phải làm”, “Chúng ta làm một cái việc vượt sức của chúng ta, không cầu lấy thành công. Bởi vì mình không làm thì ai làm?”. Thành công là gì? Thành công có thể là đã dám làm một việc mình mà mình biết là không đủ sức.

Nói thêm chút, bạn chớ có ngại nếu bài kiểm tra bên trên cho thấy bạn có tư duy đông cứng. Không có gì phải xấu hổ cả. Theo GS Carol Dweck, chúng ta có thể có growth mindset ở mảng này, nhưng lại fixed mindset ở chỗ khác. Mấu chốt không phải là tự lừa dối bản thân và xấu hổ về việc ta có chút nào đó là fixed mindset. Mấu chốt là nhận thức được ta đang thế nào, và tìm cách dịch chuyển sang phía tích cực hơn.

Đó chính là khởi đầu của quá trình nuôi dưỡng tư duy phát triển.

Tại sao lại phải quan tâm tới fixed mindset trigger?

Trong phần trước chúng ta có một bài kiểm tra để đánh giá xem mình đang có fixed mindset hay không. Nhưng bài kiểm tra đó còn hơi đơn giản, vì nó đánh giá có 1 lần.

GS Dweck dạy chúng ta cách nhận biết chi tiết hơn những tình huống khiến chúng ta có thể để cho tư duy cố định kéo lùi mình lại. Ta gọi là những tình huống kích hoạt. Có 5 điểm kích hoạt (triggers) tư duy cố định: thử thách, trở ngại (setbacks), làm việc vất vả, phê phán, và thành công của người khác.

Khi rơi vào các tình huống này, nếu chúng ta nhận biết được mình có dấu hiệu của fixed mindset thì phải có hành động để bẻ lái tư duy của mình, để dần dần nuôi dưỡng tư duy phát triển.

Đây là mô tả về các trigger này:

Thử thách

Đứng trước thử thách, người có tư duy cố định sẽ không thoải mái và lo sợ. Cảm thấy thử thách tức là lo sợ mình không có khả năng làm tốt công việc. Nếu làm không được, người đó sẽ đổ lỗi là mục tiêu quá khó, không thể làm được – và bỏ cuộc.

Tụt lùi

Khi gặp một sự cố khiến bạn tụt hậu, thất bại, ốm đau, tai nạn, mất việc, là những thời điểm mà người có tư duy cố định sẽ tìm cớ để đổ lỗi cho hoàn cảnh. Họ sẽ không cho rằng họ đang thoái lui, mà là do hoàn cảnh khiến cho họ như vậy.

Lao động nặng nhọc

Khi phải lao động nặng, người có tư duy cố định sẽ cảm thấy thật chán nản và tệ hại. Nếu công việc quá nhiều, họ sẽ từ bỏ mà không để ý đến mục tiêu hoặc ý nghĩa của công việc.

Phê phán 

Người có tư duy cố định khi nghe thấy người khác phê bình mình sẽ cảm thấy mình thật kém cỏi, bực mình, khó chịu. Họ không thể phân biệt đâu là căn tính của bản thân, đâu là hiệu quả công việc. Họ gộp nó làm một, không phản hồi với phê phán, không thể cải thiện, khó chịu, và bỏ cuộc.

Thành công của người khác

Người có tư duy cố định sẽ thấy mình kém cỏi hơn khi so sánh với người thành công, ghen tị với họ vì họ đã “may mắn” hơn mình. Ngoài cảm xúc đó, họ không học hỏi thêm gì từ thành công của người khác.

Dụng ngôn và tỏ thái độ như thế nào để nuôi dưỡng Growth Mindset?

Ngôn ngữ có sức mạnh, đúng rồi. Trong khi nuôi dưỡng growth mindset thì việc dụng từ ngữ đúng đắn là một phần quan trọng. Khi sử dụng ngôn từ, chúng ta sẽ thể hiện mình đang tư duy theo kiểu gì. Khi sử dụng ngôn ngữ tích cực, chúng ta cũng sẽ khuyến khích lối tư duy tích cực hơn.

Đây là những câu nói mà người có tư duy phát triển sẽ nói:

  1. Tôi tin là tôi có thể tiến bộ
  2. Tôi chưa làm tốt việc [này]
  3. Tôi cần phải xem xem mình đã bỏ sót điều gì
  4. Tôi đang tìm hiểu xem họ làm thế nào
  5. Tôi có thể dùng chiến lược nào khác đi nhỉ?
  6. Tôi đã học được … từ sai lầm này
  7. Tương lai sẽ tưởng thưởng cho những nỗ lực hôm nay
  8. Tôi cần phải cố thêm một chút nữa
  9. Tôi có thể hỏi ai để nhận được phản hồi có giá trị?

Một nhà giáo nuôi dưỡng tư duy phát triển sẽ nói những câu gì với sinh viên?

  • Cô mong chờ những điều tuyệt với từ tất cả các em. Cô sẽ hướng dẫn các em và giúp các em học tập và trưởng thành.
  • Sai lầm là điều bình thường, và rất có giá trị. Chúng ta đều học hỏi từ chúng.
  • Những bình luận của cô là rất nghiêm khắc, nhưng cô hy vọng là chúng hữu ích. Hãy nhớ cô sẽ không đưa ra những phản hồi như thế này nếu cô không tin rằng em có thể cải tiến và đạt được tiêu chuẩn cao hơn.
  • Đây là những mục tiêu rất tham vọng, và cô sẽ thúc đẩy các em, bởi vì cô biết rằng khi các em nỗ lực hết sức mình, các em có thể làm những điều tuyệt vời.
  • [Khi thành công] Chúc mừng em. Thực sự là em đã có những chiến lược học tập tuyệt với, quản lí thời gian rất hợp lí, và có kỉ luật tốt với các hạn chót….
  • [Khi mắc lỗi] Em vừa làm hỏng một việc, nhưng không vấn đề gì. Ta thử ngồi lại xem có thể rút ra bài học gì nào!
  • [Khi thất bại] Em đã chuẩn bị cho việc này như thế nào? Liệu em có thể làm khác đi trong lần tiếp theo không?
  • [Khi làm việc dưới sức mà vẫn thành công] Có vẻ như nhiệm vụ vừa rồi chưa đủ thử thách lắm. Chúng ta thử xem có cách nào để em được thử thách hơn nữa không nhé! Như thế em có thể trưởng thành hơn nữa.

Một lãnh đạo nuôi dưỡng sẽ nói gì với nhân viên (hoặc đơn giản là đồng nghiệp nói cho nhau nghe) của mình trong email, trong các cuộc họp hoặc diễn đàn công cộng?

  • Mặc dù nhiệm vụ này rất thử thách, nhưng bạn hãy nỗ lực hết sức tới khi có thể đạt được tiến bộ.
  • Bạn luôn cải thiện, như vậy là rất tốt!
  • Bạn đã chuẩn bị rất kĩ càng, dự án chắc chắn sẽ được lợi từ nỗ lực của bạn.
  • Thật tuyệt vời khi nhìn thấy sự khác biệt lớn giữa kế hoạch này và bản phác thảo trước đó.
  • Tôi đã nhìn thấy sự khác biệt trong cách làm lần này của bạn. Bạn đã chuẩn bị nó như thế nào?
  • Tôi có thể thấy là bạn đã thử rất nhiều cách làm mới để đạt được mục tiêu.
  • Tôi nghĩ là bạn đã sẵn sàng với những thử thách lớn hơn. [Khi nhân viên đã đạt được thành công mà không mất sức]
  • Chúng ta biết rằng “tốt” là kẻ thù của “tuyệt vời”.
  • Bạn có thỏa mãn với kết quả công việc [này] không? Tại sao?
  • Bạn vẫn chưa đạt được mục tiêu. Chúng ta cùng nói chuyện về các hành động để bạn có thể đạt được nó.
  • Nếu ta không thử, thì tự động chúng ta thất bại. Với tôi, điều đó còn xấu hổ hơn là chùn bước (setbacks).
  • Tôi biết gần đây bạn có vẻ thất vọng. Thử vài chiến lược mới này xem có thể tạo ra sự khác biệt lớn nào không?
  • Tôi có thể giúp bạn những gì để đạt được sự tiến bộ mới?
  • Theo bạn, đâu là điểm khởi đầu để cải tiến?

Mẫu số chung trong cách giao tiếp ở đây là gì?

Từ ngữ được dùng để khuyến khích nỗ lực, sự cải thiện, sự học hỏi, sự kiên trì và tiếp nhận phản hồi một cách tích cực.

Ngược lại với những cách dụng ngôn bên trên là lối nhận xét hoặc giao tiếp thể hiện sự đánh giá mang tính bảo thủ về trí tuệ, tính cách, thành công, và thất bại. Như “Bạn rất giỏi”, “Em hay quá”, “Em quá siêu”, “Em đích thị là người giỏi nhất, tôi biết mà!”, “Em xứng đáng với thành công này”, vân vân. Cũng là khen, cũng là chê, cũng là chỉ trích hay phản hồi, nhưng là theo cách khác.

Ở đây không phải là về lời hay ý đẹp, mà là về những ngôn từ có công dụng khuyến khích sự phát triển. Điều này tuy dễ hiểu nhưng thực hành thì sẽ không đơn giản vì chúng ta sẽ bị thói quen chi phối. Đôi khi chúng ta cứ hồn nhiên bật ra lối nói theo cách cũ, ngay cả khi chúng ta không muốn thế.

Vài dòng suy nghĩ thay lời kết

Ý nghĩa thực sự của việc nuôi dưỡng Growth Mindset là gì?

Có phải bởi vì (rất nhiều) người thành công có growth mindset thì ta nên bắt chước họ cách tư duy và làm việc không?

Có phải bởi vì những tổ chức nuôi dưỡng tốt growth mindset có được thành công thì ta cũng nên bắt chước họ làm như vậy?

Tôi nghĩ là không phải, hoặc ít nhất là một nửa không.

Nuôi dưỡng Growth mindset trong mỗi con người

Chúng ta nên chọn đường lối nuôi dưỡng growth mindset vì nó giúp tăng cao khả năng cho từng con người phát triển tích cực, giúp chúng ta tự do hơn, khai phóng được tiểm ẩn bên trong mỗi con người. Vì nó giúp chúng ta sống tích cực hơn trước mọi khó khăn đầy rẫy của cuộc sống. Qua đó, nó góp phần làm cho cuộc sống tốt đẹp hơn mỗi ngày, hạnh phúc hơn mỗi ngày. Phần nhiều chúng ta cũng mong cầu thành công. Nhưng thành công không đơn giản là đạt được một cái gì đó (kiếm được ngần này tiền, đạt được vị trí nọ, lấy được chứng chỉ kia…), mà thành công còn là vượt lên chính mình ngày hôm qua, là làm được những việc chưa từng làm được, là dám đương đầu với thử thách vượt sức, và sự phát triển (growth) theo nghĩa rộng.

Có điều, con đường đến với growth mindset không có vẻ gì là đường trải đầy hoa hồng. Không phải cứ nỗ lực là có growth mindset, mà phải là nỗ lực kèm theo sự học hỏi, hướng đến sự cải tiến, để làm khác, và để phát triển. Không phải là thứ nỗ lực miễn cưỡng, hoặc buông xuôi “nước theo dòng”. Như vậy là khó đấy.

Không phải cứ sáng sáng nhìn vào gương hô khẩu hiệu “tôi có thể tốt hơn”, “tôi tin tôi có thể làm được” là có growth mindset. Tư duy tích cực của growth mindset là phải đưa sự tích cực đó trong hành động, khi gặp khó khăn, trong các tình huống kéo lùi mình về phía sau. Các nhà tâm lí học đã cho thấy chúng ta được sinh ra với bản năng là ưa thích sự thoải mái tức thì chứ không phải là những sự khó chịu do khó khăn, thách thức mang lại. Chúng ta cũng rất dễ bị thất bại làm cho suy sụp. Như vậy đòi hỏi kỉ luật và nỗ lực rất lớn chứ không phải là tự kỉ ám thị là xong chuỵen.

Không phải cứ học xong một khóa về growth mindset hoặc đọc xong “Mindset” của Gs Dweck là ta có ngay growth mindset. Như thế thì trí não ta giống đồng xu quá. Không đơn giản như vậy. Bạn có thể nghe các nhà đào tạo quảng cáo, và một số người hào hứng ra khỏi khóa học kể cho nghe về “chân lí mới”. Nhưng điều thật sự quan trọng là những gì diễn ra sau đó 1 tháng. Thay đổi tư duy luôn cần nỗ lực và thời gian. Nếu không phải 10000 giờ thì cũng phải vài tháng là ít để có thể nhìn thấy một thay đổi rõ ràng nào đó trong tư duy của chúng ta.

Do vậy, khi chúng ta nói về Growth Mindset là nói về chiến lược, về đường dài, về bền bỉ, về kỉ luật, chứ không phải là một công cụ rước về và cứ thế là dùng. Tất cả các nhà giáo dục, những người lãnh đạo tỉnh táo và cầu tiến đều phải lên kế hoạch dài hơi cho chuyện này.

Tuy vậy, hãy nhìn vào mặt tươi sáng, nhìn vào cơ hội mà Growth Mindset có thể mang lại. Chúng ta sinh ra hầu như là số 0 về tri thức, nhưng khác nhau về cơ hội. Việc nuôi dưỡng growth mindset sẽ không làm giảm đi cơ hội của những người ưu thế hơn, nó còn giành lại cơ hội cho những người yếu thế hơn. Nó giúp cho kể cả người ít cơ hội nhất vẫn còn lựa chọn vươn lên trong cuộc sống. Theo một nghĩa nào đó, việc nuôi dưỡng growth mindset là một sự thúc đẩy tiến bộ xã hội.

Và nếu có thể, câu chuyện nuôi dưỡng tư duy phát triển nên bắt đầu càng sớm càng tốt.

Tác giả: Dương Trọng Tấn

————————-

Ghi chú:

The Most Valuable Company (for Now) Is Having a Nadellaissance

2 “Mindset – Tâm lí học thành công” của C. Dweck, NXB Lao động xã hội, 2018.

3 Xem trên Britanica: https://www.britannica.com/science/neuroplasticity

4 Trí tuệ giả tạo, N. Carr, NXB Trẻ, 2013.

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Về chuyện tiền, động lực, sung túc

Ở một con phố nọ bên Tây, có một đám thanh niên quậy phá, chúng rất thích đạp đổ thùng Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên tục học hỏi, tiến bộ và đạt được các mục tiêu phát triển.

Điều thúc đẩy đa số chúng ta tìm hiểu cái mới là sự tò mò và khát khao tiến bộ không ngừng. Tuy nhiên, để biến khát khao đó trở thành những năng lực mới đòi hỏi phải có một kế hoạch, đồng thời trau dồi cả tư duy đúng đắn lẫn kỹ năng phù hợp để tiếp tục học hỏi trong suốt cuộc sống và công việc. Đặt ra các mục tiêu phát triển nhỏ và rõ ràng là một trong năm phương pháp cốt lõi của người học tập hiệu quả và đóng vai trò như một “điểm neo” để tìm kiếm và hưởng lợi từ các cơ hội học tập mới.

Sự tò mò và khát khao tiến bộ không ngừng thúc đẩy chúng ta học tập

Nhiều người hỏi chúng tôi làm sao để đưa lời khuyên đó vào thực tế một cách tốt nhất. Thông thường, các mục tiêu đặt ra trở thành những mục tiêu không đạt được. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, chiến lược hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu học tập bao gồm ba yếu tố chính:

  • Một số mục tiêu rõ ràng và tức thì được xác định. Bạn có thể đặt ra nhiều kỳ vọng về sự tiến bộ không ngừng. Hầu hết những người học hiệu quả cũng như vậy. Tuy nhiên, cách tốt nhất để đạt được điều đó là tập trung vào một số mục tiêu cụ thể tại một thời điểm.
  • Một khoảng thời gian xác định để đạt được những mục tiêu đó. Mặc dù thời gian hoàn thành mục tiêu phụ thuộc vào bản chất của mục tiêu, nhưng nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra rằng, khoảng thời gian tối ưu vừa phải đủ dài để thiết lập hành vi mới cũng vừa đủ ngắn để tạo ra cảm giác cấp bách và động lực.
  • Một nhóm người xác định có thể hỗ trợ và giám sát tiến độ hoàn thành mục tiêu. Mọi người có khả năng đạt được mục tiêu hơn khi họ nhận được sự trợ giúp của những người khác và duy trì tinh thần trách nhiệm.

Cách tiếp cận này phản ánh vòng cung tự nhiên của việc học tập: xác định kiến ​​thức hoặc một kỹ năng cụ thể cần học, tạo ra một quy trình học tập, sau đó gắn kết mọi người và thực hành để củng cố kiến ​​thức, chuyển hóa kiến ​​thức thành năng lực cụ thể.

Để đạt được mục tiêu đó, chúng tôi đã thiết kế một phương pháp đơn giản— “3x3x3” —là một phương pháp cơ bản dễ nhớ để thiết kế các mục tiêu phát triển nghề nghiệp theo cách phù hợp với thực tiễn học tập hiệu quả.

Nói một cách dễ hiểu, phương pháp 3x3x3 khuyến khích bạn xác định ba mục tiêu phát triển, trong khoảng thời gian ba tháng, gắn kết ba người khác để hỗ trợ bạn hoàn thành mục tiêu và duy trì tinh thần trách nhiệm. Đó là một khung hỗ trợ mà chúng tôi sử dụng linh hoạt dưới nhiều hình thức để đưa việc học tập có chủ đích vào thực tiễn. 

3 mục tiêu

Khi đề cập đến việc đặt mục tiêu phát triển, chúng tôi khuyên bạn nên tập trung vào không quá ba mục tiêu tại một thời điểm. Nhiều hơn con số này rất có khả năng gây phản tác dụng, buộc bạn phải phân tán sự tập trung, sức lực và luyện tập khi theo đuổi quá nhiều mục tiêu. 

Tập trung vào 3 mục tiêu là tối ưu

Việc xây dựng một năng lực mới rất khó, đòi hỏi sự chú tâm và tập trung. Khi mọi người đặt ra quá nhiều mục tiêu, họ thường không đạt được tiến bộ thực sự cho bất kỳ mục tiêu nào. Trên thực tế, họ thường khó nhớ hết những gì họ đang cố gắng đạt được. Có ít mục tiêu cụ thể hơn cho phép bạn phát triển các thói quen mới và có được mức độ chú ý phù hợp để cải thiện hiệu suất của bạn.

Đồng thời, cũng tồn tại nguy cơ khi đặt ra quá ít mục tiêu. Khi mọi người chỉ tập trung vào một mục tiêu phát triển duy nhất tại một thời điểm, họ có thể bỏ lỡ cơ hội để mở rộng tầm ảnh hưởng và thúc đẩy hiệu suất của mình. Hầu hết chúng ta đều có nhiều hơn một lĩnh vực mà chúng ta muốn — hoặc cần — để cải thiện hiệu suất cá nhân. Với tốc độ phát triển các kỹ năng và vai trò, việc chỉ theo đuổi một mục tiêu cụ thể chưa hẳn là đủ để đáp ứng mức kỳ vọng ngày càng tăng trong công việc.

Hơn nữa, có một số mục tiêu phát triển cho phép chúng ta tận dụng tốt hơn tất cả kinh nghiệm mà chúng ta muốn học hỏi. Ví dụ, một nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm (mid-career) muốn trở thành một huấn luyện viên tốt hơn cho nhân viên, đồng thời mở rộng mạng lưới quan hệ trong ngành và gia tăng tầm ảnh hưởng quy mô toàn doanh nghiệp của cô ấy trong các cuộc họp lãnh đạo. Các mục tiêu của cô ấy không chỉ đạt được khi được chuyển hóa thành một kế hoạch hành động cụ thể, mà còn có thể củng cố lẫn nhau và khuyến khích ban điều hành thúc đẩy trải nghiệm hàng ngày theo những cách mới.

Như với hầu hết các nguyên tắc phát triển, chúng tôi đang tìm kiếm “vùng Goldilocks (vùng sống được)” ở đây — không quá nhiều cũng không quá ít mục tiêu. Tập trung vào ba mục tiêu là đủ.

3 tháng

Cái “3” thứ hai mà chúng tôi đề cập đến là khoảng thời gian bạn nên đặt để đạt được các mục tiêu phát triển. Khoảng thời gian tối ưu có thể thay đổi đôi chút, tùy thuộc vào bản chất của mục tiêu. Nhưng không thể phủ nhận có một số lý do giải thích tại sao khoảng thời gian ba tháng thường hiệu quả để đạt được các mục tiêu phát triển.

3 tháng là thời gian hiệu quả để đạt được mục tiêu

Ba tháng cung cấp đủ nền tảng để đạt được tiến bộ rõ ràng so với mục tiêu thông qua các chu kỳ thực hành, phản hồi và (nếu cần) đào tạo chính thức. Đồng thời, khoảng thời gian ba tháng buộc chúng ta phải cụ thể hóa các mục tiêu của mình, một điều rất quan trọng để đạt được mục tiêu. 

Thứ hai, khoảng thời gian ba tháng phù hợp với nhịp điệu tự nhiên của thế giới tổ chức, cho dù đó là báo cáo hàng quý, đánh giá kinh doanh hàng quý hay bản cập nhật lãnh đạo hàng quý. Cũng như các chu kỳ tự nhiên khác, chu kỳ ba tháng có thể phù hợp với các nhịp điệu khác trong nhiều tổ chức.

Đặt ra thời hạn ba tháng cũng buộc chúng ta phải chia nhỏ mục tiêu dài hạn thành các phần có thể đạt được, cho phép chúng ta điều chỉnh hoặc chuyển hướng năng lượng của mình. Nó tạo ra một điểm check-in tự nhiên trên con đường hướng đến những mục tiêu rộng lớn hơn. 

3 người hỗ trợ

Cái “3” cuối cùng đề cập đến những người sẽ giúp bạn thực hiện các mục tiêu phát triển. Theo bản năng tự nhiên, chúng ta có xu hướng giữ kín mục tiêu của mình. Điều này giúp chúng ta tránh khỏi tình trạng xấu hổ nếu không đạt được mục tiêu và cảm thấy ít bị tổn thương hơn. Bạn có thể cảm thấy không thoải mái khi tìm kiếm sự trợ giúp. Nhưng không thể phủ nhận, việc lôi kéo những người khác tham gia vào quá trình học tập của chúng ta là một trong những cách hiệu quả nhất để cải thiện việc đạt được mục tiêu. 

3 người hỗ trợ bạn thực hiện mục tiêu

Điều này cũng tạo ra cơ hội để tôn vinh và củng cố sự tiến bộ với những người khác. Đó là lý do tại sao mọi người thường thấy dễ giảm cân hơn hoặc tập thể dục thường xuyên hơn khi họ là một phần của mạng lưới hỗ trợ thay vì cố gắng tự thay đổi thói quen. Họ chia sẻ thách thức và trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ. Khi nhóm coi việc chia sẻ các mục tiêu phát triển cá nhân thành tiêu chuẩn cho mỗi thành viên, nhóm sẽ nhận được kết quả là một hệ sinh thái phong phú để học hỏi và phát triển, nơi tất cả các thành viên đều giúp đỡ lẫn nhau.

Hãy coi đây là một gợi ý. Không có giới hạn thực sự về số lượng người hỗ trợ bạn thực hiện các mục tiêu phát triển; trên thực tế, có thể vượt quá số lượng ba người nếu bạn ở trong một nhóm lớn hơn. 

Tuy nhiên, việc buộc bản thân phải nói chuyện với ít nhất ba người sẽ tạo ra một nguyên tắc tốt trong việc xác định hình thức trợ giúp bạn cần. Điều quan trọng là chọn những người có đủ sự tiếp xúc với công việc và tiến bộ của bạn trong các lĩnh vực cụ thể mà bạn đã đặt mục tiêu phát triển; những người này có thể bao gồm thành viên trong nhóm của bạn hoặc đồng nghiệp khác, cấp dưới, quản lý, thậm chí vợ/chồng hoặc con cái của bạn, tùy thuộc vào bản chất của mục tiêu.

Học tập có chủ đích là để tận dụng nhiều hơn những khoảnh khắc trong ngày của chúng ta. Mọi dự án, buổi họp, cuộc trò chuyện đều trở thành cơ hội để học hỏi và phát triển. Mặc dù việc học có chủ đích có thể là tự phát, nhưng cũng mang tính chủ động. Những người học hiệu quả nhất biết họ muốn học gì và tại sao. Họ tìm kiếm cơ hội để tham gia và có khuynh hướng hành động. Mặc dù tò mò về nhiều thứ, nhưng họ biết cách tập trung học tập để hoàn thành những việc cụ thể.

Tận dụng mọi khoảnh khắc trong ngày để học hỏi

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Khía cạnh quan trọng nhất của phương pháp 3x3x3 không phải là số mục tiêu, số tháng hoặc số lượng người chính xác, mà là ý tưởng về một quy trình đơn giản, nhất quán để thiết lập và đạt được mục tiêu mà chúng ta có thể lặp lại trong suốt sự nghiệp của mình.

Sử dụng phương pháp 3x3x3 có thể loại bỏ một số phỏng đoán trong việc đặt ra các mục tiêu phát triển và cung cấp một khung hỗ trợ việc học tập liên tục suốt đời. Chúng tôi hy vọng nhiều độc giả sẽ tận dụng cơ hội để xây dựng (và chia sẻ!) phương pháp 3x3x3 của riêng mình và biến điều này thành thói quen để phục vụ cho sự tăng trưởng và phát triển nghề nghiệp của họ trong thời gian tới.

Tác giả: Lisa Christensen, Jake Gittleson và Matthew Smith

Nguồn: McKinsey

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Về chuyện tiền, động lực, sung túc

Ở một con phố nọ bên Tây, có một đám thanh niên quậy phá, chúng rất thích đạp đổ thùng Read more

Về chuyện tiền, động lực, sung túc

Ở một con phố nọ bên Tây, có một đám thanh niên quậy phá, chúng rất thích đạp đổ thùng rác của mọi người trong khu phố. Rác đổ ra khắp nơi rất hôi hám và bẩn thỉu khiến mọi người trong khu phố bất bình. Họ dùng nhiều biện pháp để ngăn chặn lũ thanh niên bao gồm cả việc la hét, mắng mỏ chúng. Tuy nhiên, lũ thanh niên lại lấy sự bất bình của mọi người làm niềm vui. Mọi người càng tức tối, la hét, chúng càng sung sướng và thỏa mãn.

Sự việc cứ thế diễn ra, cho đến một ngày nọ, một ông lão về hưu chuyển đến khu phố sinh sống. Thấy cảnh chướng mắt diễn ra, ông không những không lấy làm bực bội mà thậm chí còn khen ngợi chúng, chúng thích ông lão lắm. Mỗi khi chúng gây chuyện, ông lão còn thưởng tiền cho chúng, $5 cho một lần gây ồn ào. Chúng vô cùng khoái chí. Sau vài tháng, cứ mỗi lần gây chuyện ầm ỹ, chúng đều đến chỗ ông lão khoe chiến công và lấy tiền.

Một hôm nọ, ông lão chê trách chúng, ông bảo dạo này chúng mày làm ăn ít trách nhiệm, ông quyết định rằng nếu chỉ đạp thùng rác bình thường thì chỉ $3 thôi, còn muốn được $5 phải gây ra tiếng động lớn, phải cãi cọ ầm ỹ. Lũ thanh niên bất ngờ, nhưng cũng đành chấp nhận. Từ đó, số tiền chúng thu được giảm hẳn và phải rất nỗ lực mới có được $5. Chúng nhiều lần bất bình với cách thưởng của ông lão nhưng không thể nói lại được. Ông lão thì được thể, liên tục chê trách, thúc giục chúng phải làm cho tốt hơn, đòi hỏi khắt khe hơn và bắt chúng phải làm việc nhiều hơn mới được thưởng.

Đến một ngày nọ, ông lão thông báo rằng mức thưởng từ nay chỉ còn $1 cho một lần bình thường và $3 cho một lần ầm ĩ, thì lũ thanh niên vô cùng tức giận. Chúng bảo rằng chúng tôi đã làm công cho ông quá vất vả, mỗi ngày đều phải rình rập thức khuya dậy sớm để thu được mấy đồng xu lẻ của ông, ông không coi trọng công sức của chúng tôi, chúng tôi bỏ việc, chúng tôi không làm cái việc vớ vẩn này nữa!!!. Thế là, lũ trẻ đó bỏ qua chỗ khác, không phá phách khu phố đó nữa.

Câu chuyện hấp dẫn này sau đó được tôi test lại ở quy mô nhỏ (1 đến 2 người) và thấy hiệu quả rõ ràng trong việc muốn người khác tụt “mood” và từ bỏ. Nguyên tắc thực hiện rất đơn giản:
1. Chỉ dùng tiền mặt để thưởng khi mọi người đạt được một kết quả gì đó.
2. Mắng mỏ thật nhiều khi mọi người không làm tốt.
3. Chỉ rõ rằng mọi người phải làm đến một chỉ tiêu nào đó mới được nhận tiền.
4. Khiến cho mục tiêu trở nên phức tạp mà không thông báo trước.

Tiền bạc đại diện cho một giá trị nào đó

Tiền bạc, có một mãnh lực rất đặc biệt và khó hiểu. Xét về nguồn gốc, đồng tiền là công cụ phục vụ cho trao đổi. Tiền đại diện cho một giá trị nào đó, cái mà người ta cần là mớ rau, con cá chứ không phải là tiền. Trước khi sử dụng tiền, người ta trao đổi trực tiếp các giá trị với nhau cho nên về cơ bản là chúng ta có “cảm xúc” với người mà ta giao dịch. Anh câu cá đưa anh thợ săn con cá và lấy về miếng thịt để đổi lấy một bữa ăn lạ miệng.

Trao đổi trực tiếp các giá trị bằng hiện vật 

Nhưng khi tiền xuất hiện, anh bán cá và anh bán thịt không hề gặp nhau, nên về cơ bản người trao đổi mất đi “cảm xúc” chân thành với đối tác mà tập trung vào giá trị của các tờ tiền. Tôi thu được càng nhiều tờ tiền càng tốt chứ tôi không quan tâm đến ai là người thực sự sẽ sử dụng sản phẩm của tôi nữa. Vật trung gian là tiền làm người ta mất đi cảm xúc chân thành và cảm giác đạo đức bản năng. Quả thực là, nếu tôi code cho anh mười dòng, anh đưa tôi một cân gạo cho bữa tối, người ta gọi đó là sự cảm ơn, nhưng nếu anh đưa tôi 100K, người ta gọi đó là sự trả công.

Vì thế, các giao dịch bằng tiền về cơ bản gây ra các vấn đề sau:
1. Suy giảm sự chân thành và đạo đức của các bên tham gia.
2. Người nhận tiền rất nhanh hết cảm giác thỏa mãn luôn muốn lấy nhiều hơn.
3. Người đưa tiền luôn có cảm giác mất mát rất lớn, muốn đưa ít hơn.

Thực ra, trong một số trường hợp, người ta muốn giảm các mãnh lực của đồng tiền.

Chuyện là trong các sòng bài, để tăng doanh thu, người ta tìm cách cho người chơi ra các quyết định liều lĩnh và thiếu toan tính hơn. Mỗi người chơi khi vào sòng bài thì đều buộc phải đổi tiền thành một thiết bị gọi là “xèng”. Mỗi xèng đại diện cho một giá tiền nhất định, nhưng lúc đó người chơi không cầm tiền bên mình nữa mà trong tay họ là những miếng nhựa gần như vô giá trị khi mang ra khỏi sòng bài. Người chơi vì thế không còn cảm giác mất mát khi thua cuộc. Học cũng thường có quyết tâm chơi cho đến khi hết “xèng” (hoặc kiệt sức) mới thôi.

Thẻ tín dụng cũng là một ví dụ về “Thiết bị đại diện”. Qua nghiên cứu, người tiêu dùng có xu hướng tiêu nhiều tiền hơn khi sử dụng thẻ tín dụng. Các nền kinh tế tiêu dùng, họ cũng rất hạn chế sử dụng tiền mặt mà thường tăng cường sử dụng thẻ tín dụng, người dùng khi chi tiêu có cảm giác mất một con số vô tri chứ không phải mất tiền.

Thẻ tín dụng là một thiết bị đại diện cho tiền

Về nguyên tắc, để giảm tác dụng của tiền đối với tâm lí con người chúng ta có thể:
1. Dùng một “thiết bị đại diện” cho tiền thực sự (tiền điện tử có thể ứng dụng trong hoàn cảnh này).
2. Tách rời hoạt động chi/nhận tiền mặt với các hoạt động thực tế.
3. Thời điểm nhận tiền rất ngẫu nhiên và không thể (hoặc rất khó) đoán được về thời gian và số tiền được nhận (hoặc trả)

Thực ra tiền thì không có gì xấu, nếu tôi cứ nói rằng động đến tiền là xấu thì quả là sai lầm lớn. Vấn đề ở chỗ chúng ta là con người, bên trong mỗi chúng ta có phần tốt và phần xấu, và trong nhiều trường hợp, tiền góp công lớn vào việc khiến phần xấu của còn người bộc lộ. Tiền là nhu cầu thiết yếu để đạt được sự sung túc trong cuộc sống hiện đại, tôi cũng không cổ súy cho việc trở lại thời đồ đá.

Một cá nhân hạnh phúc chắc chắn phải có cuộc sống sung túc và thường thì nó được quy đổi bằng tiền. Tuy nhiên, nếu ta tập trung vào việc kiếm nhiều tiền thì lại là sai lầm lớn, vì thực ra, chúng ta muốn có một cuộc sống sung túc cơ mà. Làm thế nào để giải quyết cả hai điều một lúc, thực sự là không dễ dàng nhưng mà chắc là có cách.

Tác giả: Hoàng Phan Bảo Trung

Nguồn: Deha’s Blog

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

4 vết xe đổ cần tránh khi lần đầu đảm nhận vai trò lãnh đạo

Khi lần đầu đảm nhận vai trò lãnh đạo, sẽ có những khoảnh khắc bạn tự hỏi, “Tôi phải làm gì bây giờ? Tôi nên hành động như thế nào?” Bằng cách nào đó, bạn quên mất rằng bạn đã biết cách kết nối với người khác và thế nào là hành vi lãnh đạo tốt (và tồi). Vì vậy, thay vào đó, các nhà lãnh đạo nhìn vào những nhà lãnh đạo khác và quyết định bắt chước phong cách của họ. Nhưng hãy cẩn thận về người mà bạn mô phỏng — không phải tất cả hành vi lãnh đạo đều được tạo ra như nhau. Bạn có thể bắt chước một phong cách kém hiệu quả, kéo dài vòng tuần hoàn của phong cách lãnh đạo tồi và phá hủy thương hiệu, danh tiếng cá nhân của mình. Thoát khỏi vòng luẩn quẩn đó và trở thành một nhà lãnh đạo can đảm, đích thực.

Lần đầu làm lãnh đạo là một thử thách thật sự

  1. Tôi có nên kiểm soát thông tin không?

Bạn đã bao giờ nghĩ rằng bạn cần phải biết mọi thứ đang xảy ra trong bộ phận của bạn hoặc bạn cần phải truyền đạt thông tin trực tiếp để đảm bảo tính chính xác? Bạn đang bị mắc kẹt trong chu trình kiểm soát thông tin. 

Ví dụ: hai thành viên trong nhóm của bạn không được liên kết trong một dự án. Thay vì chỉ ra và khuyến khích họ kết nối trực tiếp, bạn lại hỏi riêng từng người. Hậu quả khôn lường là bạn đã tạo ra một silo giao tiếp và một trò chơi điện thoại. Mỗi người nghe thấy thông tin bạn truyền đạt tại thời điểm đó. Và cuối cùng khi họ kết nối về chủ đề này, họ nhận ra rằng mỗi người đều nghe thấy điều gì đó hơi khác nhau và không rõ sẽ phải làm như thế nào. Khuyến khích nhóm trao đổi cởi mở, trực tiếp và làm rõ khi cần thiết.

Khuyến khích các thành viên trong nhóm trao đổi trực tiếp với nhau

  • Sử dụng các cuộc họp nhóm và dự án để truyền đạt thông điệp mà cả nhóm cần nghe.
  • Sử dụng các cuộc họp trực tiếp để tập trung vào các dự án mà cá nhân đang thực hiện.
  • Nếu bạn nghe thấy sự sai lệch hoặc nhầm lẫn giữa các thành viên trong nhóm, hãy chuyển hướng và đề nghị họ kết nối.
  1. Tôi có một nhóm “ăn ý” riêng

Như một lẽ tự nhiên, chúng ta thường có xu hướng nghiêng về phía những người mà chúng ta tin rằng có thể hoàn thành công việc. Mặc dù điều này giúp mọi thứ trở nên “dễ dàng hơn”, nhưng hậu quả khó lường trước được là chúng ta đã tạo ra nhận thức về sự thiên vị. 

Hạn chế sự thiên vị dành riêng cho một nhóm nhất định

Nhóm “người nhà” nhận được tất cả tài nguyên/nhiệm vụ và dường như đã biết trước, còn nhóm “người ngoài” dường như là những người cuối cùng nghe thấy bất cứ điều gì hoặc không có cơ hội làm việc trong các dự án mới. Điều này có thể tạo ra một môi trường nơi những người có khả năng hoàn thành mọi thứ sẽ phải nhận nhiều công việc chồng chất, dẫn đến tình trạng kiệt sức và thất vọng.

  • Khi phân chia công việc, để giảm bớt tính thiên vị có thể xảy ra, hãy thảo luận công việc với nhóm. Hỏi ý kiến xem ai cảm thấy thoải mái khi đảm nhận công việc và ai muốn hỗ trợ để có thêm kinh nghiệm quý báu.
  • Thường xuyên xem xét công việc của mọi người và sẵn sàng phân bổ lại khối lượng công việc khi cần thiết.
  • Khi bạn nghe thấy một nhân viên nói rằng họ đang bị quá tải, hãy tạm dừng và xem xét khối lượng công việc được giao của họ. Có việc gì cần được sắp xếp lại thứ tự ưu tiên hoặc phân công lại không?
  1. Tôi sẽ xử lý xung đột… đại loại.

Thông thường, khi có xung đột (trên thực tế hoặc quan sát thấy), các nhà lãnh đạo có xu hướng lảng tránh. Không phải vì họ không muốn giải quyết mà vì có thể họ không biết cách hoặc họ lo lắng sẽ phá hỏng mối quan hệ. Nó được giải quyết âm thầm theo một cách gây hấn thụ động. 

Xử lý xung đột bằng biện pháp trao đổi trực tiếp với nhau

Ví dụ: bạn có thể chọn tránh xung đột và “xử lý” âm thầm, tránh mặt thành viên trong nhóm, nói xấu anh ta hoặc cô ta với người khác hoặc giao việc cho người khác để tránh tương tác. Hoặc tệ hơn, bạn gây ra xung đột giữa các thành viên trong nhóm và không giúp họ giải quyết rõ ràng. Người có thể được hưởng lợi nhiều nhất từ ​​cuộc trò chuyện không bao giờ lắng nghe ý kiến phản hồi, và hậu quả không lường trước được là bạn đang cướp đi cơ hội học hỏi và phát triển của tất cả các bên từ tình huống này. Và phá hỏng các mối quan hệ cộng tác trong quá trình này.

  • Hãy cư xử tự nhiên với những điều không thoải mái và tập trung vào các cuộc trò chuyện mà bạn đang lảng tránh. Thừa nhận với đối phương rằng bạn không thoải mái với cuộc trò chuyện và bày tỏ mong muốn chân thành để thảo luận mọi chuyện.
  • Tôn trọng sự thật. Chia sẻ quan điểm của bạn, mời người kia chia sẻ quan điểm của họ và gợi mở cuộc trò chuyện để tìm hướng giải quyết.
  • Tạm dừng các giả định khi bạn bước vào cuộc trò chuyện. Mặc dù bạn có thể nghĩ rằng bạn biết lý do tại sao người kia nói hoặc làm điều đó, nhưng bạn thực sự không bao giờ biết được. Hãy để họ chia sẻ quan điểm của họ và cởi mở lắng nghe. Bạn có thể nghe thấy điều gì đó làm thay đổi hoàn toàn quan điểm của bạn.
  • Khi bạn thấy các thành viên trong nhóm tránh xung đột, hãy khuyến khích họ nói chuyện trực tiếp với nhau. Bạn có thể hỗ trợ nếu họ cần giúp đỡ trong cuộc trò chuyện (nhưng chỉ khi họ lâm vào bế tắc).
  1. Chắc chắn có người khác nhìn thấy điều đó và sẽ hành động.

Mỗi hành động của bạn thể hiện điều bạn coi trọng và đại diện cho. Và đôi khi, bạn cần thúc đẩy lòng can đảm của người quản lý để hỗ trợ nhóm và đồng nghiệp (cả chính bạn nữa). 

Hành động đúng lúc để bênh vực đồng nghiệp

Ví dụ, bạn làm gì khi thấy một đồng nghiệp bị đối xử thiếu tôn trọng hoặc một nhà lãnh đạo thể hiện những hành vi không phù hợp với các giá trị của tổ chức? Bạn có chọn không làm gì, cho rằng người khác nhìn thấy và sẽ nói điều gì đó không? Hay bạn cùng tham gia và có một cuộc trò chuyện nghiêm túc về cách làm việc cùng nhau một cách tôn trọng và hiệu quả? Hậu quả không mong muốn của việc không nói gì là bạn đang gửi một thông điệp cho người khác rằng bạn đồng ý và/hoặc bỏ qua cho hành vi đó, ngay cả khi bạn không làm vậy.

  • Khi bạn tự nhủ với bản thân rằng “người khác chắc chắn sẽ nói điều gì đó”, hãy xác minh giả định của bạn. Kiểm tra phong cách lãnh đạo có phù hợp với những gì bạn đang thấy và chia sẻ quan điểm của bạn.
  • Tự hỏi bản thân bạn muốn nhóm của mình được đối xử như thế nào. Nếu hành vi đó không phù hợp với văn hóa và giá trị của tổ chức, hãy thể hiện lòng can đảm của người quản lý và tham gia vào một cuộc trò chuyện nghiêm túc.

Lãnh đạo không phải lúc nào cũng dễ dàng và đôi khi điều khó nhất mà chúng ta có thể làm là phá vỡ vòng tuần hoàn của những hành vi xấu mà chúng ta thấy. Khuyến khích và làm gương giao tiếp cởi mở, công bằng khi phân chia công việc, giải quyết xung đột thay vì lảng tránh và có can đảm để bênh vực cho bản thân và người khác.

Tác giả: Kristy Busija

Nguồn: Forbes

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Thợ học – Phụ nữ lãnh đạo bằng yêu thương

DEHA của chúng ta may mắn là vẫn có nhiều chị em con gái, xinh tươi, giỏi giang làm việc cùng. Thật buồn khổ biết bao khi đi làm mà xung quanh chỉ toàn mấy tên lắm râu (hoặc/và) hôi nách. Dù phụ nữ ít, nhưng tôi phải khẳng định là vai trò của chị em gái trong công ty là vô cùng quan trọng. Họ đều nắm giữ các công việc chủ chốt và tạo ra những ảnh hưởng to lớn trong công ty của chúng ta. Bài này, tôi muốn chia sẻ về vai trò lớn của phụ nữ và hy vọng thông qua đây để kêu gọi sự nỗ lực của chị em trong việc thể hiện bản thân theo cách của mình để tham gia sâu hơn vào việc lãnh đạo và dẫn dắt DEHA chúng mình, góp phần xây dựng tổ chức học tập DEHA.

Đầu tiên, tôi phải khẳng định rằng phụ nữ là những nhà lãnh đạo bẩm sinh. Phụ nữ, được tiến hóa để trở thành lãnh đạo từ cả triệu năm trước. Sâu thẳm trong trí tuệ lãnh đạo của nữ giới là một phương thức lãnh đạo độc đáo: “Lãnh đạo bằng yêu thương”.

Phụ nữ là những nhà lãnh đạo bẩm sinh

Khác với cánh mày râu, suốt ngày bia rượu và khoe mẽ năng lực bản thân, cạnh tranh với nhau để thể hiện vai trò dẫn dắt, phụ nữ không dùng những kĩ năng đó. Từ cổ đại, gia đình, bộ tộc đã được lãnh đạo bởi những người phụ nữ, chứ không phải là đàn ông như bây giờ. Chính phụ nữ đã đề ra các yêu cầu, họ luôn nói rõ mình muốn gì “em muốn bữa ăn ấm cúng và đầy đủ”, thách thức năng lực: “… và phải có anh ăn cùng cả gia đình” và giải quyết các khó khăn “…anh có mệt không? em abc cho anh bớt mệt nhé?”.

Nếu chúng ta thấy lời lẽ trên đây là đùa cợt thì chúng ta đã nhầm nhé, đó là các thực hành quản trị của những nhà lãnh đạo lão luyện. Hàng trăm cánh rừng bị đốn lấy gỗ làm giấy viết ra các quy tắc này đi sau những công trình nghiên cứu của ông này lão nọ, nhưng các học giả đã chưa bao giờ dừng lại để nhìn thấy cách mà vợ và mẹ mình lãnh đạo một gia đình, đưa ra yêu cầu, thách thức, ủng hộ và tháo gỡ khó khăn để các ông bố và chúng ta có thể thực thi và ra các quyết định tốt, đưa gia đình mình tiến lên phía trước.

Là một lãnh đạo mẫu mực, không chức quyền, người lãnh đạo nữ nhường hết các danh tiếng cho đấng mày râu. Chỉ nhận phần công lao nhỏ bé của mình mà ta tạm gọi là “Buông rèm nhiếp chính”. Thử ngẫm nghĩ lại cho kĩ mà xem, có quyết định lớn nào trong cuộc đời của chúng ta mà không có ảnh hưởng từ những người phụ nữ? Ai là người thúc giục chúng ta trưởng thành và có ích cho xã hội? Ai là người khiến chúng ta từ bỏ thói ăn chơi nhậu nhẹt để tập trung vào sự nghiệp? Ai là người khiến chúng ta phải ngày đêm suy nghĩ để có chỗ đứng trong xã hội? Ai là người khiến chúng ta mang tài sản về cho gia đình?

Phía sau thành công của một người đàn ông là môt người phụ nữ tuyệt vời

Nếu không có phụ nữ chúng ta sẽ mất đi hết mục đích và nhanh chóng lụi tàn. Có một hội chứng mà các nhà khoa học đã quan sát được trong những môi trường không có phụ nữ. Rõ ràng nhất là môi trường không gian vũ trụ, nơi mà hầu như chỉ có những nhà khoa học nam giới mới có đủ sức khỏe để tham gia. Ở đó, các nhà du hành nam giới đã bị một chứng uể oải lạ kì. Họ mất hết động lực, trở nên dễ nhiễm bệnh, mệt mỏi bất chấp mọi nỗ lực của các nhà tâm lí. Cho đến khi người ta đưa các nhà du hành là nữ giới lên làm việc cùng, kì lạ thay, mọi triệu chứng đều biến mất, các nhà du hành nam giới trở nên khỏe mạnh, vui vẻ và sung sức. Sự việc kì lạ này khiến cho các quốc gia có ngành vũ trụ buộc phải đào tạo và đưa các nhà du hành nữ giới vào các trạm không gian, nhất là những chuyến làm việc dài ngày. Chỉ cần sự xuất hiện của họ, mọi việc sẽ vào nền nếp, đó đích thị là sức mạnh của nhà lãnh đạo, khi mà sự có mặt của họ làm tăng động lực và sức mạnh cho tổ chức. Vấn đề ở đây, tôi tin chắc rằng, không chỉ là chuyện hoóc-môn, mà thông qua giao tiếp với phụ nữ, những nhà lãnh đạo bẩm sinh, nam giới tìm được động lực và sức khỏe.

Nữ giới từ lâu đã phụ trách hoạt động tuyển dụng, tìm nhân sự phù hợp với “tầm nhìn” tổ chức của họ, đào tạo phát triển con người, xây dựng và thiết kế cấu trúc tổ chức, xây dựng các cơ chế giao tiếp, tìm kiếm sự đồng thuận trong tổ chức. Phía sau thành công của một người đàn ông là môt người phụ nữ tuyệt vời. Người phụ nữ đó có thể là mẹ, là vợ, hoặc đơn giản chỉ là người bạn thân, đôi khi là một nhân tình. Dù là vai trò nào, tiến hóa đã cung cấp cho họ năng lực bản năng để hoàn thành những sứ mệnh lãnh đạo phức tạp bậc nhất trong giới tự nhiên.

Cũng chính nữ giới là những người giúp chúng ta nhận biết ra các thách thức, khó khăn và cũng chính họ giúp ta tháo gỡ chúng. Bữa cơm ngon cùng sự dịu dàng của họ làm ta khỏe mạnh và phấn chấn, sau một đêm ngủ ngáy đầy đủ, chúng ta trở nên thông minh và sáng tạo hơn để ra những quyết định quan trọng. Cách thức suy nghĩ đa dạng và tập trung nhiều vào rủi ro của họ cũng khiến chúng ta có cái nhìn bao quát, khiến cho những thợ săn phải suy tính trong điềm tĩnh, cân nhắc mọi thiệt hơn.

Phụ nữ lãnh đạo thông qua giao tiếp 

Tiện cũng xin chia sẻ với độc giả DEHA một câu chuyện. Khi tôi và Quỳnh chủ tịt làm một bài test về quản lí dự án, chúng tôi đã rất sốc khi được biết rằng, hầu hết thời gian (90%) của nhà quản lí là dành cho việc giao tiếp. Và, các bạn đã biết tại sao phụ nữ lại cần nói và nói nhiều rồi chứ? Bởi vì mẹ tự nhiên đã trao cho họ năng lực đó, họ giao tiếp, họ lãnh đạo.

Cách thức lãnh đạo bằng yêu thương của nữ giới khiến họ chịu nhiều đánh giá không công bằng. Trong thế giới của lũ khỉ chỉ biết leo cây, bơi lặn giỏi như cá voi là chỉ được xem là một loại hải sản. Cánh đàn ông đánh giá kết quả làm việc của phụ nữ thông qua các tiêu chí của mình. Phải lập trình giỏi, code phải nhanh, tư duy cộng trừ phải tốt là quan điểm của cánh thợ gõ leo cây. Vai trò và cách xử lí vấn đề của phụ nữ đa dạng và phức tạp hơn rất nhiều lần mấy dòng code miên man đó. Vấn đề lớn ở chỗ, chúng ta thường xem nhẹ vai trò lãnh đạo của phụ nữ và bản thân phụ nữ, một cách bản năng của nhà lãnh đạo, cũng nhún nhường và để lại sân khấu cho cánh đàn ông múa may loạn xạ. Vì xem thường vai trò lãnh đạo của phụ nữ, nên thế giới mới có chiến tranh, chúng độc giả có thể tìm hiểu thêm luận điểm này ở rất nhiều tài liệu nghiên cứu chính thống.

Thực tế chỉ rõ, phụ nữ trong DEHA có mức độ tập trung vào công việc cao độ, làm việc chăm chỉ hơn, tuân thủ qui trình, qui định tốt hơn, giải quyết các vấn đề bền bỉ hơn, coi trọng tổ chức hơn và mức độ chân thành gắn bó cao gấp hàng chục lần cánh đàn ông. Trong 5 năm hành sự của DEHA, tôi chỉ mới chứng kiến rất ít ỏi phụ nữ nhảy việc, 1 trong số đó là vì bị bố mẹ bắt về quê lấy chồng. Trên thế giới, nhiều phụ nữ nắm quyền lãnh đạo quan trọng và họ chứng tỏ năng lực số một không thể bị vượt qua.

Thủ tướng Đức Angela Merkel là một ví dụ rõ ràng nhất. Trong các hội nghị các nước phát triển, bà là phụ nữ lãnh đạo hiếm hoi, lãnh đạo một đất nước phát triển. Đất nước của bà là đất nước gần như duy nhất có thặng dư ngân sách chính phủ. Thay vì tập trung vào vay mượn, nước Đức ngày nay có nền tài chính ổn định, dồi dào chính phủ tập trung và tăng hiệu quả của đầu tư, thay vì mở rộng đầu tư dàn trải và thiếu quản lí, chính sách của bà có thể xem là vô cùng độc đáo và mang lại kết quả thực sự đáng ngưỡng một với môt nước Đức cực kì phát triển và chứng minh được năng lực lãnh đạo nhà nước thông qua việc giải quyết dịch bệnh COVID vừa qua.

Các nữ lãnh đạo nổi tiếng của thế giới

Bây giờ, bàn chút về DEHA chúng mình. Hãy xem xét xem vai trò lãnh đạo của nữ giới trong gia đình của chúng ta ở đâu? Bao nhiêu phụ nữ được giao quyền lãnh đạo chủ chốt và đóng góp của họ đang như thế nào?

Về bản chất, chúng ta khá coi thường công sức của nữ giới, luôn xem việc sinh nở của phụ nữ như là một gánh nặng cho tổ chức, thiếu hỗ trợ và đào tạo họ (ưu tiên thấp hơn hẳn so với cánh mày râu rảnh rang không có việc gì làm), trong khi thời gian của họ ít hơn hẳn đàn ông. Từ tấm bé, phụ nữ đã được dạy rằng (bởi những lũ đàn ông) phải ngon, ngoan, ngu thì mới hạnh phúc được, khiến họ mất tự tin và dễ kiểm soát. Trong doanh nghiệp, họ cũng bị chèn ép (ẩn và hiện) và được ghi nhận rất thấp so với cùng một kết quả của đàn ông.

Tôi xin nhấn mạnh rằng, việc này có thể không phải là chủ ý của chúng ta, nhưng chúng ta có thể thay đổi. Việc đầu tiên, chắc chắn chúng ta phải nỗ lực gia tăng tỉ lệ nữ giới trong công ty bằng chính sách tuyển dụng (ví dụ, tuyển thẳng lập trình viên là nữ), gia tăng việc đào tạo (thông qua ngân sách ưu tiên cho nữ giới), hướng dẫn các lãnh đạo, nam giới DEHA về cách giao tiếp và đánh giá nữ giới.

Việc này thì có liên quan gì đến hoạt động học tập? Thực tế, tôi nhận thấy rằng, phụ nữ học tập hiệu quả hơn đàn ông. Việc này thể hiện rất rõ trong các môi trường học tập ở ghế nhà trường. Rõ ràng là, môi trường học tập thì phụ nữ hiệu quả hơn, còn môi trường cạnh tranh (và chính trị) thì phụ nữ ít xuất hiện hơn. Một môi trường học tập là môi trường cho phép cả tổ chức liên tục mở rộng năng lực của mình, thay vì tập trung vào cạnh tranh và chính trị. Vì thế sự tiến bộ và vai trò của phụ nữ là một chỉ báo đơn giản nhất cho thấy hiệu quả của việc xây dựng tổ chức học tập, nơi mà con người được đánh giá thông qua việc mở rộng năng lực, hơn là thông qua việc múa may quay cuồng trên sân khấu.

Tác giả: Hoàng Phan Bảo Trung

Nguồn: Deha’s Blog

Related Posts
Làm người tử tế: Làm sếp, suy nghĩ cho tử tế

Làm sếp tử tế thì nhiều vấn đề lắm. Tuy nhiên, tôi nghĩ rằng với sếp đôi khi không quan Read more

Khung năng lực nhà quản lý thế kỷ XXI NeoManager

Chương trình đào tạo quản lý mới - NeoManager trang bị khung năng lực bài bản giúp các nhà quản Read more

Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Forbes Coaches Council: 14 yếu tố phá hủy nỗ lực xây dựng và gắn kết đội nhóm

Các hoạt động team-building, khi được thực hiện đúng cách, là một cách tuyệt vời để thúc đẩy tinh thần và sự tin tưởng của nhân viên. Tuy nhiên, đôi khi những hoạt động này có thể tồi tệ hơn là không hiệu quả đơn thuần; “team-building” có thể trở thành một thảm họa thực sự nếu các nhà lãnh đạo không biết cách lập kế hoạch và triển khai các hoạt động này một cách hợp lý.

Có một số thành phần quan trọng cần thiết để đảm bảo sự thành công của các hoạt động team-building. Trớ trêu thay, một số điều mà các nhà lãnh đạo cố tình lựa chọn để kết hợp cuối cùng lại phản tác dụng trong việc củng cố đội nhóm. Dưới đây, 14 thành viên của Forbes Coaches Council, hội đồng các chuyên gia tư vấn về phát triển kỹ năng lãnh đạo và sự nghiệp, thảo luận về một số yếu tố không hữu ích, dù xuất phát từ chủ đích tốt, có thể phá hủy các hoạt động team-building và những gì các nhà lãnh đạo có thể làm để tránh được những vấn đề này.

  1. Dồn ép vào các tình huống không thoải mái

Việc “ép buộc” nhân viên vào những tình huống mà họ cảm thấy không thoải mái có thể đi ngược lại với tinh thần xây dựng nhóm. Trước tiên, các nhà lãnh đạo nên thăm dò ý kiến ​​của nhóm để tìm ra các hoạt động mà họ cảm thấy thoải mái, có nhiều sự kiện team-building chứa đựng các mối quan tâm của nhân viên và tạo ra các hoạt động tự chọn. – Luke Feldmeier, Online Leadership Training – Career and Leadership Accelerator for Engineers.

Ông Luke Feldmeier, Online Leadership Training – Career and Leadership Accelerator for Engineers

  1. Ít xuất hiện và giao tiếp kém

Ít xuất hiện và giao tiếp kém có thể phá hủy một đội nhóm. Hãy hiện diện và giao tiếp một cách có chủ đích. Làm điều này để nhóm của bạn thấy rằng bạn là người luôn hiện diện và giao tiếp tốt cũng như để thể hiện mong đợi của tất cả các thành viên trong tổ chức. Nếu bạn có xu hướng hướng nội nhiều hơn, hãy cố ý sắp xếp thời gian để hiện diện và thời gian để yên tĩnh nạp năng lượng. – Natasha Charles, Intuitive Coaching with Natasha Charles.

Bà Natasha Charles, Intuitive Coaching with Natasha Charles

  1. Xây dựng hoạt động nhóm dành riêng cho một thành viên

Xây dựng hoạt động team-building dành riêng cho một người trong nhóm không bao giờ là vui vẻ và có thể nhanh chóng biến thành một trải nghiệm khó chịu. Nếu bạn đang nghĩ đến việc phát triển cách thức mới để cả nhóm có thể xích lại gần nhau, hãy thử thảo luận với từng thành viên trước khi chốt ý tưởng để không ai cảm thấy bị bỏ rơi hoặc bị đánh giá bởi sở thích bên ngoài công việc của họ! – Felice Tilin, GroupWorksConsulting LLC.

  1. Thiếu các mục tiêu có tính kết nối rõ ràng

Team-building được thiết kế để xây dựng lòng tin và nâng cao mối quan hệ trong nhóm. Điều cần tránh ở đây là giả định mọi người đều cùng chung mục đích trong tâm trí và các mô hình tinh thần phù hợp. Thông thường, các thành viên trong nhóm được kỳ vọng sẽ thể hiện cái tôi và mong muốn tốt nhất của họ — những điều không nên được coi là hiển nhiên. Do đó, việc xây dựng các mục tiêu có tính kết nối rõ ràng là rất quan trọng. Nếu không, dễ có nguy cơ gây lãng phí thời gian. – Thomas Lim, Singapore Public Service, SportSG.

Ông Thomas Lim, Singapore Public Service, SportSG

  1. Dẫn dắt bằng cái tôi và thiếu sự nhạy cảm

Những nhà lãnh đạo thực hiện tất cả các hoạt động team-building có thể ảnh hưởng không tốt đến trải nghiệm này. Sự nhạy cảm là yếu tố quyết định thành công. Cái tôi quá lớn có thể phá hủy việc xây dựng lòng tin trong các hoạt động nhóm, vì vậy các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng thừa nhận những vấp ngã trong sự nghiệp của họ, khiêm tốn chia sẻ hiểu biết của họ và thể hiện sự sẵn sàng học hỏi và phát triển theo quan điểm của người khác. Những người tổ chức phải chuẩn bị cho các nhà lãnh đạo động lực này. – Anne Jacoby, Spring Street Solutions Co.

Bà Anne Jacoby, Spring Street Solutions Co

  1. Khuyến khích cạnh tranh không lành mạnh

Cạnh tranh không lành mạnh có thể làm suy yếu đáng kể mục tiêu của các hoạt động team-building, tùy thuộc vào những gì bạn đang cố gắng hoàn thành. Bắt đầu với sự hiểu biết rõ ràng về mục tiêu của bạn, sau đó tạo ra một trải nghiệm sẽ giúp nhân viên của bạn phát triển những kỹ năng đó, sự thấu hiểu mong muốn hoặc mối quan hệ tin cậy sâu sắc. Sau đó, hãy đảm bảo tạo dựng cơ hội cho các cuộc trao đổi cá nhân và nhóm.  – Jonathan H. Westover, Utah Valley University & Human Capital Innovations, LLC.

Ông Jonathan H. Westover, Utah Valley University & Human Capital Innovations, LLC

  1. Giao tiếp thiếu hiệu quả và không đủ thông tin

Một trong những điều có thể phá hoại sự thành công của các hoạt động team-building là việc giao tiếp thiếu hiệu quả hoặc không đủ thông tin trước sự kiện. Hãy dành thời gian để hỏi ý kiến của các thành viên trong nhóm về những điều họ muốn trải nghiệm cùng nhau — chẳng hạn như đưa ra ba gợi ý để họ lựa chọn. Cho phép họ bày tỏ sở thích và tôn trọng lựa chọn của họ sẽ củng cố lòng tin và sự gắn kết. – Vered Kogan, Momentum Institute.

Bà Vered Kogan, Momentum Institute

  1. Lẫn lộn giữa ‘Làm việc nhóm’ với ‘Xã giao’

Do bản chất của các hoạt động trong quá trình team-building, đừng nhầm lẫn giữa “làm việc nhóm” với “xã giao”. Việc buộc nhân viên phải liên hệ với những người mà họ chỉ muốn coi như đồng nghiệp có thể làm gia tăng căng thẳng trong đội nhóm thay vì mang lại sự đoàn kết. – Andre Shojaie, City of Montreal.

Ông Andre Shojaie, City of Montreal

  1. Phán xét và/hoặc đánh giá những người tham gia

Các hoạt động team-building thành công là những kinh nghiệm được chia sẻ và nên kết hợp giữa ba yếu tố: vui vẻ, hợp tác và xây dựng kỹ năng. Không có gì phá hỏng tâm trạng hơn cảm giác bạn đang bị đánh giá hoặc bị phán xét. Đảm bảo rằng các thành viên biết điều này và cảm thấy thân thiết, kết nối với nhau ở mọi giai đoạn của hoạt động là rất quan trọng. – Rittu Sinha, The Balanced Bandwagon.

Bà Rittu Sinha, The Balanced Bandwagon

  1. Tập trung vào cạnh tranh thay vì làm việc cùng nhau

Tập trung vào cạnh tranh thay vì làm việc cùng nhau làm giảm hiệu quả của hoạt động team-building. Tôi đã thấy các nhà lãnh đạo có thiện chí thiết lập các hoạt động team-building, chẳng hạn như đua xe go-kart hoặc mô tô nước. Thật không may, chỉ một số ít thành viên thích thú các hoạt động này, trong khi phần lớn các thành viên trong nhóm xin rút. – Sandy Schwan, Evolving Strategies LLC.

Bà Sandy Schwan, Evolving Strategies LLC

  1. “Nhét mọi người vào hộp và dán nhãn cho họ”

“Tránh nhét mọi người vào hộp và dán nhãn”. Sử dụng bản đánh giá tính cách là một công cụ tuyệt vời để giúp nhóm hiểu được sở thích hoặc “điểm xuất phát” của nhau nhưng tuyệt đối không được sử dụng để “gắn nhãn” các thành viên trong nhóm là X hoặc Y. Làm như vậy, bạn không thể nắm bắt được hết vẻ đẹp và sự phong phú trong tính cách của mỗi người. Thay vào đó, hãy sử dụng nó như một công cụ để bạn có thể kết nối hiệu quả hơn với mọi người. – Kristy Busija, Next Conversation Coaching, LLC.

  1. Không thể thêm (hoặc từ chối) bất kỳ thành viên nào trong nhóm

Điều “không nên” quan trọng khi tham gia các hoạt động team-building là không thể thêm (hoặc từ chối) bất kỳ thành viên nào trong nhóm tham gia các hoạt động. Tôi thường thấy các nhà lãnh đạo đầu tư vào team-building nhưng bản thân họ lại không tham gia. Bất kỳ suy nghĩ “cái này dành cho họ, chứ không phải cho chúng tôi” sẽ phá hoại tinh thần xây dựng nhóm. Các nhà lãnh đạo cao cấp nhất của đội nhóm phải tham dự và tích cực tham gia. – Jeff Klubeck, Get A Klu, Inc.

Ông Jeff Klubeck, Get A Klu, Inc

  1. Tổ chức hoạt động team-building vào cuối tuần hoặc ngày lễ

Ngay cả các hoạt động team-building tốt nhất được tổ chức trong các khách sạn hoặc khu nghỉ dưỡng đẹp nhất cũng không thành công nếu diễn ra vào cuối tuần hoặc ngày lễ. Vì vậy, đừng bao giờ tổ chức các hoạt động team-building vào ngày không phải ngày làm việc. Ngay cả khi bạn đưa nhân viên của mình đến một địa điểm độc lạ và cho họ tắm mình trong các món ăn ngon, rượu đắt tiền sau các hoạt động, họ cũng không muốn hy sinh một ngày nghỉ cho việc đó. – Vinesh Sukumaran, Vinesh Sukumaran Consulting.

Ông Vinesh Sukumaran, Vinesh Sukumaran Consulting

  1. Không tham gia vì những phiền toái nhỏ nhặt bên ngoài

Bởi vì chúng ta đang sống trong một thế giới của sự sao nhãng cả trong công việc lẫn cuộc sống cá nhân, đôi khi những điều nhỏ nhặt thường chính là thứ ảnh hưởng đến việc tham gia hoạt động team-building của các thành viên. Trừ khi chuẩn bị đi vào rừng, bạn có thể cần đặt điện thoại di động vào một cái thùng ở cửa để tập trung vào team-building. Cố gắng không để thành viên trong nhóm rời khỏi bởi bất kỳ sự phân tâm nào không phải là trường hợp khẩn cấp thực sự. Hãy tham gia. – John M. O’Connor, Career Pro Inc

Ông John M. O’Connor, Career Pro Inc

Nguồn: Forbes

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

6 tư duy giải quyết vấn đề trong thời đại biến động không ngừng

Ngay cả những vấn đề khó hiểu nhất cũng có giải pháp hoặc kết quả tốt hơn cả những gì đã đạt được trước đó. Đây là cách những người giải quyết vấn đề tốt nhất “bẻ khóa”.

Những người giải quyết vấn đề tốt được tạo ra, không phải được sinh ra. Đó là những gì chúng tôi đã phát hiện sau nhiều thập kỷ giải quyết vấn đề với các nhà lãnh đạo trong các lĩnh vực kinh doanh, phi lợi nhuận và chính sách. Những nhà lãnh đạo này học cách áp dụng một tư duy đặc biệt cởi mở và tò mò, đồng thời tuân thủ một quy trình có hệ thống để giải quyết ngay cả những vấn đề khó hiểu nhất. Họ là những người giải quyết vấn đề tốt trong mọi hoàn cảnh. Và khi hoàn cảnh không chắc chắn lên đến đỉnh điểm, cũng là lúc họ đang ở thời kỳ xuất sắc nhất.

6 cách tiếp cận củng cố lẫn nhau giúp họ thành công: (1) luôn tò mò về mọi yếu tố của vấn đề; (2) là một người không theo chủ nghĩa cầu toàn, có khả năng thích ứng cao với sự mơ hồ; (3) có tầm nhìn toàn diện về thế giới, để nhìn qua nhiều lăng kính; (4) theo đuổi hành vi hiện tại và liên tục thử nghiệm; (5) khai thác trí tuệ tập thể; và (6) thực hành “show and tell”

Mô hình 6 tư duy giải quyết vấn đề

Đây là cách họ làm điều đó.

1. Luôn tò mò

Như bất kỳ bậc cha mẹ nào cũng biết, những đứa trẻ bốn tuổi luôn hỏi không ngừng. Hãy nghĩ về những tràng “câu hỏi tại sao” bất tận khiến trẻ nhỏ rất thích thú — và không ngừng nghỉ. Đối với những đứa trẻ, mọi thứ đều mới mẻ và cực kỳ không chắc chắn. Nhưng chúng đang thực hiện sứ mệnh khám phá và chúng quyết tâm tìm ra mọi thứ. Và chúng rất giỏi! Sự tò mò cháy bỏng đó là lý do tại sao chúng ta có những chiếc kệ cao và những chai lọ có nắp chống trẻ em.

Khi bạn đối mặt với sự không chắc chắn hoàn toàn, hãy nhớ đến đứa trẻ bốn tuổi của bạn hoặc kết nối với đứa trẻ bốn tuổi trong bạn. Không ngừng hỏi, “Tại sao lại như vậy?” Thật không may, ở đâu đó giữa trường mầm non và phòng họp, chúng ta có xu hướng ngừng hỏi. Bộ não của chúng ta hiểu được số lượng lớn các điểm dữ liệu bằng cách áp đặt các mô hình đã hoạt động hiệu quả với chúng ta và những người khác trong quá khứ. Đó là lý do tại sao một kỹ thuật đơn giản, đáng được sử dụng khi bắt đầu giải quyết vấn đề, chỉ đơn giản là tạm dừng và hỏi tại sao các điều kiện hoặc giả định lại như vậy cho đến khi bạn đi đến gốc rễ của vấn đề.

Sự tò mò là động cơ của sáng tạo

Những thành kiến ​​tự nhiên của con người trong quá trình ra quyết định, bao gồm thiên kiến xác nhận, thiên vị sẵn có và hiệu ứng “mỏ neo”, thường khiến chúng ta đóng chặt phạm vi giải pháp quá sớm. Các giải pháp tốt hơn – và sáng tạo hơn – đến từ sự tò mò về phạm vi rộng hơn của các câu trả lời tiềm năng.

Một gợi ý đơn giản từ tác giả kiêm nhà kinh tế học Caroline Webb để thúc đẩy sự tò mò trong việc giải quyết vấn đề của nhóm là đặt một dấu chấm hỏi đằng sau các giả thuyết ban đầu hoặc câu trả lời đầu tiên của bạn. Thủ thuật nhỏ này đem lại hiệu quả đáng kinh ngạc: nó có xu hướng khuyến khích nhiều hướng giải pháp và đặt trọng tâm, một cách chính xác, vào việc thu thập bằng chứng. Chúng tôi cũng thích các phiên luận đề/phản đề, hoặc đội đỏ/đội xanh, trong đó bạn chia một nhóm thành các đội đối lập để tranh luận về các câu trả lời ban đầu — thông thường, các kết luận truyền thống hơn có nhiều khả năng đến từ một khuôn mẫu thông thường. Tại sao giải pháp này tốt hơn? Tại sao không phải là giải pháp đó? Chúng tôi nhận thấy rằng các kết quả tốt hơn đến từ việc chấp nhận sự không chắc chắn. Sự tò mò là động cơ của sáng tạo.

2. Chấp nhận sự mơ hồ — và luôn khiêm tốn!

Khi nghĩ đến những người giải quyết vấn đề, nhiều người trong chúng ta có xu hướng hình dung về một người đĩnh đạc và xuất sắc. Chúng ta có thể tưởng tượng ra một người có trí tuệ bậc thầy có thể biết cô ấy đang làm gì và tiếp cận vấn đề một cách có chủ đích. Tuy nhiên, trên thực tế, hầu hết các cách giải quyết vấn đề tốt đều phải trải qua rất nhiều lần thử sai. Chúng ta hình thành các giả thuyết, đưa vào dữ liệu, sau đó đưa ra và tinh chỉnh (hoặc loại bỏ) phỏng đoán ban đầu về câu trả lời. Trên hết, điều này đòi hỏi việc chấp nhận sự không hoàn hảo và sự mơ hồ — và giác quan của một con bạc về xác suất.

Thế giới thực có mức độ không chắc chắn cao. Thực tế mở ra như là sản phẩm phức tạp của các sự kiện ngẫu nhiên và phản ứng của con người. Tác động của COVID-19 chỉ là một ví dụ: chúng ta giải quyết các tác động về kinh tế và sức khỏe của đại dịch này, cũng như các tương tác phức tạp của chúng mà hầu như không có hiểu biết gì trước đây. Chúng ta phải cảm thấy thoải mái với việc ước tính xác suất để đưa ra quyết định đúng đắn, ngay cả khi những phỏng đoán này không hoàn hảo. 

Thế giới thực chứa đựng rất nhiều sự không chắc chắn

Thật không may, chúng tôi có rất nhiều bằng chứng cho thấy con người không phải là những nhà thống kê trực quan giỏi. Các phỏng đoán dựa trên bản năng có thể rất sai lầm. Đó là lý do tại sao một trong những chìa khóa để hoạt động trong những môi trường không chắc chắn là sự khiêm tốn nhận thức, mà Erik Angner định nghĩa là “nhận thức rằng kiến ​​thức của chúng ta luôn mang tính tạm thời và chưa hoàn thiện — và nó có thể cần được xem xét dựa trên bằng chứng mới.” 

Để chấp nhận chủ nghĩa không hoàn hảo với sự khiêm tốn nhận thức, hãy bắt đầu bằng những giải pháp thách thức chứa đựng sự chắc chắn. Bạn có thể làm điều đó theo cách tốt nhất bằng cách đặt những câu hỏi như “Chúng ta phải tin điều gì để điều này là đúng?” 

Điều này làm xuất hiện các giả định ngầm về khả năng xảy ra và giúp việc đánh giá các lựa chọn thay thế trở nên dễ dàng hơn. Khi mức độ không chắc chắn cao, hãy xem liệu bạn có thể thực hiện những bước đi nhỏ hoặc thu thập thông tin với chi phí hợp lý để đưa ra một bộ giải pháp hay không. Nguồn cung cấp kiến ​​thức hoàn thiện đang thiếu hụt, đặc biệt là đối với các vấn đề xã hội và kinh doanh phức tạp. Chấp nhận sự không hoàn hảo có thể giúp giải quyết vấn đề hiệu quả hơn. Thực tế đó là điều bắt buộc trong các tình huống có mức độ không chắc chắn cao, chẳng hạn như khi bắt đầu quá trình giải quyết vấn đề hoặc trong trường hợp khẩn cấp.

3. Có tầm nhìn toàn diện

Những người giải quyết vấn đề tốt thường có một điểm chung là nhận thức toàn diện. Hãy coi điều này giống như việc mở rộng khẩu độ đối với một vấn đề hoặc xem xét qua nhiều lăng kính. Mục tiêu là để nhìn xa hơn những hình thức quen thuộc mà bộ não nhận dạng khuôn mẫu của chúng ta muốn tập hợp các nhận thức tương tự. Bằng cách mở rộng khẩu độ, chúng ta có thể xác định các mối đe dọa hoặc cơ hội nằm ngoài tầm nhìn ngoại vi.

Học cách nhìn nhận vấn đề dưới nhiều lăng kính

Bí quyết để phát triển tầm nhìn toàn diện là “hướng ra bên ngoài” thay vì bên trong khi đối mặt với các vấn đề không chắc chắn và cơ hội. Lấy hệ sinh thái rộng lớn hơn làm điểm khởi đầu. Điều đó sẽ khuyến khích bạn nói chuyện với khách hàng, nhà cung cấp hoặc tốt hơn là những người chơi trong một ngành hoặc không gian khác nhưng có liên quan. 

Trải qua hành trình của khách hàng với tư duy thiết kế cũng là một cách hiệu quả khác để có được cái nhìn 360 độ về một vấn đề. Nhưng hãy lưu ý: khi những người ra quyết định phải đối mặt với các khung thời gian hoặc nguồn lực bị hạn chế, họ có thể phải thu hẹp khẩu độ và đưa ra một câu trả lời chặt chẽ, thông thường.

4. Theo đuổi hành vi hiện tại

Hành vi hiện tại là những gì thực sự xảy ra tại một thời điểm và địa điểm, không phải là những hành vi tiềm năng hoặc dự đoán. Những vấn đề phức tạp không dễ dàng bị chinh phục. Nhưng điều đó sẽ không thể ngăn cản những người giải quyết vấn đề khám phá dấu hiệu về các khía cạnh của giải pháp hay tiến hành các thí nghiệm để kiểm tra giả thuyết. Bạn có thể coi cách tiếp cận này là tạo dữ liệu thay vì chỉ tìm kiếm những gì đã được thu thập trước đó. Điều này rất quan trọng đối với việc thâm nhập thị trường mới — hoặc tạo ra thị trường mới. Nó cũng rất hữu ích nếu bạn cảm thấy việc “gặm nhấm” dữ liệu cũ chỉ dẫn đến các giải pháp cũ rích.

Để giải quyết tốt vấn đề cần trải qua nhiều lần thử sai

Hầu hết các nhóm giải quyết vấn đề mà chúng tôi tham gia đều rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan giữa sự không chắc chắn và phức tạp, đôi khi còn kết hợp tạo thành “những vấn đề tồi tệ” thực sự. Đối với các công ty có tham vọng giành chiến thắng trong một phân khúc mới nổi – chẳng hạn như ô tô điện hoặc xe tự hành, nơi thị trường chưa được thiết lập đầy đủ – thì việc giải quyết vấn đề tốt thường liên quan đến việc thiết kế các thử nghiệm để giảm bớt các yếu tố không chắc chắn chính chứ không chỉ dựa vào dữ liệu có sẵn. 

Mỗi động thái (chẳng hạn như mua IP hoặc mua lại một nhà cung cấp linh kiện) và mỗi thử nghiệm (bao gồm cả các thử nghiệm đang thực hiện) không chỉ cung cấp thêm thông tin để đưa ra quyết định mà còn xây dựng các năng lực và tài sản hỗ trợ các bước tiếp theo. Theo thời gian, các thử nghiệm của họ, bao gồm cả liên doanh và mua lại, sẽ dẫn đến mục tiêu hoặc từ bỏ mục tiêu. Các tổ chức giải quyết vấn đề có thể tự “khởi động” vào những không gian mới có mức độ không chắc chắn cao, xây dựng thông tin, tài sản nền tảng và sự tự tin khi họ thực hiện các bước hướng về phía trước.

Những người giải quyết vấn đề chấp nhận rủi ro tìm ra hướng giải quyết bằng cách không ngừng thử nghiệm. Tư duy bắt buộc để trở thành một người thử nghiệm liên tục phù hợp với quan niệm “thất bại sớm” trong các công ty khởi nghiệp. Điều đó có nghĩa là bạn tạo ra sản phẩm và nhanh chóng nhận được sự xác nhận hoặc từ chối của khách hàng thông qua các thử nghiệm beta và việc chào giá thử. 

Đừng coi việc thiếu dữ liệu bên ngoài là trở ngại — đó thực sự có thể là một món quà, vì dữ liệu có thể mua được hầu như chỉ đáp ứng nhu cầu thông thường và đối thủ cạnh tranh của bạn cũng dễ dàng có được. Các thử nghiệm riêng cho phép bạn tạo dữ liệu của riêng mình; điều này cung cấp cho bạn thông tin chi tiết mà những người khác không có. Nếu thử nghiệm khó (hoặc không đúng nguyên tắc), hãy tìm các “thử nghiệm tự nhiên” ở các địa điểm tương tự.

5. Khai thác trí tuệ tập thể và trí tuệ của đám đông

Chris Bradley, đồng tác giả của cuốn sách “Strategy Beyond the Hockey Stick”, nhận xét rằng “thật sai lầm khi nghĩ rằng trong đội của bạn sở hữu những người thông minh nhất. Họ không có ở đó. Họ luôn luôn ở một nơi khác.” 

Họ cũng không cần phải ở đó nếu bạn có thể tiếp cận với trí tuệ của họ thông qua các phương thức khác. Trong một thế giới luôn thay đổi, nơi các hoàn cảnh có thể phát triển không thể đoán trước, tìm kiếm nguồn lực từ đám đông (crowdsourcing) mời những người thông minh nhất trên thế giới làm việc với bạn. 

Tận dụng trí tuệ tập thể để tìm kiếm các giải pháp mới

Tất nhiên, tìm kiếm nguồn lực từ đám đông có thể hữu ích khi tư duy thông thường mang lại các giải pháp quá tốn kém hoặc không hoàn thiện với thách thức hiện tại, tuy nhiên nó cũng tồn tại những hạn chế nhất định. Tìm kiếm nguồn lực từ đám đông tốt cần có thời gian để thiết lập, có thể tốn kém và có thể tiết lộ cho đối thủ cạnh tranh về kế hoạch của bạn. 

Hãy cẩn thận với những chi phí tiềm ẩn, chẳng hạn như vô tình tiết lộ thông tin và phải sàng lọc một lượng lớn các gợi ý không liên quan, kém chất lượng để tìm ra viên ngọc quý hiếm của một giải pháp.

Chấp nhận rằng bạn có thể rút ra những kinh nghiệm và kiến ​​thức chuyên môn đa dạng khác với kiến ​​thức của mình. Bắt đầu với các phiên “bão não” bao gồm những người bên ngoài nhóm của bạn. Hãy thử các cuộc thi tìm kiếm nguồn lực từ đám đông rộng hơn để tạo ra ý tưởng. Hoặc tập trung tìm hiểu sâu để khám phá những insight ẩn trong dữ liệu của bạn mà các phương pháp thông thường chưa tìm ra. Vòng thông tin bạn truy cập càng rộng thì các giải pháp càng mới mẻ và sáng tạo.

6. Thực hành “Show and Tell” để thúc đẩy hành động

Chúng tôi bắt đầu danh sách với một tư duy liên quan đến trẻ em, và bây giờ chúng tôi quay trở lại với trẻ em, với “Show and Tell”. Đây là một hoạt động ở trường tiểu học. Nó thường không liên quan đến việc giải quyết vấn đề, nhưng có thể thu hút sự quan tâm của bạn. Trên thực tế, cách tiếp cận này rất quan trọng để giải quyết vấn đề. “Show and Tell” là cách bạn kết nối khán giả của mình với vấn đề, sau đó vận dụng kết hợp giữa logic và niềm tin để hành động.

Show and Tell thúc đẩy hành động của người ra quyết định

Tư duy “Show and Tell” nhằm đưa những người ra quyết định vào phạm vi giải quyết vấn đề mà bạn đã tạo ra. Ví dụ, một nhóm nghiên cứu của Tổ chức Bảo tồn Thiên nhiên đã trình bày một đề xuất kêu gọi một tổ chức từ thiện hỗ trợ phục hồi các rạn san hô hàu. Trước khi thuyết trình, nhóm đã mang 17 xô nhựa đựng nước vào phòng họp và đặt chúng xung quanh. Khi các nhân viên của tổ chức bước vào phòng, họ ngay lập tức muốn biết những chiếc xô này dùng để làm gì. Nhóm nghiên cứu giải thích rằng việc phục hồi các rạn san hô hàu giúp cải thiện nhanh chóng chất lượng nước vì mỗi con hàu lọc được 17 xô nước mỗi ngày. Nguồn cá được cải thiện và cũng có thể thu hoạch hàu để làm kinh tế. Những người ra quyết định đã được đưa vào phạm vi giải quyết vấn đề thông qua “Show and Tell”. Họ đã phê duyệt khoản tài trợ đề xuất và thích thú với việc trở thành một phần trong quá trình giải quyết vấn đề.

Để thực hành “Show and Tell” tốt hơn, hãy bắt đầu bằng cách làm rõ về hành động bắt nguồn từ quá trình giải quyết vấn đề và các phát hiện của bạn: ý tưởng chủ đạo cho sự thay đổi. Sau đó, tìm cách trình bày logic của bạn một cách trực quan để phương hướng giải quyết có thể được tranh luận và chấp nhận. Trình bày lý luận theo logic cũng như cảm xúc và chỉ ra lý do tại sao hành động được ưu tiên mang lại sự cân bằng hấp dẫn giữa rủi ro và phần thưởng. Nhưng đừng dừng lại ở đó. Giải thích rõ ràng, chi tiết những rủi ro của việc không hành động, điều thường có chi phí cao hơn so với những hành động không hoàn hảo.

Tư duy của những người giải quyết vấn đề tốt cũng quan trọng như phương pháp mà họ sử dụng. Một tư duy khuyến khích sự tò mò, chấp nhận sự không hoàn hảo, tầm nhìn toàn diện về vấn đề, tạo ra dữ liệu mới từ các thí nghiệm và trí tuệ tập thể, đồng thời thúc đẩy hành động thông qua cách kể chuyện hấp dẫn tạo ra những khả năng hoàn toàn mới trong bối cảnh biến động khôn lường. Tất nhiên, những cách tiếp cận này có thể hữu ích trong nhiều trường hợp, đặc biệt là trong những thời điểm có nhiều bất ổn.

Tác giả: Charles Conn, Robert McLean

Nguồn: McKinsey

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Làm việc theo nguyên lý

Nguyên lí là một từ được dùng rộng rãi, có lẽ do nhiều người thấy nó quan trọng. Nhẽ ra nguyên lí phải có tính khách quan (tức là cái gốc, không thể bỏ được), nhưng hầu hết các thứ được gọi là nguyên lí lại có tính tương đối, không đầy đủ và có tính bối cảnh.

Nguyên lý là “kim chỉ nam” cho cuộc đời bạn

Vì thế có thể gọi chúng là hệ “tiên đề” hay các “giả định” của ai đó. Khi đã gọi nguyên lí theo nghĩa giả định (assumptions) thì tức là niềm tin cơ bản, miễn phán xét đúng sai. Ta sẽ làm theo nó, chấp nhận nó, và tự nguyện để nó điều khiển mình. Và do đó, nó rất quan trọng và có tầm ảnh hưởng lớn tới cuộc sống của ta. Số lượng nguyên tắc thường không nhiều. Nhưng nó “cứng”, vượt thời gian. Cho nên, nếu có một danh sách nguyên lí đủ tốt, nó giúp ta làm việc linh hoạt trong bối cảnh. Nó giúp ta “lấy cái bất biến để ứng phó với cái biến động đa dạng”.

Nhiều người thông thái đã cất công đúc rút và kiểm nghiệm ra các bộ nguyên lí của riêng mình. Một số được đẽo gọt và kiểm chứng qua thời gian với nhiều bối cảnh đa dạng, một số thì không. Một số được viết ra, một số chỉ được truyền miệng.

Ví dụ, đời làm việc năng động của Inamori Kazuo giúp ông đưa ra được một “triết lí” ngắn gọn và hữu hiệu để làm nền tảng cho một lối sống tích cực (Xem bản tóm tắt ở đây). Nó được viết ra, lưu truyền rộng rãi và có cơ hội tốt để kiểm chứng tính hữu hiệu. Thử xem những gợi ý của ông để có một cuộc đời viên mãn và làm việc cho tốt:

  1. Thành quả là do tích số của tư duy, nhiệt tình và năng lực
  2. Tư duy thế nào, cuộc đời ra thế ấy
  3. Luôn nuôi những giấc mơ đầy tham vọng, và bỏ toàn tâm toàn ý sống với giấc mơ ấy.
  4. Luôn xác định rõ mục đích sống. Phải mài rũa tâm trí, mở rộng tâm hồn.
  5. Hãy sống đúng đắn với tư cách của một con người. Đừng quên những bài học được dạy từ tiểu học: không nói dối, trung trực, không lừa gạt người khác, không tham lam.
  6. Phục vụ những điều tốt đẹp hơn của nhân loại và thế giới với tâm thức vị tha.
  7. Sống phản tỉnh mỗi ngày, để xem xét từng hành vi, sửa lỗi và cải thiện.
  8. Sống nghiêm túc từng giây phút mỗi ngày.
  9. Sống với động cơ không ích kỉ, và đức hạnh.
  10. Sống với một trái tim thuần khiết và nồng ấm.
  11. Luôn yêu công việc của bạn, không kể đó là việc gì.
  12. Không nề hà những việc tẻ nhạt
  13. Luôn sáng tạo trong công việc
  14. Hãy là “trung tâm của cơn lốc” với sáng kiến và cam kết hết mình.
  15. Ra quyết định đúng đắn, không ích kỉ
  16. Bám sát hiện địa, hiện vật để giải quyết vấn đề
  17. Làm hết sức mình vì đồng nghiệp
  18. Không ngừng vươn tới sự hoàn hảo
  19. Chỉ mua những gì chúng ta thật cần, đúng lúc
  20. Nắm bắt vấn đề thật đơn giản, ngay cả khi đối mặt với những thứ phức tạp

Ông Inamori Kazuo là tác gia quan trọng của quản trị hiện đại

Nhìn quanh, tôi nhận ra phần lớn người đọc bộ “nguyên lí” này thấy nó gần gũi và dễ đồng tình. Nhưng cũng có vài người có thể không đồng ý với một trong các điểm kể trên. Họ có thể thấy phần còn lại hữu dụng thì có thể bỏ đi vài chỗ, hoặc sửa đi cho vừa với lối nghĩ của bản thân. Nếu ai đó bỏ gần hết thì tức là hệ tư duy của người đó rất khác so với Inamori. Lúc đó, họ sẽ đi tìm những bộ “bí kíp” khác.

Nhìn rộng ra, bộ nguyên lí trên đây có thể coi là một tập hợp các giả định để gây dựng nên một tập hợp người có nền tảng nguyên tắc giống nhau về lối nghĩ lối sống. Nó tạo ra một cộng đồng văn hóa chung niềm tin, chung hệ giá trị, chung quy ước. Sẽ rất có ích khi một cộng đồng được gắn kết xoay quanh những yếu tố văn hóa chia sẻ như thế này.

Trên đường học hỏi của mình, ta sẽ bắt gặp nhiều “guru”, những “cao thủ”, những “danh nhân”, với nhiều bộ “nguyên lí khác”. Họ sẽ có những lời khuyên, trong số đó là các “nguyên lí”. Câu hỏi được đặt ra là có nên theo hay không, theo cái gì và không theo cái gì?

Từ quan điểm hành dụng (pragmatic), chúng ta xem xét nó có hữu ích không bằng cách đặt câu hỏi: nếu tin và làm theo thì thế nào? Giả sử nếu tuân thủ nguyên tắc “sống với trái tim thuần khiết và nồng ấm” thì thế nào? Cuộc sống ta có tốt đẹp lên không, thế giới quanh ta có tốt đẹp lên không? Nếu tuân thủ “phục vụ những điều tốt đẹp hơn với tâm thức vị tha”, thì thế nào? Nó có mang lại cuộc sống hạnh phúc viên mãn không? Cân nhắc xong, ta có thể có một danh sách “nguyên lí” của riêng mình. Thời gian tiếp theo là dành cho chứng nghiệm. Bạn sẽ phải sống với những nguyên lí này, và quan sát tác dụng của chúng.

Nguyên lý làm nền tảng cho một lối sống tích cực

Tôi cũng thử phác thảo về bộ nguyên lí tối giản của mình “Để làm việc cho tốt”, nó sẽ hao hao như thế này:

  1. Luôn yêu công việc của bạn, dù đó là việc gì.
  2. Có thái độ tốt, công việc sẽ tốt, kể cả những việc rất tẻ nhạt.
  3. Cách bắt đầu một công việc tốt là tìm cách giải quyết vấn đề của chính mình.
  4. Đặt được bài toán hay, sẽ có lời giải hay.
  5. Làm cho vấn đề thật đơn giản, ngay cả khi nó rất phức tạp
  6. Là “chủ sở hữu” của sáng kiến và cam kết hết mình, và sống ở thể chủ động (proactive).
  7. Bám sát thực tiễn để ra quyết định hiệu quả.
  8. Ra quyết định đúng đắn, không ích kỉ
  9. Sáng tạo không ngừng
  10. Cải tiến liên tục, vươn tới sự hoàn hảo
  11. Nghỉ ngơi cũng quan trọng không kém bận rộn.
  12. Khi đã mất hứng với một công việc, nghĩa vụ cuối cùng là bàn giao lại cho người có nhiệt tình và khả năng.

Nguyên tắc của bạn để làm việc cho tốt gồm những gì?

Tác giả: Dương Trọng Tấn

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more