4 bí kíp để trở thành một người sếp tốt được mọi nhân viên yêu quý

Người sếp tốt là yếu tố cần thiết quyết định đến sự hài lòng của nhân viên và việc giữ chân nhân viên ở lại. Thực hành 4 thói quen này có thể giúp tăng cường ưu thế lãnh đạo đó.

Người sếp tốt quyết định đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên

Các nhà quản lý đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi sự hài lòng của nhân viên được đặt lên hàng đầu trong cuộc đua thu hút và giữ chân nhân tài hiện nay. Theo nghiên cứu của McKinsey, trên thực tế, một trong những yếu tố hàng đầu mà các nhân viên viện dẫn làm lý do nghỉ việc trong Làn sóng tiêu hao lực lượng lao động (Great Attrition) là họ cảm thấy không được quản lý của mình coi trọng.

Ngược lại, những người tại các tổ chức có quan hệ nhân viên-quản lý tốt chia sẻ rằng mức độ hài lòng với công việc của họ cao hơn đáng kể: Trong số những người nói rằng quan hệ quản lý là “rất tốt”, 74% cho biết họ rất hoặc hoàn toàn hài lòng trong công việc của mình, so với chỉ 15% của những người nói rằng quan hệ là “rất tệ”.

Vô số nghiên cứu cũng cho thấy mối liên hệ thực nghiệm giữa sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh như lòng trung thành của khách hàng và lợi nhuận. Một phân tích tổng hợp quy mô lớn cho thấy các đơn vị kinh doanh có sự gắn kết của nhân viên ở phần tư top đầu đạt được tỷ suất lợi nhuận hoạt động cao hơn 1-4 điểm phần trăm so với các đơn vị ở phần tư dưới cùng.

Nhưng để trở thành một người sếp tốt không hề dễ dàng — một nghiên cứu cho thấy chỉ 10% người thiên bẩm sở hữu tất cả đặc điểm cần thiết để trở thành một nhà quản lý giỏi. Nhiều lời khuyến khích dành cho các nhà lãnh đạo cũng bị lệch lạc; nghiên cứu cho thấy rằng một số nhà lãnh đạo thậm chí có thể đạt được vị trí của họ bằng cách tự cho mình là trung tâm, tự kiêu, tự luyến và thao túng tâm lý.

Ngược lại, các yếu tố cơ bản của mối quan hệ nhân viên-quản lý tốt cũng giống như bất kỳ mối quan hệ con người nào khác: tin tưởng lẫn nhau, khuyến khích, đồng cảm và giao tiếp tốt.

Bất kể người quản lý nào cũng có thể trở thành một nhà quản lý tốt hơn, từ đó, đóng một vai trò thiết yếu trong việc nâng cao mức độ hạnh phúc tại nơi làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Có thể bắt đầu với bốn thực hành mang tính nhân văn đơn giản sau đây.

1. Sự đồng cảm, lòng trắc ẩn và sự nhạy cảm

Một người quản lý thực sự quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên có xu hướng tìm hiểu về điều đó. Một câu hỏi chân thành như: “Hôm nay bạn thế nào?” tạo cơ hội cho nhân viên nêu vấn đề và cảm thấy an toàn khi họ làm điều đó. Hơn nữa, sự hiếu kỳ và lòng trắc ẩn thường đi đôi với nhau. Nghiên cứu cho thấy rằng khi nhân viên cảm nhận được lòng trắc ẩn hoặc lòng tốt từ người lãnh đạo, họ sẽ trung thành hơn. Lòng trung thành sau đó cũng sẽ mang lại hiệu suất tốt hơn trong công việc.

Người sếp tốt thấu hiểu và đồng cảm với nhân viên

2. Lòng biết ơn

Cử chỉ đơn giản như cảm ơn mọi người là hành động đôi bên cùng có lợi: Không mất gì cả và mọi người đều cảm thấy tốt hơn. Nhận được lời cảm ơn khiến mọi người cảm thấy có giá trị. Tán dương những thành tựu nhỏ giúp mọi người đối mặt với những thách thức lớn hơn và tạo động lực tích cực khiến mọi người đều muốn làm việc tốt hơn nữa. Nhưng đừng lạm dụng nó. Mọi người có thể biết khi nào sếp và lãnh đạo cấp cao của họ chỉ làm theo kịch bản mà không thực sự có ý nghĩa như những gì họ nói. Rèn luyện khả năng cảm nhận lòng biết ơn chân thật và thể hiện điều đó một cách chân thành.

Tán dương nhân viên tạo động lực tích cực trong công việc

3. Tính tích cực 

Đưa ra phản hồi tích cực xây dựng sự tự tin của nhân viên và gia tăng các hành vi tốt. Sự quan tâm tích cực vô điều kiện — thực hành thừa nhận các cảm xúc, hạn chế sự phán xét và đưa ra sự trợ giúp — thúc đẩy động lực và độ tin cậy. Ngoài ra, sự quan tâm tích cực là yếu tố quan trọng để phát triển ý thức tự chủ và năng lực của cá nhân, trực tiếp mang lại hạnh phúc và sức khỏe tốt hơn.

4. Nhận thức và tự chăm sóc bản thân 

Các nhà lãnh đạo trước tiên phải tự giúp mình trước khi họ có thể làm điều tương tự cho người khác. Khi bị căng thẳng hoặc lo lắng cao độ, bạn khó có thể cảm thông, biết ơn và lạc quan. Việc trở thành một người quản lý tích cực hỗ trợ và nhân ái sẽ dễ dàng hơn đối với những người nhận thức được và có sự bình yên với trạng thái bên trong của chính họ. Công thức để tự chăm sóc bản thân sẽ khác nhau đối với mỗi người, nhưng thường có những điểm chung như chú ý đến chế độ ăn uống, tập thể dục, thời gian thư giãn và giấc ngủ. Đối với nhiều người, các thực hành chánh niệm hoặc thiền định khác cũng là những nguồn sức mạnh phục hồi.

Nhà quản lý trước tiên phải biết tự chăm sóc bản thân

Thật vậy, những hành động nhỏ bé thường có giá trị nhiều hơn những thay đổi lớn hơn về cấu trúc. Một khía cạnh tích cực của làm việc từ xa là nó đã giúp chúng ta nhìn nhận đồng nghiệp của mình trước tiên như những con người bình thường thông qua việc chúng ta có cơ hội nhìn thấy nhà cửa, gia đình và cuộc sống của họ. Điều đó hiệu quả theo cả hai cách, với việc nhân viên cũng có thể nhìn thấy một mặt đời thường hơn của quản lý. Người quản lý biến những thực hành này thành thói quen hằng ngày có thể gia tăng sự hài lòng của nhân viên đồng thời bản thân họ cũng trở nên tốt hơn — và hạnh phúc hơn.

Tác giả: Tera Allas, Bill Schaninger

Nguồn: McKinsey

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Làm người tử tế: Làm sếp, suy nghĩ cho tử tế

Làm sếp tử tế thì nhiều vấn đề lắm. Tuy nhiên, tôi nghĩ rằng với sếp đôi khi không quan trọng lắm hành vi mà quan trọng nhất là thái độ. Sếp nghĩ gì thì mới quan trọng, còn sếp làm gì, đôi khi lại không quan trọng lắm. Có người sếp rất “vô tâm” không quan tâm gì đến “công ty” cả. Thực ra đằng sau sự vô tâm đó là ý đồ, hắn muốn kéo mình ra khỏi các hoạt động trong công ty để mọi người khác có cơ hội thể hiện. Công ty cần phải là công ty của mọi người, mỗi người đều chung tay vào chứ không phải là công ty của các sếp.

Người làm sếp quan trọng nhất là thái độ

Do có sự phức tạp trong hành vi và thái độ của người làm sếp, bài này tôi sẽ chỉ viết về những điều cải thiện thái độ của sếp. Viết về hành vi thì nhiều vô khối, nhưng viết về thái độ thì tôi nghĩ có lẽ chỉ cần làm thật tử tế ba điều quan trọng nhất.

Điều đầu tiên mà sếp cần hiểu, kính thưa các sếp, là tổ chức này do ai mà ra. Tôi kịch liệt phản đối ý tưởng các tổ chức do khách hàng mà ra, hoặc do nhà đầu tư mà ra. Ý tưởng đó là suy nghĩ vị lợi, vì đồng tiền, vì cái lợi.

Thực tế chứng minh rằng, công ty là một tập hợp các “con người – nhân viên” cùng nhau cộng tác và chịu trách nhiệm để đạt được một tầm nhìn chung. Khách hàng không có, nhân viên sẽ kiếm. Lỗi nhiều, nhân viên sẽ sửa. Dự án thất bại, nhân viên mất việc. Tiền không có, nhân viên không được trả lương. Công ty có mệnh hệ gì, nhân viên luôn là người đầu tiên phải chịu hậu quả, không phải các sếp mà cũng không phải khách hàng.

Ở chiều ngược lại, khi công ty ăn nên làm ra, chất lượng sản phẩm tốt, khách hàng là người đầu tiên hưởng lợi, các sếp là người được nhận tiền, còn nhân viên… còn lâu mới tới lượt. Công ty hưởng lợi từ việc nhận được giá trị thặng dư do nhân viên tạo ra.

Làm sếp hãy vì nhân viên mà hành động

Trên đây là sự thật trắng trợn mà các sếp luôn giấu kín, bị nhiều tấm màn hoa mĩ che phủ. Các sếp luôn ca thán về sự khổ, về việc tự tử của các ông đấy. Khách hàng luôn la hét om sòm về mức độ quan trọng của họ. Nhưng, thứ nhất, khách hàng là người đầu tiên rời bỏ công ty nếu công ty có vấn đề, thứ hai, sếp là người cuối cùng bị mất việc nếu trách nhiệm không hoàn thành, nhân viên có muốn cũng không tự tử được.

Nhân viên chính là người “trên thuyền”, chứ không phải là ai khác. Và các sếp cần biết rằng, nhân viên chính là người “cùng thuyền” với mình. Cho dù nhân viên không phải ai cũng thật tốt đẹp, nhưng họ chính là những người sát cánh cùng các sếp. Vậy, các sếp cần quý mến và tôn trọng họ. Tôn trọng ý tôi nói ở đây là tôn trọng cả cái chưa tốt của nhân viên. Đó là một phần không thể thiếu của “con người”. Hãy quan tâm đến xu hướng, chấp nhận (chứ không phải bỏ qua) những vấn đề tiểu tiết.

Bất kì ai cũng có thể thành thiên tài, thiên thần, hay cái gì đó đại loại vậy. Nhưng bất kì thiên thần nào cũng có thể là qủy dữ. Nếu dồn họ vào những hoàn cảnh khác nhau.

Làm sếp hãy vì nhân viên mà hành động, đó là ưu tiên số một. Ưu tiên quan trọng nhất của cuộc đời làm sếp. Sếp tử tế, phải tử tế với nhân viên của mình trước đã.

Điều thứ hai, là các sếp cần học thuộc lòng câu hỏi: Lợi ích kinh doanh của hoạt động này là gì? Đây là “la bàn” cho mọi quyết định của các sếp, trong tất cả mọi việc. Chừng nào chưa rõ về lợi ích kinh doanh, chưa hình dung ra, chưa nhìn thấy được, chưa đong đếm được thì… không cần làm gì cả.

Lợi ích kinh doanh là “la bàn” cho mọi quyết định của sếp

Một câu hỏi: “Thế tôi cứ ngồi không à?”. Trả lời: “Tất nhiên, đôi khi ngồi không còn mang lại nhiều lợi ích hơn là làm với sự ngu dốt”. Mục tiêu của chúng ta là tạo nên hạnh phúc và chuyển giao chúng, chúng ta sẽ có “lợi ích kinh doanh” khi thực hiện việc đó.

Tôi thấy rất nhiều sếp cứ loay hoay làm vô khối việc, việc gì cũng làm, vì lẽ “làm sếp phải bận chứ”. Thế là ngu dốt, với lại chỉ khi nào công ty xập xệ thì các sếp mới bận. Hầu hết việc các kiểu sếp đó làm, chỉ vì mục đích thoả mãn cái tôi, cái hình ảnh “nguy hiểm” – không có tao công ty này sẽ chết, chứ không vì mục tiêu kinh doanh.

Một số sếp lại loay hoay, “không biết có nên làm việc này không nhỉ?”. Tôi thấy thế là các sếp xao nhãng mục tiêu kinh doanh của công ty. Không lấy hoạt động kinh doanh là la bàn cho tư duy của mình.

Một công ty chỉ tốt khi và chỉ khi tất cả mọi người đều tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu kinh doanh, loại bỏ những điều có hại cho việc kinh doanh. Làm sếp tử tế phải là nhà kinh doanh tử tế.

Điều cuối cùng, làm sếp là phải viết. Đọc câu này, chắc có người tự hỏi: “Lạ nhỉ! Viết lách thì liên quan gì đến thái độ?”. Tôi muốn nói đến thái độ với việc viết.

Làm sếp là phải viết lách

Viết lách là hoạt động tự soi xét lại bản thân. Ta có thể dùng gương để soi xét dung nhan, ta có thể dùng viết để soi xét bản thân mình. Soi xét bản thân dù rất quan trọng, nhưng chỉ là một hệ quả của việc viết. Tôi muốn nhấn mạnh với các sếp rằng, viết cần là một mục đích, chứ không phải chỉ là phương tiện.

Viết lách chính là một cách để chúng ta “chuyển giao giá trị” đến nhân viên. Viết lách còn là một cách để chúng ta “đào tạo và chỉ dẫn” cho nhân viên. Viết lách sẽ lưu giữ giá trị của chúng ta. Viết lách biến những điều xa xôi thành một “tờ giấy”. Khi mà công ty tri thức đang trở thành xu thế tất yếu, thì viết lách chính là một phương pháp biến tri thức hành “hiện”.

Năng lực viết, là năng lực phản ánh rõ ràng nhất để phân biệt giữa một người sếp tài năng và tụi làm ăn phọt phẹt. Viết mà còn không ra hồn, thì làm sếp được ai?

Nói chung thì, nếu những điều này được làm tử tế, tôi thấy sếp chả còn gì phải bận tâm. Một người sếp nghĩ vì nhân viên, làm việc vì lợi ích kinh doanh, tích luỹ đầy tri thức thì có thể tối kê cao gối mà ngủ. Nhân viên sẽ vui, công ty sẽ thành công, mà công việc sẽ ngày càng hanh thông thuận lợi. Nói thì dễ vậy, nhưng mà làm được vậy tử tế khó lắm lắm thay. Đi từ tư duy, đến hành động vẫn còn là một khoảng cách dài nữa. Nhưng dù sao thì mọi con đường đều bắt đầu với một bước chân thôi các sếp ạ.

Tôi viết bài này với tư cách là một sếp có hơn 5 năm kinh nghiệm làm nhân viên.

Tác giả: Hoàng Phan Bảo Trung

Nguồn: Deha’s Blog

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Henry Mintzberg nói gì về việc làm của nhà quản lí

Henry Mintzberg sinh năm 1939, giáo sư Đại học McGill ở Canada. Người ta ấn tượng với Mintzberg bởi những quan sát sâu sắc về công việc của nhà quản lí trong nhiều năm, bắt đầu từ luận án tiến sĩ cho tới các cuốn sách rất sâu sắc về nghề quản lí như “Managers Not MBAs”, “Managing”. Mô hình về 10 vai trò quản lí (managerial roles) của ông như một hòn đá tảng đóng góp vào hiểu biết về management hiện đại.

Câu hỏi quan trọng hàng đầu chính là câu hỏi này: Nhà quản lí quản lí như thế nào? Biết được “việc làm” của nhà quản lí, ta sẽ biết rõ hằng ngày phải làm gì, cần năng lực gì để làm việc đó, có cách để bổ khuyết hoặc chuẩn bị để hoàn thành nhiệm vụ.

Lưu ý, chữ “nhà quản lí” ở đây chỉ một đối tượng rất rộng, từ cấp độ supervisor (giám sát viên) chỉ có 1 nhân viên cấp dưới, cho đến CEO một tập đoàn lớn.

Mintzberg viết trong “Simply Managing” rằng nhà quản lí phải làm việc với đơn vị của mình, phần còn lại của công ty, và phần phía ngoài của công ty. Họ sẽ phải làm việc trên ba nhóm việc chính Thông tin (Information Plane), Công tác nhân sự (People Plane) và trực tiếp Hành động (Action Plane). Như trong hình.

Mô hình Simply Managing

Nhóm việc thông tin tức là làm gì? 

  • Là Định khung (Framing): nhận ra mục đích của công việc, xác định vấn đề và các chiến lược, để thiết lập bối cảnh cho mọi người làm việc trong đơn vị;
  • Là Lập lịch (Scheduling): đưa cái kết quả framing vào cuộc sống: xác định cái cần làm, cách sử dụng nguồn lực và sự tự do mình có được để thực hiện những việc đó;
  • Là Giao tiếp (Communicating): xử lí thông tin, lắng nghe, quan sát, cảm nhận và nói;
  • Là Kiểm soát (Controlling): định hướng hành vi của cấp dưới thông qua việc đưa ra và duy trì cá chỉ dẫn, mệnh lệnh, quy trình, thủ tục, quy tắc trong công việc.

Nhà quản lý “quản lý” đội ngũ thông qua thông tin

Với việc thực hiện chức năng thông tin, nhà quản lí đóng vai trò như là hệ thần kinh (nerve system) của đơn vị. Trong mô hình của Mintzberg, nhà quản lóng ba vai trò khi thực hiện chức năng liên quan đến thông tin gồm: Disseminator (người phân phối thông tin), Spokeperson (Phát ngôn viên), và Monitor (Người giám sát). Thông qua thông tin mà họ “quản lí” đội ngũ của mình.

Nhóm việc Nhân sự gồm những gì?

Khác với chức năng thông tin, với chức năng nhân sự, nhà quản lí làm việc với Con người. Khi làm việc Lãnh đạo, mục tiêu là khiến người khác làm việc. Lưu ý, người thực chiến để tạo ra kết quả ở đây là người khác (nhân viên của chị ta và những người khác), không phải bản thân nhà quản lí. Quản lí tức là giúp đơn vị đạt kết quả bằng sự nỗ lực của người khác (của cả đơn vị). Do vậy, vai trò Lãnh đạo (Leader) thể hiện rõ định nghĩa này. Với chức năng thông tin đã nói bên trên, cuối cùng cũng là để hỗ trợ người khác làm việc và đạt kết quả.

Nhà quản lý dẫn dắt đội ngũ bên trong và liên kết với bên ngoài 

Nhà quản lí làm việc với con người theo hai cách: dẫn dắt đội ngũ bên trong và liên kết với con người bên ngoài.

  • Dẫn dắt đội ngũ bên trong (Leading) có bốn việc chính: nhà quản lí giúp cho năng lượng của mọi người được dồn cho công việc và đạt mục tiêu (vai trò Motivator); giúp đỡ từng cá nhân phát triển (vai trò Coach); xây dựng và duy trì nhóm  làm việc hiệu suất cao (Team builder và Team Player); gây dựng và bồi đắp văn hóa.
  • Kết nối (Linking): tạo một mạng lưới liên kết với cá nhân hoặc các nhóm bên ngoài đơn vị của mình. Các nhóm, câu lạc bộ, tổ chức xã hội. Để làm gì? để hỗ trợ công việc của nhóm (vai trò Liason– người kết nối). Ta có thể có một từ khác cho công việc này: Networking. Để làm được việc kết nối hiệu quả, thì nhà quản lí phải hiện diện (vai trò Figurehead– Người hiện diện), phải thu thập thông tin từ bên ngoài, thuyết phục họ trợ giúp, thúc đẩy những nỗ lực của đơn vị mình; phải chia sẻ thông tin và ảnh hưởng. Đơn vị của mình không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ nếu không thể xây dựng được một kết nối tốt với phần còn lại của tổ chức và cả bên ngoài.

Nhóm việc làm Hành động gồm những gì? 

Là hành động (Doing) và Đối mặt với vấn đề (Dealing). Nhiệm vụ cuối cùng là để “get it done” – xử lí vấn đề, hoàn thành công việc. Nhà quản lí phải tham dự vào các dự án chứ không đứng ngoài, khi có vấn đề là xắn tay vào cùng anh em giải quyết. Mấu chốt không phải là công ty có vấn đề hay không, mà là cách đối mặt và xử lí các vấn đề ấy như thế nào khi nó diễn ra (vai trò Disturbance Handler). Do đó mà việc hành động sẽ quyết định tới hiệu quả cuối cùng. Đấy là hành động ở bên trong đơn vị mà chị ta quản lí.

Nhà quản lý phải xắn tay vào làm việc cùng đội ngũ

Ở bên ngoài đơn vị, đó là câu chuyện thương lượng, lôi kéo, gây dựng liên minh để hỗ trợ những nỗ lực bên trong (vai trò Negotiator) Khi hành động, nhà quản lí phải đưa ra các quyết định (như một Entrepreneur để tìm các cơ hội mới, giải pháp mới sáng tạo), hoặc phân bổ lại nguồi lực (Resource Allocator).

Nhìn vào mô hình này của Mintzberg, ta sẽ thấy nhà quản lí hiện ra không phải là một người chỉ biết chỉ tay năm ngón, cũng không phải là người chỉ biết hô hào khẩu hiệu, mà còn phải dấn thân vào những việc cụ thể khi cần thiết, biết xuất hiện khi cần, và có khả năng kết nối nguồn lực và con người để cùng đội ngũ đạt được mục tiêu chung. Trong chức năng của nhà quản lí, có cả những việc tưởng chừng lặt vặt (chức năng thông tin), những việc tưởng chừng khó chịu và hơi quá cụ thể (xử lí vấn đề cùng anh em), hay những công việc có vẻ phí thì giờ (networking…). Nhưng đây có lẽ là cái nhìn đầy đủ và toàn diện về công việc một nhà quản lí cần phải làm để hoàn thành nhiệm vụ. Mintzberg không có ý khuyến khích “micro-managing” (quản lí quá chi li), nhưng ông cũng phản đối cực lực chuyện “macro-leading” (chỉ biết hô hào và ‘thổi bóng bay’). 

Tác giả: Dương Trọng Tấn

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

5 đặc điểm quyết định làm nên một đội nhóm chiến thắng: Bài học từ môn bóng bầu dục Mỹ

Mùa giải NCAA và vòng loại trực tiếp NFL năm 2022 đã mang đến sự phấn khích cho những người hâm mộ bóng bầu dục. Ngay cả những người không hâm mộ cuồng nhiệt cũng đồng ý rằng các trận đấu năm nay là một trong những mùa giải hay nhất mà họ từng chứng kiến. Sự phấn khích và hồi hộp thật không thể (nào) tin được; một số trận đấu vô cùng “cân não”, khi đội thắng chỉ được xác định trong giây cuối cùng của hiệp đấu chính thức hoặc trận đầu tiên của hiệp phụ. Trong khi chỉ có một đội đi tiếp, tỷ số cuối cùng không nói lên tất cả. Mỗi đội vẫn là người chiến thắng vì họ đã chơi như những nhà vô địch và thể hiện năm thuộc tính quan trọng của một đội chiến thắng.

Mỗi đội đều là người chiến thắng vì họ đã chơi như nhà vô địch

Khi tôi và con gái tham dự giải đấu Rose Bowl, chúng tôi nghĩ rằng bóng bầu dục không thể tốt hơn được nữa. Ngay lập tức được mệnh danh là một trong những giải bóng bầu dục đại học hay nhất từ ​​trước đến nay, sự hồi hộp, kịch tính, căng thẳng, thất vọng, tất cả đều được làm nổi bật với những trận đấu phấn khích trong suốt bốn quý. Sau đó đến vòng loại trực tiếp NFL, và chuyến đi tàu lượn siêu tốc bắt đầu lại từ đầu. Quả là một thời kỳ huy hoàng với người hâm mộ – được thưởng thức những màn trình diễn tuyệt vời về việc sát cánh cùng nhau như một đội chiến thắng – tất cả hòa làm một!

Các đội nhóm kinh doanh có thể học hỏi nhiều điều từ thế giới bóng bầu dục. Dưới đây là năm thuộc tính quan trọng của một đội có thể áp dụng cho cả bóng bầu dục và kinh doanh.

  1. Niềm tin 

Trong kinh doanh, cũng như trong thể thao, các thành viên trong nhóm phải tin tưởng vào chính mình. Niềm tin là mỏ neo của thành công. Mỗi thành viên phải hiểu lý do tại sao và tự tin vào bản thân là điều tối quan trọng để đạt được kết quả mong muốn. Khi được phỏng vấn, nhiều cầu thủ đã dẫn giải với niềm tin rằng họ là cầu thủ phù hợp với nhiệm vụ và khi có cơ hội, họ sẽ chuyển hóa. Một số người tuyên bố, “Tôi biết tôi có thể khiến điều đó xảy ra khi đến lúc cần thể hiện.” Để trở thành một đội chiến thắng, các thành viên phải tin tưởng vào sứ mệnh, biết họ xứng đáng với vị trí của mình và cảm thấy mình thuộc về. Hãy tin tưởng vào bản thân và đội nhóm.

Hãy tin tưởng bản thân và đội nhóm

  1. Luyện tập

Luyện tập là điều cơ bản để đứng đầu trò chơi. Các thành viên trong nhóm nói về việc luyện tập để trở thành người giỏi nhất. Đào tạo để rèn luyện kỹ năng của họ cho các vai trò được chỉ định và nỗ lực của họ thể hiện qua màn trình diễn của đội trong các trận đấu. Họ đã được chuẩn bị tốt và đủ linh hoạt để triển khai một lối chơi đã được điều chỉnh khi chiến thuật trận đấu thay đổi. Nguyên tắc luyện tập tương tự cũng được áp dụng trong một tổ chức. Mọi người phải hiểu cơ chế vị trí của họ và chuyển giao trong suốt khoảng thời gian biến động. Luyện tập sẽ hoàn thiện trình độ triển khai của bạn và cho phép bạn linh hoạt khi cần thiết.

  1. Sự kiên cường

Như tôi đã đề cập, các trận đấu kết thúc với tỷ số chênh lệch đến giây cuối cùng. Một số tỷ số đã lên tới trên 70 điểm giữa hai đội. Khi trận đấu có vẻ ảm đạm với một trong hai đội, họ vẫn không bỏ cuộc. Mỗi đội đều chơi để giành chiến thắng đến cùng với quyết tâm “còn nước còn tát” cho đến khi kết thúc!” Sự kiên cường đó cũng chính là điều tạo nên những công ty vĩ đại. Khi tình hình có vẻ ảm đạm đối với các công ty như IBM, Staples, FedEx, JC Penney và nhiều công ty khác, họ vẫn có thể phục hồi một phần nhờ vào sự bền bỉ của đội ngũ nhân viên. Sự kiên cường không nên bị đánh giá thấp.

Hãy luôn chiến đấu tới cùng

  1. Khao khát

Trong cả kinh doanh và bóng bầu dục, khi bạn tham gia một đội, mục tiêu là đạt được mục tiêu chung của cả đội; nhưng các thành viên cũng có những mong muốn cá nhân. Mỗi đội đều có đam mê và quyết tâm giành chiến thắng trong các trận đấu đó. Tuy nhiên, mỗi cầu thủ lại có động lực riêng để thúc đẩy ham muốn của họ, như là giấc mơ bị trì hoãn, một trận thua gần đây, khiến ai đó tự hào hay bất cứ mục tiêu cá nhân nào; tuy nhiên, để đội thành công, các thành viên phải có khát khao chiến thắng. Trích lời tác giả Les Brown, “bạn phải khát khao.”

  1. Tin cậy

Các cầu thủ tin tưởng huấn luyện viên phát triển chiến lược trận đấu và trao đổi với các trưởng nhóm, tiền vệ chính về cách hướng dẫn cả đội, đồng thời các huấn luyện viên cũng tin tưởng những người mà họ giao trọng trách. Mọi người đều tin tưởng lẫn nhau, tin vào khả năng của mình và khả năng của đồng đội. Điều này cũng đúng trong kinh doanh. Lãnh đạo và nhân viên phải tạo ra một văn hóa được xây dựng dựa trên lòng tin với nhau. Nền văn hóa tin tưởng đó có thể tạo ra và khuếch đại niềm tin rằng kiến ​​thức, khả năng và kỹ năng cần thiết của nhóm đang hiện hữu.

Xây dựng văn hóa đội nhóm dựa trên niềm tin

Năm thuộc tính quan trọng này bắt nguồn từ tầm nhìn, sứ mệnh và kết quả chung để đạt được thành công. Mặc dù bảng điểm cho thấy đội nào sẽ đi tiếp vào vòng tiếp theo, các đội vừa thể hiện chung vừa thể hiện riêng những thuộc tính chiến thắng sẽ dẫn họ đến thành công tốt đẹp trong tương lai. Dù trên sân bóng hay ở nơi làm việc, bất kỳ đội nào cũng có thể học hỏi và làm theo năm thuộc tính chính này. Không phải lúc nào bạn cũng có điểm số cao nhất, nhưng bạn sẽ biết mình đang ở trong một đội chiến thắng, nơi mỗi thành viên đều cống hiến hết mình.

Tác giả: Janet Miller Evans

Nguồn: Forbes

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Hiểu sao cho đúng – xóa sổ mọi ngộ nhận về Quản lý và Lãnh đạo

Những hiểu lầm phổ biến về Quản lý và Lãnh đạo

Ngộ nhận thường gặp về Quản lý và Lãnh đạo

Một cách hiểu phổ biến là Lãnh đạo (Leadership, Leader) tách biệt và cao cấp hơn Quản lý (Management, Manager). Cách hiểu này làm sai bản chất của công việc quản lý/quản trị cũng như làm giảm hiệu quả của công việc lãnh đạo.

Một mô tả với hàm ý so sánh khá phổ biến về Lãnh đạo và Quản lý là: Nhà lãnh đạo (Leader) làm đúng việc (do right things), còn Nhà quản lý (Manager) thì làm việc đúng cách (việc mà lãnh đạo hoạch định) (do things right). Cách mô tả này nghe “có vẻ hợp lý” cho đến khi bạn thử tách biệt hai công việc phía trên ra. Bạn có thể “làm đúng việc” mà không “làm việc đúng cách” không?

Một mô tả khác nữa là Nhà Lãnh Đạo thì có nhiệm vụ Nghĩ (Think), còn Nhà Quản Lý thì cần Làm (Do) nhiều hơn. Cách mô tả này khiến cho một bộ phận “Lãnh đạo” trở nên “lười làm”, chủ yếu “chỉ tay năm ngón”; và một bộ phận “Quản lý” trở nên “lười nghĩ”, chủ yếu chờ cấp trên hoạch định mục tiêu để mình “làm”.

Một hiểu lầm khác nữa là “Quản lý” đồng nghĩa với “quản lý tiểu tiết”, còn “Lãnh đạo” là đồng nghĩa với “truyền cảm hứng”. Cách hiểu này khiến cho hình ảnh của những Nhà quản lý giống như một người “quản thúc, đốc công” (vai ác). Còn “Lãnh đạo” thì giống như những “Lãnh tụ” cuốn hút, kính mến (vai thiện).

Mình đã chứng kiến rất nhiều trường hợp hiểu theo kiểu này, thậm chí phân bổ công việc, vai trò theo kiểu này. Hệ quả là:

  • Những người được coi là “Lãnh đạo” thì chủ yếu “vẽ vời” trên mây, chân không chạm đất, lý tưởng ngút trời, hừng hực khí thế, nghĩ rằng “làm phát ăn ngay”!
  • Nhưng, những người được coi là “Quản lý” thì không biết phải làm gì, thậm chí hiểu tầm nhìn của “Lãnh đạo” một cách máy móc, nhầm lẫn giữa phương tiện và mục đích.
  • Và, “Lãnh đạo” không thực sự hiểu “chuyện gì đang xảy ra ở ngoài thực địa”, thậm chí không quan tâm lắm.
  • Và, “Quản lý” không biết cách hoặc không thể khiến cho “Lãnh đạo” hiểu những khó khăn của mình.
  • Nói chung là, “Lãnh đạo” và “Quản lý” không thể cộng tác để tạo ra kết quả
  • Cuối cùng, “Lãnh đạo” bảo: Quản lý dốt, thực thi kém, nguồn lực, đường hướng vẽ ra hết rồi mà không làm được!
  • Còn, “Quản lý” lại bảo: Lãnh đạo dốt, định hướng kém, mỗi lúc một kiểu, không nhất quán!

(Các công ty nhóm 1)

Ngược lại mình cũng đã từng thấy những Chủ tịch, Giám đốc (những người vẫn hay được coi là “Lãnh đạo”) vẫn đi gặp khách hàng để phỏng vấn nghiên cứu sản phẩm, vẫn cùng anh em phân tích rủi ro, lập kế hoạch, brainstorming; còn những Quản lý cấp trung lập tầm nhìn, truyền cảm hứng cho anh em rất tốt, thậm chí truyền cảm hứng cho cả “Lãnh đạo”.

(Các công ty nhóm 2)

Quản lý và Lãnh đạo không có sự phân chia rõ ràng tại nhiều công ty

Có người nói là “À vì công ty bé nên Chủ tịch với Giám đốc phải làm là đúng rồi”. 

Dựa trên quan sát cá nhân và những case trong quá trình mình làm việc, nghiên cứu cũng như tư vấn và huấn luyện cho các doanh nghiệp thì nếu xét về phạm vi hoạt động, quy mô, doanh thu, lợi nhuận, sự ổn định về dòng tiền… giữa hai nhóm công ty mình nhắc đến phía trên thì những công ty nhóm 2 hầu hết tốt hơn nhiều so với các công ty nhóm 1.

Vậy thực sự thì mối liên hệ giữa “Lãnh đạo” và “Quản lý” là gì? Nên hiểu thế nào để giúp doanh nghiệp, đội nhóm trở nên hiệu quả hơn (theo góc nhìn quản trị)?

Mối liên hệ giữa “Lãnh đạo” và “Quản lý”

Bạn đã bao giờ được quản lý bởi một người không “lãnh đạo” chưa? Điều đó hẳn sẽ tồi tệ khủng khiếp vì bạn sẽ bị coi như một cái máy hoặc một tên nô lệ. Còn nếu bạn được lãnh đạo bởi một người không “quản lý” thì sao? Người đó chắc hẳn không thể hiểu nổi chuyện gì đang và sắp xảy đến với bạn và chính họ.

Trước hết cần phân biệt giữa “Con người”, “Vai trò” và “Công việc”.

Lãnh đạo (Leadership), Quản lý/quản trị (Management) là Công việc. Nói đến những hành động, chức năng.

Nhà lãnh đạo (Leader), Nhà quản lý (Manager) là Con người. Nói đến một ai đó đang làm hoặc đảm nhiệm công việc Lãnh đạo hoặc Quản lý.

Lãnh đạo (Leader), Quản lý (Manager) cũng có thể được coi là các Vai trò. Nói đến một vị trí giữ một nhiệm vụ cụ thể trong một tập thể. Ví dụ:

  • Trong một đội bóng thì Thủ môn, Tiền đạo là những Vai trò có những nhiệm vụ khác nhau.
  • Trong một lớp thì có Lớp trưởng, Lớp phó, Thủ quỹ là những Vai trò có những nhiệm vụ khác nhau.
  • Trong gia đình tôi, Tôi vừa là Con, vừa là Chồng, vừa là Bố, vừa là Anh cả.

Một người có thể kiêm nhiệm nhiều Vai trò. Lãnh đạo (Leadership) và Quản lý (Management) là 2 khái niệm khác nhau và không thể dùng thay thế cho nhau được.

Lãnh đạo (Leadership) là làm gì?

Theo từ điển, Leadership được hiểu là “hành động dẫn dắt, dẫn đầu một nhóm người hoặc một tổ chức”, hay chúng ta có thể hiểu theo cách khác leadership là “có một tầm nhìn và truyền cảm hứng để những người khác hỗ trợ hoặc cùng thực hiện tầm nhìn đó.”

Lãnh đạo là người có tầm nhìn và khả năng truyền cảm hứng

Peter Drucker nói rằng: “The only definition of a leader is someone who has followers”, tạm dịch là “Định nghĩa duy nhất của một người lãnh đạo đó là một người có những người đi theo”. 

Nếu hiểu theo nghĩa này thì chúng ta có thể thấy có 2 đặc trưng của một người được xem là Leader đó là có một tầm nhìn (Vision) và có khả năng truyền cảm hứng (Inspiring) cho những người khác để họ hành động hướng tới tầm nhìn đó.

Trong cuộc sống, bất kỳ ai cũng có thể đóng vai trò Leader nếu họ có một tầm nhìn và có những người đi theo (không cần biết tầm nhìn của bạn là tốt hay xấu, phạm vi nhỏ hẹp hay rộng lớn). Ví dụ gần gũi:

  • Khi còn đi học, bạn trốn học và rủ được thêm vài đứa bạn trốn cùng để đi làm trận game cho vui.
  • Bạn đứng ra thành lập đội bóng ở công ty và kêu gọi mọi người trong công ty tham gia sinh hoạt đội bóng để cải thiện sức khỏe.
  • Bạn có một ý tưởng kinh doanh và kêu gọi anh em bạn bè hùn vốn cùng làm để cùng làm giàu…

Nếu theo định nghĩa này thì có vẻ Leadership có phần chưa đủ “sức mạnh” để có thể đặt “một mình” trong bối cảnh của một tổ chức/doanh nghiệp.

Quản trị/Quản lý (Management) là làm gì?

Mary Parker Follett – được biết đến như “Mẹ đẻ của khoa học quản trị hiện đại”, bà cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác.” (Nguyên văn: “Management is the art of getting things done through people”).

Quản lý bao gồm rất nhiều vai trò

Theo ý hiểu của tôi trong cuốn “The Essential Drucker” của Peter Drucker thì Quản trị là các hoạt động kết hợp năng lực của con người và vận dụng những nguồn lực có thể có để đạt được mục tiêu của tổ chức một cách tối ưu. 

Còn theo mô hình P-O-L-C mà Mason Carpenter đưa ra (kế thừa của Henry Fayol) thì chức năng của Quản trị bao gồm:

  • Planning: Lập kế hoạch
  • Organizing: Tổ chức
  • Leading: Lãnh đạo
  • Controlling: Kiểm soát

Một học giả nổi tiếng khác là Henry Mintzberg thì đưa ra 10 vai trò của quản lý, chia thành 3 nhóm lớn:

   1/ Vai trò Liên cá nhân (Interpersonal Roles)

   2/ Vai trò Thông tin (Informational Roles)

   3/ Vai trò Ra quyết định (Decisional Roles)

Trong đó có vai trò “Leader” thuộc nhóm 1/ Vai trò Liên cá nhân. Ông nói rằng: “Tôi cho rằng lãnh đạo là một phần hấp dẫn và nhiều cảm hứng của quản trị”, “Lãnh đạo là một phần quan trọng của quản trị nhưng có nhiều thứ cần bàn trong quản trị chứ không chỉ mỗi lãnh đạo”.

Tạm kết

Có thể thấy rõ rằng Quản trị là xoay quanh con người, như vậy nếu xét trong phạm vi Quản trị thì Leading hay Leadership là một công việc “không thể thiếu” thuộc phạm vi của Quản trị, thuộc nhiệm vụ của Nhà Quản lý. 

Đồng nghĩa với việc những so sánh đánh giá thấp vai trò Quản lý (Manager), hoặc đặt Quản lý hạ cấp hơn Lãnh đạo là không đúng bản chất. Những mô tả đó chỉ đang nói về một nhóm Nhà quản lý thiếu năng lực Lãnh đạo mà thôi.

Muốn làm tốt công việc Quản lý thì cần biết Lãnh đạo, và ngược lại muốn Lãnh đạo tốt thì cần biết Quản lý.

Tất nhiên Lãnh đạo (Leadership) vẫn xứng đáng để được tách riêng thành một chủ đề được nghiên cứu và bàn tán sôi nổi với rất nhiều cách tiếp cận, trường phái khác nhau. 

Quay trở lại với câu nói kinh điển của Peter Drucker (ông được xem là “cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại”): “Management is doing things right; leadership is doing the right things”. 

Nếu thực sự hiểu rõ bản chất của quản trị thì sẽ thấy tuyên bố này cũng không sai, chỉ có cách hiểu và cách diễn giải đang được “lưu truyền” phổ biến thì hơi gây nhiễu một chút. Họ thay Management bằng Manager, thay Leadership bằng Leader, họ đảo vị trí, và họ giải thích theo cách họ muốn người nghe hiểu,… để bán những sản phẩm mà họ muốn bán…

Tác giả: Nguyễn Anh Toàn – Giảng viên của Học viện Agile

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Thái độ – Dưới góc nhìn quản trị

Bài viết này tôi viết cho các quản lí của DEHA. Thái độ vô cùng quan trọng nhưng rất ít khi được tìm hiểu thấu đáo. Nhiều trường hợp hiểu sai, thậm chí sa vào chọn nhân viên ngon, ngoan, rồi quay ra trách nhân viên vô tâm, bảo đâu làm đấy…

Trước tiên, là nhà quản trị, chúng ta cần xem xét thái độ dưới góc nhìn hành vi, thái độ của một người là tổng hòa tất cả hành vi mà nhân sự đã thực hiện. Bạn là người có thái độ tốt, tức đã có những hành vi tốt chứ không phải vì những gì bạn sẽ thực hiện.

Quản lý nên xem xét thái độ của nhân viên thông qua tình huống thực tế

Quản lý thường mắc lỗi định kiến trong đánh giá thái độ của nhân viên, thiếu các xem xét hành vi. Một bạn không đi làm muộn có thái độ tốt hơn một bạn khác có bố là công chức, mẹ là giáo viên và là con ngoan trong gia đình. Người Nhật có phương pháp đánh giá thái độ nhân viên bằng các tình huống thực tế: Họ để ứng viên đi vào một khu vực có nhiều rác và quan sát xem ứng viên có tự nhặt rác vào thùng rác bên cạnh không.

Lưu ý rằng, hành vi ở đây là hành vi kinh doanh chứ không phải hành vi ở những phạm vi khác cuộc sống. Việc bạn chào hỏi người khác lịch sự không nên được xem xét là thái độ kinh doanh. Tương tự, có nhiều thái độ khác như thái độ học tập, thái độ với người lớn tuổi… Tất cả đều không nên được xem xét trong kinh doanh.

Thái độ cần được xem xét ở 3 khía cạnh: Tính tuân thủ, tính cộng tác và tính tham gia.

Tính tuân thủ là việc chấp hành các quy định chung của doanh nghiệp. Ví dụ, doanh nghiệp yêu cầu không đi làm muộn, người có thái độ tốt sẽ tự giác chấp hành thực hiện việc này. Một ví dụ khác là khi nhóm thống nhất về việc tiết kiệm giấy in, cần sử dụng lại các giấy in một mặt, người có thái độ tốt là người sẽ chấp hành việc này, một cách tự giác.

Tính cộng tác nói đến khả năng thực hiện theo các quy định chung dù không đồng ý (hoàn toàn hoặc một phần) quy định đó. Ví dụ, nhóm quyết định dùng TDD trong phát triển dự án, một số người không đồng ý, nhưng sau khi thống nhất, họ sẽ thực hiện theo quy định đó (dù chỉ làm tối thiểu).

Cuối cùng là tính tham gia. Đặc tính này nói đến khả năng tham gia vào các công việc của tổ chức. “Tham gia” là khái niệm rất khác với “có mặt”. Nhiều người có mặt nhưng thực tế không tham gia.

Nhân viên có thái độ tốt hoàn thành công việc hiệu quả

Lấy ví dụ: Nhân sự là BrSe chỉ làm xong bổn phận của mình và luôn đẩy các trách nhiệm cũng như quyết định cho các bên còn lại. Khi khách hàng có liên lạc, BrSe đó chỉ dịch và báo lại với nhóm. Khi tình hình tiến độ có vấn đề, BrSe báo với DM và SM. Khi vấn đề thực sự xảy ra, BrSe đó thực sự vô can, câu nói cửa miệng của bạn ấy là: Đấy, tôi đã nói rồi mà.

Trong trường hợp này, bạn BrSe kể trên không phải là người tham gia. Bạn ấy không nỗ lực để giải quyết tốt nhất công việc với khả năng của mình mà chỉ luôn “dây máu ăn phần” và đẩy trách nhiệm quyết định cho người khác. Một BrSe tham gia sẽ tìm mọi cách để tự xử lí các message từ khách hàng mà hạn chế pass cho bên khác. Thông tin mà nhóm nhận được là thông tin đã được phân tích, tổng hợp đầy đủ. Tương tự, khi thấy vấn đề về tiến độ, BrSe tham gia sẽ tìm cách điều chỉnh, thay đổi để nhóm vượt qua khó khăn. Khi vấn đề xảy ra, BrSe tham gia sẽ là người nói câu: Chúng/tôi xin lỗi.

Nhà quản lý phải biết rằng, không ai có đầy đủ cả 3 khía cạnh. Có người thái độ tuân thủ thấp, nhưng tính tham gia rất cao, trái lại nhân viên ngoan có tính tuân thủ, cộng tác rất tốt, nhưng tính tham gia vô cùng kém (tôi hay gọi là “xác sống” công sở).

Thái độ cần tách biệt rõ với kỹ năng, khả năng, kiến thức. Người ta có thể có thái độ rất tốt nhưng có kỹ năng kém và ngược lại. Khi đào tạo, huấn luyện cần hướng dẫn riêng lẻ, có đích đến rõ ràng.

Thái độ là một biến số thay đổi, không bất biến, dù thời gian thay đổi khá dài. Vậy nên cần định kì bồi dưỡng, huấn luyện.

Ngoài 3 đặc tính trên, người ta có thể xét thêm một đặc tính nữa là tính cam kết.

Tôi đã gặp vài trường hợp trớ trêu khi không xem xét hết các khía cạnh khi phỏng vấn. Có trường hợp có tính tham gia rất cao, nhưng tính tuân thủ thấp. Khi đi làm, bạn ấy suốt ngày đi muộn về sớm, nghỉ đột xuất, ăn mặc rách rưới, đầu óc trên mây dẫn đến rất khó giao công việc.

Có trường hợp khác thực sự là “xác sống” công sở. Rất tuân thủ, rất cộng tác, nhưng không tham gia. Cuối cùng, bạn này cũng tụt hậu và không thể giao phó cho việc quan trọng.

“Xác sống” công sở là biểu hiện của thái độ tồi

Cuối cùng xin trích một câu nói rất nổi tiếng về vấn đề này để nhắc nhở nhà quản lý/tuyển dụng rằng: “Đừng tiếc rẻ những kẻ có thái độ tồi”.

“Niềm tin sẽ làm nên suy nghĩ của bạn,
Suy nghĩ đó sẽ làm nên lời nói của bạn,
Lời nói đó sẽ làm nên hành động của bạn,
Hành động đó sẽ làm nên thói quen của bạn,
Thói quen đó sẽ làm nên giá trị của bạn,
Giá trị đó sẽ làm nên số phận của bạn.”

– Mahatma Gandhi –

Tác giả: Hoàng Phan Bảo Trung

Nguồn: Deha’s Blog

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

2022: Một năm tăng trưởng chuyển đổi

Đại dịch mở ra sự khởi đầu của một thế giới việc làm mới: nhiều người lao động đã điều chỉnh theo trạng thái bình thường mới là tăng tính linh hoạt và các tổ chức nhanh chóng phát triển các chính sách mới để vừa hỗ trợ người lao động vừa kiến tạo một con đường để phát triển.

Sau hai năm qua, có thể thấy là khá khó khăn, thậm chí là điên rồ khi thử và dự đoán điều gì sẽ xảy ra tiếp theo – tuy nhiên, vì chúng tôi dự đoán rằng năm 2022 sẽ tạo tiền đề cho một kỷ nguyên kinh doanh mới, sau đây là một số yếu tố nhất định có thể tác động lớn đến sự tăng trưởng của doanh nghiệp trong năm tới và xa hơn nữa.

Năm 2022 tạo tiền đề cho một kỷ nguyên kinh doanh mới

Chuyển đổi ban lãnh đạo

Một trong những thay đổi đáng chú ý nhất là sự xuất hiện của các vai trò mới hơn và được mở rộng trong ban lãnh đạo. Một cuộc khảo sát gần đây của LinkedIn cho thấy các vai trò lãnh đạo mới hơn đã phát triển nhanh chóng như thế nào trong năm qua và cấp lãnh đạo cao nhất hiện đã mở rộng ra sao với hơn 50 chức danh. Mặc dù một số vai trò trong số này, chẳng hạn như Giám đốc Thông tin (CIO) hoặc Giám đốc Nhân sự (CHRO) đã tồn tại trước đại dịch, nhưng giờ đây họ được xem như một phần không thể thiếu đối với sự linh hoạt và khả năng sinh lời của nhiều tổ chức, và gắn kết với nhau theo những cách chưa từng thấy trước đây vì mô hình làm việc kết hợp hiện đang được quan tâm hàng đầu.

Lãnh đạo chuyển đổi để tối đa hóa tăng trưởng kinh doanh

Các cấp lãnh đạo “mới” bao gồm các vai trò như Giám đốc Mục đích, Giám đốc Đa dạng và vâng, thậm chí cả vai trò của tôi, Giám đốc Tăng trưởng, nhấn mạnh sự cần thiết phải có cái nhìn tổng thể hơn về doanh nghiệp và cách nó tồn tại trong bối cảnh xã hội. Trong khi nhiều vai trò lãnh đạo cấp cao theo truyền thống thường bị bó buộc và tập trung quá mức vào một mảng của doanh nghiệp, thì các vai trò mới này thường tập trung hơn vào việc tích hợp các ý tưởng trong toàn bộ doanh nghiệp.

Bằng cách hoạt động như những người liên lạc đa chức năng của tổ chức, các vai trò lãnh đạo mới này có tác động đến nhiều hoạt động đang diễn ra trong doanh nghiệp hơn bao giờ hết. Trong năm 2022, rất có thể sẽ cần đến việc sử dụng sức mạnh tập thể và chuyên môn của các cấp lãnh đạo mở rộng để tối đa hóa tăng trưởng kinh doanh như một phần của chiến lược kinh doanh thống nhất.

Kết nối mục đích với tăng trưởng

Khi nói đến mục đích của công ty, các bên liên quan cả bên trong và bên ngoài đều có kỳ vọng cao hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số quan niệm sai lầm giữa các nhà lãnh đạo doanh nghiệp rằng việc ưu tiên các sáng kiến ​​có chủ đích đòi hỏi một sự đánh đổi bắt buộc là hy sinh lợi nhuận và tăng trưởng.

Trên thực tế, điều đó không đúng. Nghiên cứu của Deloitte chỉ ra rằng, việc có một chiến lược định hướng mục tiêu sẽ tạo ra giá trị lâu dài và lợi thế cạnh tranh, đồng thời các thương hiệu có mục tiêu cao có thể tăng gấp đôi giá trị thị trường nhanh hơn bốn lần, với các công ty đáp ứng kỳ vọng của cổ đông sẽ đạt được lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) cao hơn 6,4%.

Doanh nghiệp thành công khi kết nối mục đích với tăng trưởng

Các doanh nghiệp có thể đạt được sự thành công và tăng trưởng lớn nhất khi họ hợp nhất các chiến lược phù hợp với cả mục đích và lợi nhuận. Đảm bảo các sáng kiến ​​có chủ đích – như ESG (Môi trường, Xã hội & Quản trị) và DEI (Đa dạng, Công bằng & Hòa nhập) – trở thành phần quan trọng nhất của doanh nghiệp là vấn đề không thể thương lượng đối với bất kỳ chiến lược tăng trưởng hiện đại nào. Cách tiếp cận này cho phép doanh nghiệp vượt ra ngoài các cam kết ngắn hạn, thay vào đó phản ánh sự hiểu biết lâu dài, bền vững về vai trò khác biệt mà công ty phục vụ trong xã hội.

Trong năm 2022, kỳ vọng sẽ thấy nhiều hơn các tổ chức đầu tư chiến lược vào những điều cho phép họ thực hiện các cam kết có mục đích – từ đó, xây dựng lòng tin với các bên liên quan và mở rộng lợi thế cạnh tranh.

Nhấn mạnh Hạnh phúc và Tính minh bạch

Theo Khảo sát về CEO mới nhất của Fortune và Deloitte, vấn đề nhân tài vẫn là ưu tiên hàng đầu của ban lãnh đạo đồng thời nhấn mạnh cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm để hướng tới phong cách lãnh đạo hạnh phúc và minh bạch là một chiến lược cạnh tranh quan trọng để giữ chân và thu hút nhân tài. 

Hạnh phúc và tính minh bạch là chiến lược giữ chân nhân viên

Đa số các CEO (80%) đã tăng tính linh hoạt trong công việc của tổ chức và 65% nói rằng họ cũng đã tăng cường chú trọng đến sức khỏe tinh thần và hạnh phúc. Chính xác là, một nửa trong số đó đã ưu tiên ESG (Môi trường, Xã hội & Quản trị), một nửa đã tăng lương và chỉ hơn một phần tư đã sử dụng các khoản tiền thưởng để giữ chân nhân viên.

Khi người tìm việc ưu tiên các tổ chức “nói được làm được”, thực hiện những lời hứa hẹn trong thời đại dịch đỉnh điểm, chẳng hạn như các phúc lợi hỗ trợ sức khỏe tâm thần và sự minh bạch về tiến độ xoay quanh các nỗ lực công bằng xã hội, thì những hoạt động điều hành này đóng vai trò như một lời nhắc nhở quan trọng về việc giữ gìn tính nhân văn trong công việc.

Đối với các tổ chức đang tìm kiếm sự tăng trưởng trong việc duy trì lực lượng lao động trong năm 2022, việc ưu tiên tính linh hoạt và các dịch vụ phúc lợi độc đáo nên là vấn đề không thể thương lượng để đạt được một lực lượng lao động hạnh phúc, gắn bó hơn. 

Tại Deloitte, gần đây chúng tôi đã công bố một nỗ lực táo bạo mới là đầu tư cho người lao động ở Hoa Kỳ với khoản bồi thường và trợ cấp bổ sung trị giá 1 tỷ đô la. Khoản tiền này bao gồm tiền bồi thường và thời gian nghỉ có lương (PTO), trợ cấp phúc lợi và làm việc kết hợp, dịch vụ chăm sóc sức khỏe tinh thần không chỉ cho người lao động mà còn cho cả người phụ thuộc của họ… Các nỗ lực như thế này có thể giúp mang lại trải nghiệm cho nhân sự để thúc đẩy sự gắn kết trong tổ chức. 

Ưu tiên đầu tư cho chuyển đổi số

Đầu tư vào công nghệ, bao gồm các công cụ quản trị nhân lực và các biện pháp an ninh mạng được cải tiến, có thể giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, an toàn và năng suất hơn. Điều này có thể sẽ trở nên quan trọng hơn vì phần lớn các tổ chức vẫn còn làm việc kết hợp trong năm 2022.

Các nhà lãnh đạo cũng nên hiểu và ủng hộ các công cụ quản trị nhân lực sẽ giúp đồng bộ hóa hệ thống và tối ưu hóa mô hình làm việc kết hợp. Theo báo cáo The Digital Workplace Reimagined do Gartner thực hiện và được xuất bản bởi Deloitte, các nhà nghiên cứu dự đoán rằng 70% giao dịch dịch vụ trong môi trường làm việc số sẽ được tự động hóa vào năm 2025, tăng hơn 30% so với hiện nay. Và một phần tư các cuộc họp kinh doanh sẽ liên quan đến trợ lý ảo vào năm 2024, tăng chỉ 5% so với hiện tại.

Doanh nghiệp ưu tiên đầu tư cho chuyển đổi số 

Với một lực lượng lao động ngày càng phân tán hơn, đi liền với một nguy cơ đáng báo động rất thực tế và ngày càng gia tăng về an ninh mạng. Khi các tùy chọn công nghệ ngày càng tinh vi hơn, thì tin tặc, những kẻ đang cố gắng sử dụng các công nghệ từ xa để tìm ra cách thức mới nhằm xâm nhập vào hệ thống dữ liệu của tổ chức, cũng vậy. Các tổ chức tập trung vào tăng trưởng nên đầu tư trước vào các biện pháp an ninh mạng mạnh mẽ để ngăn chặn các rủi ro khôn lường cũng như sự thất thoát về lợi nhuận và dữ liệu tiềm ẩn.

Điều gì sẽ xảy ra tiếp theo đối với thế giới kinh doanh là câu hỏi mà tất cả chúng ta đã đặt ra trong suốt 18 tháng qua. Năm 2022 sẽ tạo cơ hội cho các tổ chức quay lại với các chiến thuật thúc đẩy tăng trưởng. Cả các bên liên quan và nhân viên sẽ đóng vai trò lớn trong các quyết định này – nhưng cuối cùng, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đảm bảo họ có thể thực hiện những lời hứa hẹn và duy trì mức độ gắn kết giữa tất cả các phòng ban trong doanh nghiệp, điều cần thiết để tiếp tục bước trên con đường tăng trưởng.

Tác giả: Stacy Janiak

Nguồn: Forbes

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Tại sao 2022 sẽ là năm của người lao động — và 5 cách để thích ứng

Làn sóng nghỉ việc ồ ạt (Great Resignation) đã mở đường cho năm 2022 trở thành một năm tập trung sâu vào các vấn đề có ý nghĩa quan trọng nhất đối với lực lượng lao động.

“Làn sóng nghỉ việc ồ ạt” đang diễn ra mạnh mẽ khi hàng triệu công nhân bỏ việc mỗi tháng. Hơn bao giờ hết, người chủ lao động cần hiểu cách họ có thể đáp ứng kỳ vọng của nhân viên trong công việc – đặc biệt là trong một thế giới ngày càng hỗn hợp.

Năm 2022 được dự đoán là Năm của Người lao động

Juliette Meunier, Trưởng nhóm Dịch vụ Tư vấn Nhân sự Công nghệ Châu Mỹ của EY, cho biết: “Do không gian văn phòng không còn là chất kết dính vật lý để hợp nhất trải nghiệm của nhân viên, các nhà tuyển dụng có nhiệm vụ xác định lại văn hóa trong kỷ nguyên hỗn hợp. Họ phải tạo sự khác biệt đồng thời tạo ra những trải nghiệm độc đáo cho phép họ nổi bật giữa các đối thủ, đồng thời đảm bảo sự bình đẳng cho tất cả nhân viên – bất kể vị trí địa lý.”

Đó là lý do, trong thuật ngữ cô ấy gọi là “Năm của người lao động” sắp tới, chúng ta sẽ thấy nhiều nhà tuyển dụng dồn sự tập trung vào các lĩnh vực như: sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên, khả năng lãnh đạo chuyển đổi, hỗ trợ công nghệ, sự gắn kết của nhân viên và các vấn đề xã hội, môi trường quan trọng. Sự gắn kết của nhân viên cũng sẽ trở thành một chủ đề cấp hội đồng quản trị trong năm 2022 và chúng ta sẽ thấy hội đồng quản trị gây áp lực cho CEO và các cấp quản lý phải giải quyết hiệu quả việc giữ chân người lao động.

Meunier cho biết: “Khi nhân viên bắt đầu kiểm soát nhiều hơn cách họ làm việc và đổi mới quy trình làm việc cũng như thiết kế các quy trình phù hợp hơn với cách suy nghĩ và làm việc của nhóm, thì khả năng lãnh đạo chuyển đổi sẽ rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo truyền thống tin rằng chiến lược tốt nhất để phát triển nhóm là tất cả ở cùng một nơi, cuối cùng sẽ đánh mất sự phù hợp – và những người giỏi nhất của họ”.

Meunier đã chia sẻ quan điểm về 5 cách các nhà lãnh đạo và chủ lao động sẽ cần điều chỉnh trong năm tới – và xa hơn nữa – khi họ cố gắng cạnh tranh trong Cuộc chiến giành Nhân tài.

1. Suy nghĩ lại cấu trúc công việc truyền thống

Khi hình dung lại trải nghiệm của nhân viên, người chủ lao động cần tìm ra cách để tái tạo trải nghiệm giao lưu thân mật trước đại dịch. Meunier cho biết: “Chúng ta đã từng ‘làm hết sức, chơi hết mình’. Bây giờ chúng ta làm việc chăm chỉ và chăm chỉ hơn nữa. Tình thế đã xoay chiều”.

Theo Khảo sát Tái định vị Công việc của Nhà tuyển dụng của EY năm 2021, 96% nhân viên muốn có sự linh hoạt về địa điểm và thời gian làm việc, trong khi 90% người chủ lao động đồng ý về nhu cầu cung cấp sự linh hoạt về địa điểm/thời gian nhân viên làm việc trong tương lai.

Nhân viên mong muốn có sự linh hoạt trong công việc

Nhưng điều này cũng kèm theo điều kiện nhất định. Trong khi làm việc từ xa và mô hình làm việc kết hợp mang lại cho nhân viên nhiều quyền tự chủ hơn, nó cũng buộc phải thay đổi ranh giới giữa công việc và cuộc sống. Các nhân viên đang đối mặt với sự không chắc chắn và nỗi lo âu về đại dịch toàn cầu, đồng thời chăm sóc các thành viên trong gia đình và giải quyết các cuộc họp liên tục không ngừng nghỉ. Meunier khẳng định: “Không có gì ngạc nhiên khi sức khỏe tinh thần của chúng ta bị ảnh hưởng”.

Đó là lý do tại sao, trong năm tới, việc bồi dưỡng sức khỏe thể chất và tinh thần sẽ trở thành ưu tiên hàng đầu của các chủ lao động – cũng như xem xét lại cấu trúc công việc truyền thống và cách làm việc mới.

Meunier cho hay: “Để khôi phục kết nối, người chủ lao động sẽ cần tập trung vào việc tạo ra môi trường hấp dẫn và có ý nghĩa, nơi nhân viên có thể phát triển mạnh mẽ, cũng như công nghệ có thể giúp họ gắn kết và cộng tác tốt hơn trong cuộc sống thực”.

2. Trao quyền và hỗ trợ kỹ thuật số cho lực lượng lao động

Trong hai năm qua, chúng ta đã tìm hiểu cách thức công nghệ có thể đóng vai trò quan trọng hơn trong cách làm việc của chúng ta. Xu hướng đó sẽ tiếp tục đến năm 2022 khi các nhà tuyển dụng nỗ lực sử dụng công nghệ để đặt trải nghiệm của nhân viên làm trọng tâm trong nỗ lực của họ. Công nghệ thông minh sẽ được áp dụng với tốc độ ngày càng nhanh và sẽ là yếu tố cần thiết cho những cách thức làm việc hiệu quả và năng suất. Điều đó bao gồm các chức năng như theo dõi sự gắn kết của nhân viên, thực hiện các mục tiêu về môi trường, xã hội và quản trị đồng thời cung cấp nguồn lực cho các nỗ lực về sự đa dạng, công bằng và hòa nhập.

Meunier cho biết: “Với sức mạnh của các công cụ cộng tác và dữ liệu chúng tôi đã thu thập được trong gần hai năm qua, các công cụ công nghệ có thể giúp chủ lao động xác định những người là nhà môi giới tri ​​thức chính cần được hỗ trợ để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Biến thứ vô hình trở thành hữu hình sẽ cho phép các chủ lao động cấu trúc một cách có chủ đích mạng lưới ngang của họ theo cách mà cho đến bây giờ vẫn thường bị bỏ qua. Thông qua dấu ấn kỹ thuật số từ lịch, email và các thông tin khác, chủ lao động có thể nhanh chóng xác định các điểm dữ liệu chính – cả những điểm sáng và khoảng trống trong mạng lưới đang cản trở sự đổi mới.”

3. Năng lực và hiệu quả sẽ thay thế vai trò và yêu cầu công việc

Meunier dự đoán rằng sẽ có một sự thay đổi đáng chú ý trong việc lập kế hoạch lực lượng lao động trong năm 2022, trong đó các công ty tăng gấp đôi việc tuyển dụng những người có năng lực và hiệu quả phù hợp thay vì đáp ứng vai trò và yêu cầu công việc. Các nhà tuyển dụng sẽ chủ động hơn về cách thức tìm kiếm những tài năng tốt nhất với chi phí và mức độ rủi ro phù hợp.

Nhà tuyển dụng ưu tiên các nhân viên có năng lực và hiệu quả phù hợp

Meunier cho biết: “Tập trung vào kết quả công việc, thông qua các quy trình và hệ thống về tài năng và nguồn lực, sẽ cho phép tập hợp và triển khai các nguồn lực thực tế đến nơi cần nhất. Các cấp độ làm việc từ xa và làm việc phân tán mới sẽ đẩy nhanh tiềm năng thanh khoản vì nhân tài giờ đây có thể được tìm thấy và tận dụng từ mọi nơi, trong thời gian ngắn hơn với chi phí giao dịch thấp hơn, được sắp xếp trong thời gian thực bằng các công cụ kỹ thuật số.”

Sự thay đổi đó có thể là tin tốt với những người mới gia nhập lực lượng lao động vì các lựa chọn gần như là không có giới hạn – từ trở thành nhân viên thời vụ, đến làm việc từ xa hoặc tập trung vào một số bộ kỹ năng nhất định mà họ muốn phát triển thành chuyên gia.

Meunier đưa ra lời khuyên: “Đây là thời điểm lý tưởng để thế hệ mới bước vào lực lượng lao động cân nhắc tất cả các lựa chọn và định hình quỹ đạo cho tương lai của họ. Đó thực sự là một thế giới làm việc mới đối với họ và họ nên tận dụng điều này”.

4. Suy nghĩ lại về khả năng lãnh đạo

Meunier khẳng định: “Nếu có một thời cho phong cách lãnh đạo mạnh mẽ, thì chính là hiện tại. Các nhà lãnh đạo cần tập trung vào hạnh phúc của mọi người và là những người kết nối siêu đẳng. Với ‘Làn sóng nghỉ việc ồ ạt’, điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là phải gần gũi với nhân viên và giúp các nhóm giữ kết nối trong thế giới ảo”.

Nhà lãnh đạo cần tập trung vào hạnh phúc của nhân viên

Cô cho biết, điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là ưu tiên hai kỹ năng trọng yếu có thể bị đánh mất trong thế giới ảo: sự đồng cảm và sự hiện diện. Một ví dụ cụ thể: Theo Khảo sát về Sự thấu cảm trong kinh doanh của EY năm 2021, 89% người được hỏi đồng ý rằng sự đồng cảm dẫn đến khả năng lãnh đạo tốt hơn và tạo ra sự trung thành hơn giữa các nhân viên.

Meunier phân tích: “Trên thực tế chúng ta phải thực hiện nhiều nhiệm vụ cùng lúc và không được gắn kết thực sự trong suốt nhiều cuộc gọi, cuộc họp, bài thuyết trình và trách nhiệm cá nhân. Có thể nỗ lực hướng vào bên trong và chuẩn bị ứng phó trước những tác động trong suốt giai đoạn thách thức. Tuy nhiên, sự hiện diện, cởi mở, linh hoạt và minh bạch là những đặc điểm chính sẽ còn tồn tại lâu dài trong thế giới làm việc mới của chúng ta. Các nhà lãnh đạo giỏi luôn là mảnh ghép mấu chốt của câu đố gắn kết nhân viên và kỷ nguyên hỗn hợp sẽ nâng tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo mạnh mẽ lên một tầm cao mới.”

Các nhà lãnh đạo cần cởi mở, chân thành và thu hút nhân viên tham gia vào công việc kinh doanh, cuối cùng là tạo ra một lực lượng lao động gắn bó hơn.

Meunier khẳng định: “Các nhà lãnh đạo mạnh mẽ sẽ điều chỉnh phong cách lãnh đạo để thích ứng với những cách làm việc mới này cũng như kiểu lãnh đạo và cố vấn ‘theo yêu cầu’ mà các thế hệ trẻ khao khát. Trong tương lai, năng lực lãnh đạo sẽ xuất hiện thông qua các cơ hội phát triển và cố vấn được chính thức hóa hơn và thông qua các diễn đàn trao đổi nhóm ảo phi cấu trúc hơn.”

5. Thu hút và giữ chân lực lượng lao động đa dạng

Theo Nghiên cứu phân khúc Gen Z của EY năm 2021, gần 2/3 (63%) Gen Z cảm thấy làm việc cho một nhà tuyển dụng cùng chung giá trị với họ là vô cùng quan trọng và họ thường chuyển sang chủ nghĩa hoạt động xã hội khi đề cập đến các vấn đề quan trọng đối với họ.

Ngoài ra, sẽ dành sự chú ý nhiều hơn trong việc tuyển dụng một nhóm nhân tài đa dạng, tạo ra nhiều vai trò chung công khai hơn cho những người mắc chứng rối loạn tăng động giảm chú ý (ADHD), rối loạn lo âu xã hội, tự kỷ, chứng khó đọc và các bệnh lý khác. Meunier cũng kỳ vọng sẽ có nhiều công ty ưu tiên thúc đẩy và mở rộng các mục tiêu xã hội và môi trường.

Thu hút và giữ chân nhân viên là ưu tiên hàng đầu của nhiều doanh nghiệp

Meunier khuyến khích: “Người chủ lao động cần thể hiện những giá trị chung của họ và khiến nhân viên cảm thấy được quan tâm, lắng nghe và đánh giá cao”.

Dựa vào tương lai

Trong khi nhiều nhà tuyển dụng coi thời điểm “Làn sóng nghỉ việc ồ ạt” này là một thách thức lớn, Meunier tin rằng điều này cuối cùng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong dài hạn bằng cách yêu cầu các nhà tuyển dụng suy nghĩ lại về các chiến lược của họ trong việc gắn kết, giữ chân, tuyển dụng nhân viên và hiểu cách họ có thể cải thiện trải nghiệm của nhân viên.

Cô cho hay: “Thay vì chỉ tuyển dụng nhân viên mới thay thế nhân viên nghỉ việc, người chủ lao động sẽ nỗ lực hơn trong việc giữ chân nhân viên để có được sự nhất quán về hiểu biết, thúc đẩy tinh thần và chi phí thấp hơn”.

Nói cách khác, cán cân quyền lực đã bắt đầu chuyển hướng khỏi người chủ lao động và hướng nhiều hơn sang người lao động — đó là lý do tại sao năm 2022 hứa hẹn là Năm của Người lao động.

Tác giả: Mark C.Perna

Nguồn: Forbes

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

CEO – Người bảo hộ cho quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp

Sau cùng, CEO là người duy nhất có thể định hình và định hướng cho quá trình chuyển đổi số thành công của doanh nghiệp. Sau đây là hướng dẫn chi tiết!

Sự thật là, đối với các doanh nghiệp đang thực hiện chuyển đổi số nếu không có cam kết tập trung và tích cực của CEO thì gần như không có cơ hội thành công. Đó là do chuyển đổi số là sự tái tạo mô hình kinh doanh đòi hỏi các chức năng khác nhau trong tổ chức phải làm việc cùng nhau theo những cách mới và chỉ có thể thực hiện thông qua sự đầu tư quy mô lớn vào việc xây dựng một bộ năng lực hoàn toàn mới. Người duy nhất có thể đảm bảo cho sự thay đổi bền vững đó chính là CEO.

Nghiên cứu về chuyển đổi số với hơn 100 công ty lớn đương đại trong mười năm qua của chúng tôi đã chỉ ra rằng, có một bản hướng dẫn chi tiết giúp định hướng cho các CEO tập trung nguồn lực để đạt được thành công.

CEO là người quyết định thành bại của quá trình chuyển đổi số

Hình dung lại giá trị và xác định rõ ràng cách thức đạt được điều đó

Mục tiêu của chuyển đổi số không phải là số hóa; mà là để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Các CEO thành công có khả năng xem xét công việc kinh doanh hiện tại để hình dung lại điểm có thể có giá trị chuyển đổi. Họ dành nhiều thời gian đến thăm các doanh nghiệp và cập nhật các xu hướng cũng như các mô hình kinh doanh mới nổi. Điều đó giúp họ nhìn thấy những thứ khả thi và xem xét tài sản của mình bằng con mắt mới mẻ.

Họ cũng tập trung nỗ lực chuyển đổi vào các miền – một quy trình cốt lõi hoàn chỉnh hoặc hành trình của người dùng, chẳng hạn như mở tài khoản. Có tới 80% các hoạt động thành công trong nỗ lực chuyển đổi dựa trên việc tái tập trung vào một miền. Miền là các thực thể khép kín kiểm soát mọi bước trong việc hoàn thành chức năng của chúng, từ đầu đến cuối. Điều này giúp ngăn ngừa một cạm bẫy phổ biến, trong đó chuyển đổi số biến thành tập hợp các hoạt động rời rạc, không tạo nên sự thay đổi đáng kể. 

Song song với đội ngũ cấp cao của công ty, CEO thành công làm việc thông qua tất cả các yếu tố quan trọng nhất của quá trình chuyển đổi ở cấp miền – nhân sự, công nghệ và dữ liệu, vận hành – để tạo ra một lộ trình hành động chi tiết.

Biến công ty của bạn trở thành điểm đến thu hút các nhân tài hàng đầu

Các CEO thành công giúp tổ chức giải quyết vai trò của văn hóa doanh nghiệp cũng như mục tiêu thu hút và giữ chân các nhân tài đặc biệt. Mặc dù tiền rất quan trọng, nhưng những người có kỹ năng số hàng đầu cũng muốn trau dồi năng lực về công nghệ tiên tiến và giải quyết các vấn đề mà họ cho là có ý nghĩa. 

Thu hút nhân tài là ưu tiên hàng đầu của CEO

CEO có thể thúc đẩy những thay đổi trong văn hóa và quy trình của công ty để thu hút họ, làm việc với Giám đốc Nhân sự để xây dựng lộ trình nghề nghiệp linh hoạt, nơi họ có thể phát triển kỹ năng và tiến bộ một cách bài bản và – có lẽ là quan trọng nhất – phát triển, truyền tải mục tiêu cao hơn của công ty.

Trở thành một doanh nghiệp công nghệ và dữ liệu

Các CEO kỹ thuật số nhận ra rằng dữ liệu và công nghệ là những yếu tố cạnh tranh khác biệt cốt lõi và họ điều hành công việc kinh doanh theo cách đó.

CEO thành công ưu tiên công nghệ và dữ liệu

Các CEO thành công nhất thường ưu tiên công nghệ và dữ liệu theo hai cách. Đầu tiên, họ bị ám ảnh về cách thức áp dụng công nghệ và dữ liệu để giải quyết các vấn đề kinh doanh hoặc tìm kiếm cơ hội mới. Về vấn đề này, chúng tôi nhận thấy điều quan trọng đối với các CEO là giám sát việc phân bổ chi tiêu công nghệ cho các nỗ lực kỹ thuật số như một chỉ số hàng đầu về tác động của công nghệ đối với quá trình chuyển đổi. 

Thứ hai, họ thực hiện các thay đổi về tổ chức để đảm bảo công nghệ và dữ liệu được áp dụng vào doanh nghiệp. Các CEO không nên cho phép một cơ cấu, trong đó “bộ phận kinh doanh” áp đặt các yêu cầu dành cho bộ phận CNTT. Thay vào đó, họ nên đi theo định hướng của các công ty kỹ thuật số thành công và phát triển một mô hình hoạt động, trong đó bộ phận Công nghệ và Kinh doanh hợp tác phát triển và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật số.

Xây dựng hướng tới tốc độ

Tốc độ có vai trò quan trọng trong quá trình chuyển đổi số và CEO có thể thiết lập tiến độ theo nhiều cách, chẳng hạn như thông qua phân bổ thường xuyên hơn (ví dụ: nhân sự và kinh phí) và đánh giá tiến độ so với lộ trình. Trên thực tế, các công ty có hiệu suất tốt nhất xem xét dữ liệu, chia sẻ những phát hiện và phân bổ lại nhân sự thường xuyên hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành.

Nhưng nhiệm vụ thách thức nhất của CEO là thúc đẩy văn hóa coi trọng những người thực thi và các nhóm nhỏ gồm những người hàng đầu. Một nhóm nhỏ gồm những người đặc biệt làm việc theo phương pháp Agile (linh hoạt) mang lại nhiều tác động đáng kể hơn so với một đội quân có tài năng trung bình. Các CEO thành công trong việc phát triển mô hình làm việc này khi họ đơn giản hóa việc cấp vốn, minh bạch quyền quản trị và ra quyết định, đồng thời đưa ra các mục tiêu rõ ràng nhưng cho phép các nhóm tự quyết định cách thức triển khai tốt nhất.

Thúc đẩy việc áp dụng trong toàn doanh nghiệp

Việc tạo ra “sự kết dính” kỹ thuật số trên quy mô lớn là một thách thức vì những tác động trực tiếp, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh và tổ chức lại để nắm bắt tất cả giá trị sẵn có, điều mà chỉ CEO mới có thể làm được. 

Thúc đẩy áp dụng chuyển đổi số trong toàn doanh nghiệp

Ví dụ: Khi công ty tạo ra một giải pháp thương mại điện tử mới, thì công ty đó cần phải đào tạo đội ngũ đại diện bán hàng, thay đổi các chính sách tặng thưởng và khuyến mãi dành cho bán hàng trực tuyến và trực tiếp, đồng thời thiết kế lại chuỗi cung ứng. 

Vì lý do này, điều quan trọng đối với CEO là đảm bảo rằng các chủ doanh nghiệp, không chỉ các nhà lãnh đạo công nghệ và kỹ thuật số, phải chịu trách nhiệm về việc áp dụng các giải pháp kỹ thuật số và cung cấp giá trị mục tiêu. Một nguyên tắc chung là với mỗi đô la chi cho kỹ thuật số, thì nên có thêm một đô la khác dành cho việc áp dụng.

Để thực hiện những hoạt động này, các CEO thành công phải có một cái nhìn rõ ràng về những chỉ số cần theo dõi cũng như quy trình theo dõi và báo cáo tiến độ. CEO của một tổ chức tài chính lớn nhấn mạnh rằng, tất cả tiến trình của các chương trình kỹ thuật số phải được theo dõi trong một công cụ để ông có thể theo dõi tiến độ hằng ngày và can thiệp ngay lập tức khi có bất thường.

Một sai lầm phổ biến của các CEO là chỉ giải quyết tốt các vấn đề về áp dụng và mở rộng quy mô sau khi quá trình chuyển đổi số bắt đầu. Ngược lại, các CEO thành công là những người say mê về áp dụng giống như đối với chiến lược. Họ đầu tư thời gian trước để đảm bảo rằng những người thực sự sử dụng các giải pháp – từ khách hàng đến nhân viên ở tuyến đầu – có tiếng nói rõ ràng trong quá trình phát triển.

Chuyển đổi số không phải là đích đến; đó là trạng thái vận hành lâu dài dựa trên sự học hỏi và thích ứng nhanh hơn đối thủ. Nhưng điều đó chỉ có thể xảy ra nếu các CEO đóng vai trò như những người bảo hộ cho quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp.

Tác giả: Eric Lamarre, Kate Smaje, Rodney Zemmel

Nguồn: McKinsey

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Tất cả chúng ta đều bận rộn, tại sao mọi việc vẫn không hoàn thành?

Với các cuộc họp liên miên, email dồn dập và sự tham gia của hàng nghìn người, các công ty đã thành thạo nghệ thuật của những tương tác không cần thiết. Để chiến thắng trong trạng thái bình thường mới đòi hỏi sự tập trung nhiều hơn vào quá trình cộng tác thực sự.

Bạn đã bao giờ tự hỏi tại sao ngày nay hoàn thành công việc lại khó khăn đến vậy – dù cho có vô vàn cuộc họp và email dường như bất tận? Tại sao phải mất quá nhiều thời gian để đưa ra quyết định – thậm chí sau đó không hẳn là quyết định đúng?

Bạn không phải là người đầu tiên nghĩ rằng phải có một cách tốt hơn. Nhiều tổ chức giải quyết những vấn đề này bằng cách thiết kế lại vai trò và trách nhiệm: ai làm gì và ai báo cáo cho ai. Hoạt động này có xu hướng tập trung gần như ám ảnh vào các mối quan hệ mệnh lệnh theo chiều dọc và hiếm khi giải quyết được, theo kinh nghiệm của chúng tôi, cái gọi là căn bệnh cơ bản: thiết kế và thực hiện các tương tác cộng tác kém.

Trong nỗ lực kết nối các tổ chức, chúng ta đang chìm đắm trong công nghệ tương tác thực tế ảo, từ Zoom đến Slack, Teams, cùng với nhắn tin nhóm, WeChat, WhatsApp và vô vàn những thứ khác. Dường như không có lý do gì để không cộng tác. Vấn đề? Tương tác dễ dàng hơn bao giờ hết, nhưng cộng tác thực sự, hiệu quả và tạo ra giá trị thì không. Và hơn thế nữa, nơi tương tác đang diễn ra, chất lượng của nó đang giảm sút. Điều này gây lãng phí các nguồn tài nguyên giá trị vì mỗi phút dành cho tương tác có giá trị thấp sẽ tiêu hao hết thời gian có thể được sử dụng cho các hoạt động quan trọng, sáng tạo và có ảnh hưởng lớn.

Không có gì ngạc nhiên khi một cuộc khảo sát gần đây của McKinsey cho thấy, 80% giám đốc điều hành đang cân nhắc hoặc đã thực hiện các thay đổi trong cấu trúc và nhịp độ cuộc họp để đáp ứng với sự biến hóa trong cách thức làm việc do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19. Thật vậy, hầu hết giám đốc điều hành cho biết họ thường xuyên cảm thấy mình dành quá nhiều thời gian cho những tương tác vô nghĩa, làm tiêu hao năng lượng của họ và tạo ra tình trạng quá tải thông tin.

“Hầu hết các giám đốc điều hành cho biết họ thường xuyên cảm thấy mình dành quá nhiều thời gian cho những tương tác vô nghĩa.”

Ba tương tác cộng tác quan trọng

Có thể hoàn thành được những gì? Chúng tôi nhận thấy rằng có thể nhanh chóng cải thiện các tương tác cộng tác bằng cách phân loại và thực hiện một số thay đổi phù hợp. Chúng tôi đã quan sát thấy ba loại tương tác cộng tác phổ biến sau đây:

  • Ra quyết định, bao gồm các quyết định phức tạp hoặc không chắc chắn (ví dụ: quyết định đầu tư) và các quyết định thường lệ xuyên suốt (như đánh giá kinh doanh hàng quý)
  • Các giải pháp sáng tạo và sự phối hợp, bao gồm các phiên đổi mới (ví dụ: phát triển sản phẩm mới) và các phiên làm việc thường lệ (như check-in hằng ngày)
  • Chia sẻ thông tin, bao gồm giao tiếp một chiều (ví dụ: video) và giao tiếp hai chiều (như các cuộc họp mở với phần Hỏi & Đáp)

Tương tác cộng tác chia làm 3 loại:

Tương tác Hình thức gợi ý Mục đích Đặc điểm Kết quả
Ra quyết định Quyết định phức tạp hoặc không chắc chắn Trực tiếp Đưa ra quyết định khó, không chắc chắn Đa số các quyết định khó, phức tạp

Các cuộc tranh luận chất lượng

Các quyết định cho các vấn đề và hành động phức tạp
Quyết định thường lệ xuyên suốt Trực tiếp, trực tuyến Đưa ra quyết định thường lệ Tập hợp các quyết định thường lệ tiêu chuẩn

Giao thức phê duyệt được xác định rõ ràng 

Hầu hết thời gian dành cho các trường hợp ngoại lệ hoặc leo thang

Các quyết định thường lệ
Các giải pháp và điều phối sáng tạo Phiên đổi mới Trực tiếp Xác định các giải pháp đổi mới Giải quyết vấn đề sáng tạo

Thường là Sprint nửa ngày

Các giải pháp được đưa ra trong cuộc họp ra quyết định

Các giải pháp sáng tạo tiềm năng – chuẩn bị cho cuộc họp ra quyết định
Phiên làm việc thường lệ Trực tiếp, trực tuyến Các hành động phối hợp 

Nhận đầu vào

Các ý tưởng tìm kiếm nguồn lực từ đám đông

Lặp đi lặp lại

Thường ngắn

Các cân nhắc và các bước tiếp theo
Chia sẻ thông tin Một chiều Các kỹ thuật khác Chia sẻ thông tin Không cần tương tác

Các kỹ thuật hiệu quả khác như: bản ghi nhớ, email, podcast, Vlog, cuộc họp mở dựa trên nền tảng Slack

Nhận thức về thông tin mới
Hai chiều Trực tiếp, trực tuyến Chia sẻ thông tin và trả lời câu hỏi Các tương tác (Hỏi&Đáp) cần thiết để thành công Nhận thức về thông tin mới, các mối quan tâm và câu hỏi được giải quyết

Sau đây chúng tôi mô tả những thay đổi chính cần thiết để cải thiện mỗi loại tương tác cộng tác, cũng như các công cụ bạn có thể sử dụng để xác định rõ các vấn đề hiện có và thực hiện hành động khắc phục.

Ra quyết định: Xác định quyền quyết định

Khi bạn được thông báo rằng bạn “chịu trách nhiệm” cho một quyết định, điều đó có nghĩa là bạn có quyền quyết định? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn được thông báo rằng bạn “có trách nhiệm giải trình”? Bạn là người bỏ phiếu quyết định hay người chịu trách nhiệm? Còn với những người phải được “hỏi ý kiến” thì sao? Đôi khi họ được thông báo rằng thông tin đầu vào sẽ được thể hiện trong câu trả lời cuối cùng — liệu họ có thể phủ quyết một quyết định nếu họ cảm thấy không được cung cấp đầy đủ thông tin đầu vào không?

Không còn nghi ngờ gì nữa, một trong những yếu tố quan trọng để đưa ra các quyết định nhanh chóng, hiệu quả là làm rõ chính xác ai là người ra quyết định. 

Hãy xem xét câu chuyện thành công của một công ty năng lượng tái tạo. Để thúc đẩy trách nhiệm giải trình và tính minh bạch, công ty đã phát triển một cuộc trò chuyện “thẻ vai trò” kéo dài 30 phút cho các nhà quản lý với các báo cáo trực tiếp của họ. Trong một phần của cuộc trò chuyện này, các nhà quản lý đã đưa ra các chỉ số về quyền quyết định và trách nhiệm giải trình một cách rõ ràng cho mỗi báo cáo trực tiếp. Kết quả? Sự rõ ràng về vai trò cho phép nhân viên dễ dàng định hướng hơn, tăng tốc độ ra quyết định và đưa ra các quyết định tập trung hơn vào khách hàng.

Để thực hiện sự thay đổi này, hãy đảm bảo mọi người đều biết rõ ai là người có tiếng nói nhưng không có quyền biểu quyết hoặc phủ quyết. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng, mặc dù việc kéo theo nhiều người hơn vào quá trình ra quyết định thường rất hữu ích, nhưng không phải tất cả họ đều phải là người quyết định — trong nhiều trường hợp, người quyết định chỉ nên là một cá nhân.

Đừng đánh giá thấp những khó khăn khi thực hiện sự thay đổi này. Vì điều này thường đi ngược lại bản năng không thích rủi ro của chúng ta là đảm bảo mọi người đều “hài lòng” với một quyết định, đặc biệt là cấp trên và các bên liên quan chính. Thực hiện và duy trì thay đổi này cần có sự can đảm và khả năng lãnh đạo thực sự.

Các giải pháp sáng tạo và sự phối hợp: Đổi mới mở

Các phiên làm việc thường lệ diễn ra khá đơn giản. Điều mà nhiều tổ chức gặp khó khăn là tìm ra cách đổi mới để xác định và đưa ra các giải pháp. Bạn có thường xuyên cho các nhóm của mình biết phải làm gì thay vì trao quyền cho họ đưa ra các giải pháp không? 

Mặc dù họ có thể giải quyết nhu cầu tức thời là “hoàn thành công việc”, nhưng hệ thống quan liêu và quản lý vi mô là công thức dẫn đến thảm họa. Chúng làm chậm phản ứng của tổ chức đối với thị trường và khách hàng, ngăn cản các nhà lãnh đạo tập trung vào các ưu tiên chiến lược và làm giảm sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, các yếu tố thành công chính trong các tổ chức chiến thắng là trao quyền cho nhân viên và dành nhiều thời gian hơn cho các tương tác huấn luyện chất lượng cao.

Lấy ví dụ về Haier. Nhà sản xuất thiết bị Trung Quốc đã tự chia thành hơn 4.000 doanh nghiệp siêu nhỏ với mỗi doanh nghiệp từ 10 đến 15 nhân viên, được tổ chức trong một hệ sinh thái mở gồm người dùng, nhà phát minh và đối tác. Sự thay đổi này đã biến nhân viên trở thành những doanh nhân năng động, những người có trách nhiệm trực tiếp với khách hàng. Các doanh nghiệp siêu nhỏ của Haier được tự do hình thành và phát triển với ít sự chỉ đạo tập trung, nhưng họ có chung cách tiếp cận về cách thiết lập mục tiêu, ký kết giao kèo nội bộ và phối hợp giữa các đơn vị.

Trao quyền cho nhân viên để thúc đẩy các giải pháp đổi mới đã đưa công ty từ sợ đổi mới đến kinh doanh trên quy mô lớn. Kể từ năm 2015, doanh thu từ Haier Smart Home, mảng kinh doanh thiết bị gia dụng được niêm yết của công ty, đã tăng hơn 18% mỗi năm, đạt mức 209 tỷ Nhân dân tệ (32 tỷ USD) vào năm 2020. Công ty cũng đã thực hiện một loạt thương vụ mua lại, bao gồm thương vụ mua lại GE Appliances năm 2016, với các liên doanh mới tạo ra hơn 2 tỷ USD giá trị thị trường.

Trao quyền cho người khác không có nghĩa là bỏ rơi họ một mình. Trao quyền thành công, trái ngược lại, không có nghĩa là bỏ rơi nhân viên một mình. Trao quyền đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải cung cấp cho nhân viên cả công cụ, mức độ hướng dẫn và sự tham gia phù hợp. Các nhà lãnh đạo nên đóng vai trò huấn luyện viên: huấn luyện viên không nói mọi người phải làm gì, thay vào đó cung cấp các hướng dẫn và quy định, đảm bảo trách nhiệm giải trình, đồng thời lùi lại và cho phép người khác đưa ra giải pháp.

Haier có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau – bao gồm mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) và các mô tả vấn đề chung – để thúc đẩy cách làm việc linh hoạt trong toàn doanh nghiệp nhằm tập trung năng lượng đổi mới của tổ chức vào các vấn đề quan trọng nhất. Không phải mọi công ty đều có thể làm được điều này và một số sẽ không bao giờ sẵn sàng cho sự linh hoạt của doanh nghiệp. Nhưng mọi tổ chức đều có thể hành động để cải thiện tốc độ và chất lượng của các quyết định do các cá nhân được trao quyền đưa ra.

Ví dụ, nhà quản lý là những huấn luyện viên giỏi thường được hưởng lợi từ nhiều năm đầu tư của các cố vấn, nhà tài trợ và tổ chức. Chúng tôi cho rằng, tất cả tổ chức nên làm nhiều hơn nữa để cải thiện kỹ năng huấn luyện của các nhà quản lý và giúp họ tạo không gian, thời gian để huấn luyện các nhóm, thay vì điền báo cáo, trình bày trong các cuộc họp và các hoạt động tốn thời gian khác để thúc đẩy tác động thông qua công việc nhóm.

Nhưng trong khi các huấn luyện viên giỏi cần thời gian để phát triển, thì một việc đơn giản như họp đứng hoặc check-in hằng ngày có thể thúc đẩy kết nối theo chiều ngang, tạo không gian cho các nhóm hiểu người khác đang làm gì và nơi họ cần trợ giúp để thúc đẩy công việc mà không cần phải giao việc  cụ thể cho bất kỳ ai theo cách phân cấp. 

Bạn cũng có thể xem xét cách bạn đang hướng sự tập trung vào kết quả của các hoạt động trên cơ sở ngắn hạn và dài hạn. Bất kể đó là OKR hay thứ gì khác, tổ chức của bạn chủ động truyền đạt trọng tâm về tác động và kết quả qua các nhiệm vụ và hoạt động như thế nào? Bạn đo lường cái gì? Nó được theo dõi như thế nào? Hiệu suất của mọi người và nhóm của bạn được quản lý như thế nào so với hiệu suất đó? Thông qua các giới hạn thời gian nào?

Tầm quan trọng của an toàn tâm lý. Khi bạn bắt đầu cuộc hành trình này, hãy nhớ xem xét kỹ vấn đề an toàn tâm lý. Nếu nhân viên không cảm thấy an toàn về mặt tâm lý, các nhà lãnh đạo và quản lý sẽ gần như không thể vượt qua các hành vi tự ti như căng thẳng leo thang liên tục, che giấu các vấn đề hoặc rủi ro và ngại đặt câu hỏi – cho dù họ có kỹ năng huấn luyện tốt ra sao.

Người chủ lao động nên đề phòng các vấn đề phổ biến chỉ ra rằng những thách thức đáng kể đối với sự an toàn tâm lý ẩn sâu bên dưới bề mặt. Cân nhắc đặt câu hỏi cho bản thân và nhóm của bạn để kiểm tra mức độ an toàn tâm lý mà bạn đã vun đắp: Nhân viên có không gian để đưa ra các băn khoăn hoặc bất đồng quan điểm không? Họ có cảm thấy rằng họ sẽ bị “mất điểm” nếu mắc sai lầm không? Họ có cảm thấy họ có thể chấp nhận rủi ro hoặc yêu cầu giúp đỡ không? Họ có cảm thấy người khác có thể làm “thui chột” mình không? Nhân viên có cảm thấy được đánh giá cao vì những kỹ năng và tài năng đặc biệt của họ không?

Nếu không thể trả lời “có” một cách chắc chắn với các câu hỏi này, thì tổ chức có lẽ cần phải nâng cao cảm giác an toàn tâm lý và khả năng kết nối để làm nền tảng cho các tương tác hiệu quả trong và giữa các nhóm.

Chia sẻ thông tin: Tương tác phù hợp với mục đích

Bạn có thấy tình huống nào trong số này quen thuộc không? Bạn dành một lượng thời gian đáng kể cho các cuộc họp mỗi ngày nhưng cảm thấy như không hoàn thành được việc gì. Bạn nhảy từ cuộc họp này sang cuộc họp khác và không thể tự mình suy nghĩ cho đến 7 giờ tối. Bạn tự hỏi tại sao bạn lại phải tham dự hàng loạt cuộc họp với các tài liệu giống nhau được trình bày lặp đi lặp lại. Bạn đang kiệt sức.

Ngày càng nhiều tổ chức bắt đầu nhận ra sự cấp thiết của việc thúc đẩy hiệu quả cuộc họp liên tục và đặt câu hỏi liệu các cuộc họp có thực sự cần phải chia sẻ thông tin hay không. Tương tác trực tiếp có thể hữu ích cho việc chia sẻ thông tin, đặc biệt khi cần có lăng kính diễn giải để hiểu thông tin, khi thông tin đó đặc biệt nhạy cảm hoặc khi các nhà lãnh đạo muốn đảm bảo có nhiều thời gian để xử lý và đặt câu hỏi. Tuy nhiên, hầu hết chúng ta sẽ nói rằng đa số các cuộc họp không thực sự hữu ích và thường không hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Chúng tôi đã quan sát thấy rằng, nhiều công ty đang chuyển sang các cuộc họp ngắn hơn (15 đến 30 phút) thay vì mặc định tiêu chuẩn là các cuộc họp kéo dài một giờ, nhằm thúc đẩy sự tập trung và năng suất.

Ví dụ: Netflix đã khởi động một nỗ lực thiết kế lại để cải thiện đáng kể hiệu quả cuộc họp, dẫn đến một giao thức họp được kiểm soát chặt chẽ. Các cuộc họp không được kéo dài quá 30 phút. Các cuộc họp để chia sẻ thông tin một chiều phải bị hủy bỏ, thay thế bằng các kỹ thuật khác như bản ghi nhớ, podcast hoặc vlog. Hạn chế chia sẻ thông tin hai chiều trong các cuộc họp bằng cách người tham dự xem xét tài liệu trước, thay vì các bài thuyết trình với hình thức Hỏi & Đáp. Dữ liệu ban đầu cho thấy Netflix đã có thể giảm hơn 65% số cuộc họp và hơn 85% nhân viên ủng hộ phương pháp này.

Biến thời gian họp trở thành một nguồn tài nguyên khan hiếm là một chiến lược khác của các tổ chức để cải thiện chất lượng chia sẻ thông tin và các hình thức tương tác khác diễn ra trong cuộc họp. Một số công ty đã áp dụng chế độ ngày không họp. Tại Nhật Bản, “Thử thách lựa chọn cuộc sống trong công việc” của Microsoft đã áp dụng một tuần làm việc bốn ngày, giảm thời gian dành cho các cuộc họp của nhân viên – và tăng năng suất lên 40%. Tương tự, Shopify sử dụng “Không họp vào các ngày thứ Tư” để cho phép nhân viên dành thời gian cho các dự án họ đam mê và thúc đẩy tư duy sáng tạo. Và nhóm sản phẩm của Moveline dành các thứ Ba hàng tuần làm “Ngày của nhà Sáng tạo”, một cơ hội để tạo và giải quyết các vấn đề phức tạp mà không bị phân tâm bởi các cuộc họp.

Cuối cùng, không cuộc họp nào có thể được đánh giá tốt nếu không xem xét thành phần tham dự, vì những chi phí tài chính và kinh doanh phát sinh liên quan đến việc họp hành. Các nhà lãnh đạo nên coi trọng thời gian họp hành giống như đối với vốn tài chính. Mọi nhà lãnh đạo nên đặt những câu hỏi sau đây trước khi tham dự bất kỳ cuộc họp nào: Mục đích của cuộc họp này là gì? Vai trò của tôi là gì? Tôi có thể rút ngắn cuộc họp này bằng cách hạn chế chia sẻ thông tin trực tiếp và tập trung vào thảo luận và ra quyết định không?

Chúng tôi khuyến khích bạn không tham gia các cuộc họp nếu bạn không có vai trò ảnh hưởng đến kết quả, thay vào đó hãy nhận thông tin cập nhật nhanh qua email. Nếu bạn không phải người quan trọng, cuộc họp vẫn sẽ thành công (có thể hơn thế nữa!) mà không có sự hiện diện của bạn. Hãy thử và xem điều gì sẽ xảy ra.

Các tương tác tập trung, chất lượng cao có thể cải thiện năng suất, tốc độ và sự đổi mới trong bất kỳ tổ chức nào – và thúc đẩy hiệu quả kinh doanh tốt hơn. Chúng tôi hy vọng những chia sẻ kể trên đã truyền cảm hứng cho bạn thử áp dụng một số kỹ thuật mới để cải thiện hiệu quả cộng tác trong tổ chức của bạn.

Tác giả: Aaron De Smet, Caitlin Hewes, Mengwei Luo, J.R. Maxwell và Patrick Simon.

Nguồn: McKinsey

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more