Những thách thức phổ biến nhất mà mọi nhà quản lí mới phải đối mặt

Khó khăn lớn nhất mà các nhà quản lí mới phải đối mặt?

Theo một cuộc khảo sát gần đây, thách thức chính của một quản lí có liên quan đến việc tìm kiếm “sự cân bằng” phù hợp trong công việc. Cụ thể hơn, sự cân bằng giữa trách nhiệm cá nhân và thời gian dành cho việc quản lí của bạn.

Kết quả thống kê từ khảo sát này (chi tiết hơn bên dưới) đáng chú ý đối với tôi, trước đó ông đã đăng một bài với chủ đề liên quan lên tờ báo Forbes Hai sai lầm phổ biến nhất mà nhà quản lí mới thường mắc phải, cũng đã chỉ ra yếu tố cân bằng là một vấn đề chính, mặc dù ở một khía cạnh khác: sự cần thiết của các nhà quản lí mới để đạt được sự cân bằng trong cách thực thi quyền hạn (Làm thế nào để phát huy hết năng lực quản lí). Ban đầu, bạn sẽ không muốn mình trở thành một người quản lí quá nhu nhược hay quá độc đoán. Bạn phải chấp nhận một điều rằng mình không thể làm bạn với tất cả mọi người, và bạn cũng không thể dựa vào quyền lực của mình để giải quyết mọi vấn đề.

Những khảo sát về lĩnh vực quản lí rất thú vị và thực sự có giá trị đối với cá nhân tôi, vì nó không chỉ là ý kiến ​​của một cá nhân, mà thường là ​​của số đông một nhóm người trong cuộc phỏng vấn. Cuộc khảo sát mới này được thực hiện dựa trên cuộc phỏng vấn với 2.200 CFO. Câu hỏi được đặt ra là, “Theo bạn, khó khăn nhất khi lần đầu tiên làm quản lí là gì?”

Câu trả lời:

“Cân bằng giữa trách nhiệm công việc cá nhân với thời gian dành cho việc quản lí”:  32%. Theo bạn, đó là gì? Nó tưởng như đơn giản nhưng vô cùng cần thiết: Đây là nhiệm vụ cân bằng cơ bản mà hầu hết tất cả các nhà quản lí đều phải hướng tới. Ràng buộc bản thân quá nhiều và khối lượng công việc hoàn thành không đáng kể; ủy thác mọi thứ và bạn sẽ bị ngập lụt trong công việc – không có thời gian cho nhân viên.

“Quản lí bạn bè hoặc đồng nghiệp cũ”:  19%. Luôn khôn khéo khi được thăng chức từ trong tổ chức. Nó sẽ không thành vấn đề nếu bạn đến từ một tổ chức khác.

“Tạo động lực cho đội nhóm”:  17%. Quả thực là một thách thức đối với các nhà quản lí ở mọi cấp bậc. Nhiều nhà quản lí cảm thấy khó khăn trong việc tạo động lực và dễ có nguy cơ bị sa thải.

“Những dự án ưu tiên”:  16%. Thường cần thời gian, kinh nghiệm và sự phán đoán để học cách “tách lúa mì khỏi vỏ trấu”.

“Đáp ứng kỳ vọng hiệu suất cao hơn”:  16%. Mỗi kỳ vọng hoàn toàn khác nhau, không tập trung vào thành tích cá nhân mà tập trung vào năng suất công việc nhóm – một định hướng hoàn toàn mới.

Cuộc khảo sát bao gồm 10 “mẹo cần thiết cho nhà quản lí mới.” Sau đây là ba điều tâm đắc nhất của tôi, và những góp ý ngắn gọn.

Trợ giúp: “Học từ nguồn nào, gồm các chuyên gia nước ngoài, rất phù hợp với bạn và là nơi bạn có thể nhận được các câu trả lời từ các câu hỏi”, báo cáo khảo sát ghi nhận. Điều này thực sự quan trọng. Vai trò của một nhà quản lí mới thường không khó xác định. Đừng ngại tìm kiếm sự giúp đỡ khi bạn cần. Cá nhân tôi, trong suốt sự nghiệp quản lí lâu năm, tôi luôn nhận thấy các mối quan hệ với nhân sự của mình thực sự có giá trị lớn trong việc đưa ra quan điểm về các vấn đề và khó khăn của nhân viên. Trong nhiều năm qua, tôi chưa bao giờ ngần ngại liên lạc với họ, và chưa bao giờ hối hận khi làm điều đó.

Thiết lập ranh giới:  “Bày tỏ những gì bạn thực sự cần từ đồng nghiệp và bạn bè”, báo cáo chia sẻ “và họ  mong đợi từ bạn thứ gì. Tình trạng mối quan hệ mới cũng không dễ dàng đối với họ. Thừa nhận nó là một cách tuyệt vời để giải tỏa căng thẳng và loại bỏ tình trạng mập mờ.” Đúng vậy – rõ ràng quản lí được ví như là vua và nữ hoàng. Những kỳ vọng rõ ràng, cả chính thức và không chính thức, đều là những thứ cần thiết cho nhà quản lí mới.

Hãy tìm ra phong cách lãnh đạo của riêng bạn, nhưng hãy linh hoạt:  “Bất cứ khi nào, bạn đều có thể linh hoạt phong cách quản lí của bạn để phù hợp với từng nhân viên”, báo cáo nhận định “và thay đổi chiến thuật nếu có điều gì đó không hiệu quả.” Đây là lời khuyên hữu ích – để trở nên linh hoạt hơn trong nghiệp quản lí và sắp xếp thời gian hợp lí. Tự nhận thức về cách bạn đang được nhìn nhận và khả năng sửa sai khi cần thiết, là những tài sản có giá trị đối với quản lí

Trở thành một nhà quản lí mới là một trong những bước chuyển đổi khó khăn nhất trong kinh doanh. Tôi nhận thấy những nhận định sâu sắc từ cuộc khảo sát ngắn gọn này là cơ bản và có giá trị.

Related Posts
[MANAGINGREVIEW 2] NHỮNG VAI TRÒ QUẢN LÍ

Trong “The Nature of Managerial work” (bản chất của công việc quản lí), Mintzberg nhắc lại khung 10 vai trò Read more

15 kỹ năng nhà lãnh đạo cấp cao không thể bỏ qua để trở thành nhà quản lí vĩ đại

“Tôi hoàn toàn tự tin vào khả năng của bản thân có thể trở thành một người quản lí giỏi, Read more

Huyền thoại đằng sau những động lực của con người

Nhân viên hiểu được điều đó hay không - là thứ chúng ta có thể kiểm soát được. Nhiều nhà Read more

Những phương pháp tạo động lực cho nhân viên hiệu quả nhất của các nhà quản lí

Mức lương ổn định và phúc lợi cao là quyền lợi có ý nghĩa đối với nhân viên. Nhưng sự Read more

7 Thách thức các quản lí mới thường phải đối mặt – và cách vượt qua chúng (Phần II)

4. Luôn cho rằng mình đúng

Hầu hết các nhà quản lí mới đều là những cá nhân có đóng góp xuất sắc, đó là lí do tại sao họ được thăng chức, sau đó họ sẽ quản lí một nhóm những người làm những công việc họ đã thành thạo trước đây. Vì vậy, suy nghĩ của họ rất đơn giản – tôi biết cách làm điều này, vì vậy mọi người nên làm theo cách của tôi, đảm bảo sẽ thành công.

Điều đó không hiệu quả. Có rất nhiều cách khác nhau để đạt được cùng một mục tiêu, và nếu bạn yêu cầu mọi thứ được thực hiện theo cách của bạn, bạn sẽ mất đi những ý tưởng mới mẻ khác trong số đông còn lại. Các nhà quản lí mới nên tránh việc quản lí vi mô bằng cách tập trung vào kết quả thay vì quá trình.

Một vấn đề khác của vấn đề này – nếu bạn chỉ định một cách để hoàn thành một việc gì đó, bạn đang hạn chế đáng kể khả năng sáng tạo của nhóm mình. Nếu bạn muốn đội nhóm của mình có nhiều ý tưởng sáng tạo và đổi mới, bạn cần có tư duy cởi mở và đủ tự tin để mọi người làm theo cách của riêng họ.

Mặt khác, nếu ai đó không hoàn thành công việc của mình, thì đây là thời điểm bạn nên đóng góp và đưa ra quyết định. Nhưng, ngay cả trong trường hợp này, bạn cũng  không nên yêu cầu “hãy làm theo cách của tôi, bởi vì cách này hiệu quả.” Thay vào đó, hãy tìm ra cách phù hợp với họ.

5. Không xác định được khối lượng công việc của một nhà quản lí.

Có một quan niệm sai lầm rằng quản lí thường nhàn hơn. Bởi vì họ không có trách nhiệm giống như người trực tiếp hoàn thành công việc – chẳng hạn như thực hiện 50 cuộc gọi bán hàng mỗi ngày, viết một lượng mã nhất định – mọi người thường nghĩ rằng quản lí sẽ ít việc hơn.

Nếu bạn cũng nghĩ như vậy, bạn đã nhầm. Sự thật là, các nhà quản lí mới thường làm việc nhiều giờ hơn so với trước đây và mức độ căng thẳng cao hơn rất nhiều.

Lí do một phần đến từ kinh nghiệm. Khi bạn làm một công việc trong một thời gian dài, bạn sẽ giỏi hơn và có nhiều kinh nghiệm để hoàn thành công việc nhanh hơn. Ví dụ, một kỹ sư phần mềm cần nhiều nỗ lực để viết dòng mã đầu tiên của họ, hoàn toàn khác với dòng mã thứ 1.000 mà họ viết.

Làm quản lí không có gì khác biệt. Vì các nhà quản lí mới, theo định nghĩa, chưa có nhiều kinh nghiệm, họ cần thêm thời gian làm và nỗ lực hơn trong vòng một vài năm. Ngoài ra, các nhà quản lí áp lực hơn nhân viên bình thường – điều này thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ hơn  trước đây.

Nhưng, bên cạnh đó, quản lí con người luôn rất phức tạp. Sự cố xảy ra. Nhân viên bất ngờ nghỉ việc. Mọi người không hoàn thành công việc theo cam kết mà họ đặt ra.

Nói chung, có rất nhiều sự khó đoán trong nghề quản lí, trái ngược với việc quyết định trở thành một nhân viên bình thường và điều đó khiến họ phải nỗ lực nhiều hơn.

Giải pháp ở đây là lưu ý việc rằng thăng chức lên quản lí đồng nghĩa với việc bạn phải cam kết làm việc áp lực hơn và nhiều giờ hơn chứ không phải ít hơn. Nếu bạn xác định trước điều này, công việc quản lí sẽ thuận lợi hơn.

6. Nghĩ rằng bạn phải làm tất cả một mình.

Như đã đề cập ở phần hai, các nhà quản lí mới dễ cảm thấy bị cô lập, vì họ không thể hình thành mối quan hệ với nhân viên giống của mình như đồng nghiệp trước đây. Một số luôn tự nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm – để chứng minh năng lực quản lí.

Các nhà quản lí mới nên cố gắng tìm một người cố vấn mà họ có thể trao đổi về những thách thức. Bạn nên tận dụng các khóa đào tạo nào mà công ty cung cấp. Bạn cũng nên dành thời gian sau giờ làm việc để uống nước và trò chuyện với đồng nghiệp  cùng chia sẻ những vấn đề bạn đang gặp phải.

Trở thành một người quản lí mới không dễ dàng. Nắm giữ tất cả và cố gắng hoàn thành công việc một mình không phải là cách làm đúng đắn. Thay vào đó, đây chính là thời điểm bạn học cách tận dụng sự trợ giúp  –  và sau đó bạn có thể hỗ trợ ngược lại bằng cách cung cấp sự hướng dẫn cho những thế hệ quản lí tiếp theo.

7. Thách thức chung nhất – giao tiếp không hiệu quả.

Thách thức lớn nhất đối với các nhà quản lí mới là giao tiếp, hay chính xác hơn là thiếu thông tin liên lạc. Thực tế là, những gì họ nói (hay không nói) với tư cách một người quản lí đều có sức ảnh hưởng đến nhân viên của mình, và mọi thứ họ làm đều được soi dưới “kính hiển vi”.

Ví dụ, họ có việc cần giải quyết gấp nhưng nhân viên không nhận ra được điều đó. Có thể họ sẽ tỏ thái độ cằn nhằn yêu cầu nhân viên sớm hoàn thành công việc.

Chắc chắn, điều đó sẽ giúp người quản lí nhanh chóng hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng nếu đi quá giới hạn, có thể họ sẽ đánh mất mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên của mình. Tuy nhiên về lâu dài, người quản lí nên giải thích rõ cho nhân viên lý do tại sao nhiệm vụ lại cấp bách và tại sao họ phải hoàn thành nhiệm vụ đó lại rất quan trọng. Mặc dù điều này sẽ mất nhiều thời gian của quản lí hơn nhưng về sau nhân viên sẽ hiểu vấn đề.

Tương tự với việc làm rõ phong cách làm việc và cách giao tiếp của bạn với nhân viên. Ví dụ, nếu bạn là người thích sự chính xác thay vì cảm tính, hãy nói rõ điều đó.

Có một câu thoại tuyệt vời trong bộ phim My Blue Heaven của Steve Martin, Martin nói, “Tôi không tin vào tiền tip, tôi tin vào việc tip nhiều hơn nữa”. Tương tự như vậy đối với người quản lí, đừng chỉ giao tiếp. Hãy giao tiếp nhiều hơn.

Đồng bộ tất cả lại với nhau

Nghề quản lí là phải cân bằng. Bạn cần phải mạnh mẽ, nhưng cũng có lòng trắc ẩn. Bạn cần phải linh hoạt, nhưng đừng quá nhạy cảm. Bạn đặt kỳ vọng cao, nhưng cũng cần phải đo lường hợp lí.

Tất cả những điều đó làm cho nhiệm vụ quản lí trở nên phức tạp. Và áp lực. Đặc biệt đối với những nhà quản lí mới.

Vậy, đối với mỗi tổ chức, bạn cần làm những gì có thể để hỗ trợ các nhà quản lí mới và cung cấp khóa đào tạo nào để giúp họ trở nên chuyên nghiệp. Không chỉ nằm ở việc bạn không muốn những nhà quản lí mới gặp khó khăn mà còn bởi vì nếu họ làm việc không hiệu quả, thì cũng sẽ có những tác động lớn và liên lụy với các bên khác.

Nguồn: https://www.linkedin.com/business/learning/blog/learner-engagement/7-problems-new-managers-often-face-and-how-to-overcome-them

Related Posts
[MANAGINGREVIEW 2] NHỮNG VAI TRÒ QUẢN LÍ

Trong “The Nature of Managerial work” (bản chất của công việc quản lí), Mintzberg nhắc lại khung 10 vai trò Read more

15 kỹ năng nhà lãnh đạo cấp cao không thể bỏ qua để trở thành nhà quản lí vĩ đại

“Tôi hoàn toàn tự tin vào khả năng của bản thân có thể trở thành một người quản lí giỏi, Read more

Huyền thoại đằng sau những động lực của con người

Nhân viên hiểu được điều đó hay không - là thứ chúng ta có thể kiểm soát được. Nhiều nhà Read more

Những phương pháp tạo động lực cho nhân viên hiệu quả nhất của các nhà quản lí

Mức lương ổn định và phúc lợi cao là quyền lợi có ý nghĩa đối với nhân viên. Nhưng sự Read more

7 Thách thức các quản lí mới thường phải đối mặt và cách vượt qua chúng (Phần I)

Đây là một báo cáo đáng chú ý – theo nghiên cứu của công ty tư vấn nhân sự DDI, cứ 10 nhà quản lí thì có 6 người nói rằng mức độ áp lực khi lần đầu tiên làm quản lí chỉ xếp thứ hai sau li hôn.

Tóm lại, theo phần đông các nhà quản lí, li hôn đứng đầu bảng về mức độ áp lực. Đứng thứ 2 không gì khác hơn là lần đầu tiên đảm nhiệm vai trò quản lí, dù đó là một thành tựu to lớn trong sự nghiệp họ đạt được sau một quá trình cống hiến miệt mài.

Trong nhiều trường hợp, điều này hoàn toàn có thể giải thích được. Những người được thăng chức lên quản lí đều xuất phát là những người có chuyên môn giỏi, đã có thành tựu nổi bật trong công việc. Vì vậy, họ kỳ vọng rằng vẫn duy trì được thành tích xuất sắc khi tiếp nhận một vai trò mới.

Tuy nhiên thực tế thì không hoàn toàn như vậy, bởi những kỹ năng cần thiết để trở thành một nhà quản lí đích thực hoàn toàn khác với các tiêu chí của một cá nhân có đóng góp tích cực trong tổ chức. Vì vậy, họ phải chấp nhận bỏ ra một vài năm đầu tiên “khốn khổ”, làm việc quá sức và (nói thẳng ra là) phần lớn không hiệu quả.

Bài viết này nhằm giúp các nhà quản lí mới khắc phục được vấn đề đó. Tham khảo lời khuyên của các chuyên gia và nhà nghiên cứu về vấn đề này, chúng tôi xác định được bảy thách thức của nhà quản lí mới – và đưa ra các giải pháp vượt qua chúng.

1. Ý thức được rằng mình là “cấp trên”  và tự cho mình là người có quyền hành.

Đối với một số người, chức danh quản lý sẽ đồng nghĩa với việc mọi thẩm quyền của họ sẽ có hiệu lực ngay lập tức. Nói cách khác, với chức danh mới họ sẽ có quyền làm bất cứ thứ gì, bằng bất kỳ cách nào mà họ nghĩ là hợp lý, và nghĩ rằng mọi người sẽ tự động tôn trọng và đáp lại bất cứ điều gì họ đưa ra.

Nhưng ngay lập tức sau đó, họ nhận ra điều hoàn toàn ngược lại. Họ nhận thấy nhân viên của mình không tôn trọng ý kiến của họ (có thể vì chính họ chưa tôn trọng nhân viên của mình), nhân viên không thực hiện những gì họ yêu cầu (có thể vì họ chưa lắng nghe nhân viên) và cuối cùng, đội nhóm của họ hoạt động kém hiệu quả (có thể vì họ chưa hoàn thành tốt công việc với tư cách là nhà lãnh đạo).

Chuyên gia quản lí và tác giả của lynda.com, Todd Dewett, trong khóa học về các nguyên tắc cơ bản dành cho người quản lí mới, nói về việc trở thành một “nhà lãnh đạo đầy tớ”. Nói cách khác, Dewett nói rằng người lãnh đạo tuyệt vời thường làm việc hết mình để phát triển nhân sự của họ, vì nhân viên là người trực tiếp giúp bạn phát huy hết khả năng lãnh đạo của mình.

Tất nhiên, khía cạnh này cũng có những giới hạn nhất định, sẽ được đề cập trong các phần sau. Tuy nhiên, nếu bạn muốn có được sự tôn trọng và sự lắng nghe từ người khác, hãy đảm bảo rằng bạn đã tôn trọng và lắng nghe nhân viên của mình.

Nói cách khác, quy tắc vàng được áp dụng ở đây – bạn cho đi thứ gì, bạn sẽ nhận lại những thứ đấy.

2. Cố gắng duy trì các mối quan hệ như trước khi bạn lên làm quản lí.

Điều này có vẻ như đối nghịch với vấn đề trước. Một người khi trở thành nhà quản lí, họ vẫn muốn giữ những mối quan hệ như trước đây, thì có vẻ như họ chưa toàn tâm cho vai trò lãnh đạo của mình (Michael Scott trong The Office, là một ví dụ điển hình).

Đây là thực tế – một khi bạn trở thành nhà quản lí, mọi thứ sẽ thay đổi. Các mối quan hệ của bạn với đồng nghiệp trước đây không thể giống với mối quan hệ với nhân viên làm việc cho bạn.

Điều này thường có thể tạo ra những khoảng cách vô hình cho những nhà quản lí mới, vì họ sẽ không phải là “một thành viên trong nhóm” như trước đây. Cách để vượt qua điều này rất đơn giản – hãy đối mặt. Bạn sẽ nhận ra rằng nhân viên sẽ không thể là bạn như trước đây của mình.

Khi bạn là “sếp” của họ, bạn quan tâm đến nhân viên của mình, thì sự thật là bạn sẽ không có những mối quan hệ giống như bạn đã có với tư cách là một cá nhân trong đội nhóm.

3. Chú trọng vào quyền lợi của một cá nhân và không để ý phản ứng của những người khác.

Một nhà quản lí mới lên chức, họ thường muốn nhận được sự ủng hộ của mọi người ngay từ ban đầu. Vì vậy, họ gặp gỡ những nhân viên của mình và cố gắng đạt được tất cả nguyện vọng và mong muốn của nhân viên.

Điều này có thể gây ra vấn đề.

Một ví dụ nổi bật trong Tạp chí Harvard Business Review sẽ chỉ rõ cho bạn thấy: Một giám đốc bán hàng mới được một nhân viên bán hàng kỳ cựu hỏi rằng liệu anh ta có thể có một chỗ đậu xe được chỉ định tại văn phòng vừa mở cửa hay không. Giám đốc bán hàng liền đồng ý, vì nghĩ rằng điều đó sẽ giúp anh ta xây dựng mối quan hệ bền chặt hơn với nhân viên bán hàng kỳ cựu đó.

Sau khi nghe tin, một nhân viên bán hàng khác và có thành tích cao nhất trong đội đã xông vào văn phòng của giám đốc bán hàng mới và đe dọa sẽ nghỉ việc. Anh ta cho rằng lẽ ra anh ta cũng phải có được chỗ đậu xe.

Đây là một vấn đề đáng suy nghĩ – bạn không thể đưa ra quyết định với tư cách là người quản lí trong những trường hợp không có nhiều ý nghĩa. Bạn phải nhận ra quyết định của mình sẽ ảnh hưởng như thế nào đến văn hóa chung của cả nhóm và hình thành các quy tắc cơ bản mà bạn tuân thủ.

Nếu không, bạn sẽ gây ra các xung đột không đáng có cho những thứ không đáng kể như câu chuyện chỗ đậu xe.

Đọc tiếp: https://neomanager.vn/7-thach-thuc-cac-quan-li-moi-thuong-phai-doi-mat-va-cach-vuot-qua-chung-2/

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Thắp lửa nhân viên

Chọn tiêu đề giật tít, Hội thảo trực tuyến “Nhân viên nghèo động lực, sếp hay buồn bực” diễn ra vào tối ngày 28/7/2020 trao đổi về một vấn đề quản trị căn bản và thiết thực: Làm như thế nào để tạo động lực cho nhân viên?

TS. Đàm Quang Minh, Hiệu trưởng Trường Đại học Phú Xuân (Nguyên Hiệu trưởng Trường Đại học FPT, Trường Đại học Thành Tây) đã có những chia sẻ, gợi ý hữu ích cho cộng đồng nhà quản lí, lãnh đạo hiện đại tham dự.   

 

Để sắp xếp công việc và bố trí nhân sự hiệu quả trong một tổ chức, người lãnh đạo cần hiểu được tính cách cũng như nhu cầu của nhân viên.

Trong khi những người hướng ngoại yêu thích thử nghiệm, thay đổi những công việc mới, những người hướng nội lại đề cao sự tập trung, gắn bó với những công việc cụ thể, quen thuộc.

Hay nhu cầu của nhân viên sẽ thay đổi theo thời gian, tùy thuộc vào thời điểm. Nhu cầu về tài chính thường được đặt ưu tiên hàng đầu với những người dưới 35 tuổi nhưng sẽ giảm dần cho những nhu cầu về địa vị, chia sẻ và thể hiện tăng lên khi bước qua độ tuổi 35.  

Việc tạo động lực cho nhân viên có mối quan hệ mật thiết với việc tăng lương nhưng không chỉ giới hạn ở mỗi vấn đề lương thưởng. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần quan tâm nhiều đến việc tạo sự gắn kết trong tổ chức.

Lấy ví dụ từ chính thực tiễn hoạt động của các trường tư thục ở Việt Nam. Những giảng viên đang gắn bó với tổ chức, “sống chết” với nghề nghiệp mình lựa chọn vì động lực nội thân của họ đã gắn liền với động lực phát triển của tổ chức. Họ có được một môi trường phù hợp để làm việc, chia sẻ và tạo giá trị cùng nhau. 

Việc tạo động lực cho nhân viên là một trách nhiệm, năng lực của người lãnh đạo. Càng lên vị trí quản lí cao hơn, người lãnh đạo sẽ giảm thời gian cho những công việc chuyên môn và tăng thời gian cho những công việc kết nối, dẫn dắt đội nhóm.

Mỗi người sẽ có một phong cách lãnh đạo khác nhau; tuy nhiên, sự lựa chọn cách thức hay phương thức nào cũng cần được thực hiện trên triết lí quản trị mà chúng ta đang hướng tới.

Triết lí đó sẽ góp phần tạo nên bản sắc riêng cho văn hoá doanh nghiệp, một trong những tiêu chí lựa chọn của nhân viên. Nhân viên muốn gắn bó lâu dài với một tổ chức có văn hoá doanh nghiệp phù hợp với hệ thống giá trị của bản thân, đặc điểm tính cách cá nhân, như cá cần trở về với nước. 

 Chủ đề Hội thảo là một trong những nội dung đào tạo của Chương trình NeoManager – Nhà quản lí mới thế kỉ XXI. Chương trình được khai giảng hàng tháng: http://neomanager.vn

Related Posts
[MANAGINGREVIEW 2] NHỮNG VAI TRÒ QUẢN LÍ

Trong “The Nature of Managerial work” (bản chất của công việc quản lí), Mintzberg nhắc lại khung 10 vai trò Read more

15 kỹ năng nhà lãnh đạo cấp cao không thể bỏ qua để trở thành nhà quản lí vĩ đại

“Tôi hoàn toàn tự tin vào khả năng của bản thân có thể trở thành một người quản lí giỏi, Read more

Huyền thoại đằng sau những động lực của con người

Nhân viên hiểu được điều đó hay không - là thứ chúng ta có thể kiểm soát được. Nhiều nhà Read more

Những phương pháp tạo động lực cho nhân viên hiệu quả nhất của các nhà quản lí

Mức lương ổn định và phúc lợi cao là quyền lợi có ý nghĩa đối với nhân viên. Nhưng sự Read more

Trở thành nhà quản lí chuyên nghiệp cùng Neomanager

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay khi tuyển dụng ứng viên đều đặt sự chuyên nghiệp lên hàng đầu. Vậy chuyên nghiệp là gì? Làm thế nào để trở thành nhà quản lí chuyên nghiệp mà không phải mày mò, lãng phí cơ hội trong nhiều năm cho những quản lí tay ngang? Bài […]

Related Posts
[MANAGINGREVIEW 2] NHỮNG VAI TRÒ QUẢN LÍ

Trong “The Nature of Managerial work” (bản chất của công việc quản lí), Mintzberg nhắc lại khung 10 vai trò Read more

15 kỹ năng nhà lãnh đạo cấp cao không thể bỏ qua để trở thành nhà quản lí vĩ đại

“Tôi hoàn toàn tự tin vào khả năng của bản thân có thể trở thành một người quản lí giỏi, Read more

Huyền thoại đằng sau những động lực của con người

Nhân viên hiểu được điều đó hay không - là thứ chúng ta có thể kiểm soát được. Nhiều nhà Read more

Những phương pháp tạo động lực cho nhân viên hiệu quả nhất của các nhà quản lí

Mức lương ổn định và phúc lợi cao là quyền lợi có ý nghĩa đối với nhân viên. Nhưng sự Read more

Nâng tầm lãnh đạo để thu hút nhân tài trong thời đại VUCA

Chủ đề “Lãnh đạo và thu hút nhân tài” chưa bao giờ giảm sức hút, thậm chí càng được quan tâm mạnh mẽ trong bối cảnh nhiều biến động như hiện nay.

Liên quan đến chủ đề này, có nhiều cách tiếp cận khác nhau, cả truyền thống lẫn hiện đại, cả lý thuyết lẫn thực hành. Bài viết này tổng hợp những chia sẻ về lãnh đạo và thu hút nhân tài trong bối cảnh VUCA của ông Dương Trọng Tấn, người sáng lập Chương trình đào tạo Quản lý kiểu mới NeoManager.

Hiểu thế nào về lãnh đạo và quản lí?

Khi đề cập tới lãnh đạo và quản lí, một số câu hỏi chủ chốt thường được đặt ra như: Tại sao có người làm chuyên môn tốt nhưng khi chuyển sang làm quản lí thì lại rất kém? Tại sao có người làm trưởng nhóm tốt nhưng khi thăng giám đốc thì lại không hoàn thành nhiệm vụ? Tại sao có lãnh đạo sau khi nghỉ công ty vẫn phát triển tốt, còn có người thì không thể rời ghế được? Có con đường nào khả dĩ nâng tầm năng lực lãnh đạo được không?

Chúng ta đang sống trong thời đại VUCA (viết tắt của Volatility – biến động, Uncertainty – không chắc chắn, Complexity – phức tạp và Ambiguity – mơ hồ) – Covid xuất hiện lại càng chứng minh cho sự biến động, không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ của thời đại này.

Chính trong bối cảnh này, chúng ta càng cần nhiều hơn nữa những nhà lãnh đạo giỏi để dẫn dắt, thúc đẩy và kiến tạo nhiều kết quả tốt hơn, đặc biệt là việc thu hút nhân tài cho tổ chức.

Ông Dương Trọng Tấn là người sáng lập Chương trình đào tạo Quản lý kiểu mới NeoManager.

Là một chuyên gia về quản trị và giáo dục, ông Tấn cũng là tác giả và đồng tác giả của nhiều cuốn sách như “Cẩm nang Scrum”, “Linh hoạt và tinh gọn”, “Được việc: Bí kíp làm nhân viên bình thường”…

Hiện ông là Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tổ hợp Công nghệ giáo dục và đào tạo Agilead Global.

Nhưng Lãnh đạo và Quản lí khác nhau như thế nào? Theo nghiên cứu về “Các nguyên tắc quản trị” của Đại học Rice, Hoa Kỳ thì: Lãnh đạo là quá trình một người tạo ảnh hưởng lên người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Các hoạt động bao gồm truyền lửa, định hướng, thuyết phục người khác và tạo lập tầm nhìn chung. Trong khi đó, quản lí là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác.

Các hoạt động quản lí bao gồm P.O.C.L: lập kế hoạch, tổ chức, và kiểm soát hoạt động của các yếu tố cơ bản (con người, vật liệu, máy móc, phương pháp, tiền bạc, thị trường), cung cấp định hướng và điều phối, dẫn dắt nỗ lực của con người để đặt được mục tiêu của tổ chức.

Trong cuốn sách bán chạy “Trillion Dollar Coach: The leadership playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell” (tạm dịch là: Nhà huấn luyện nghìn tỉ đô Bill Campbell của Silicon Valley), bộ ba tác giả Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg và Alan Eagle đã nhấn mạnh sự liên hệ giữa lãnh đạo và quản lí khi dẫn chứng: “Steve (nhà sáng lập Apple) đã không thể trở thành nhà lãnh đạo tốt cho tới khi anh ấy thạo việc quản lí.”

Jim Collins – chuyên gia tư vấn quản lý tài năng và từng giảng dạy tại Trường kinh doanh Stanford, trong quyển sách “Từ tốt đến vĩ đại”, đã chia năm cấp độ lãnh đạo từ thấp đến cao gồm: Cá nhân có năng lực, Thành viên có đóng góp, Giám đốc có năng lực, Nhà lãnh đạo hiệu quả, Lãnh đạo cấp độ 5.

Nhà lãnh đạo hiệu quả phải là người thúc đẩy sự tận tụy, nhiệt tình và theo đuổi một tầm nhìn rõ ràng, thuyết phục, tạo động lực cho những tiêu chuẩn hoạt động cao hơn.

Muốn nâng tầm lãnh đạo lên cấp độ 5, cá nhân sẽ cần xây dựng sự vĩ đại bền vững thông qua sự kết hợp đầy nghịch lí giữa bản tính khiêm nhường và quyết tâm trong công việc. 

Peter Drucker, một học giả uy tín khác, có ảnh hưởng trong nghiên cứu quản trị hiện đại, định nghĩa 09 đặc điểm của nhà lãnh đạo thành công bao gồm: Biết đâu là việc cần hoàn thành; Biết điều gì tốt cho tổ chức; Kế hoạch hành động cụ thể, rõ ràng; Chịu trách nhiệm về quyết định của mình; Chịu trách nhiệm trong mọi tình huống giao tiếp; Tập trung vào cơ hội thay vì vấn đề; Điều hành các cuộc họp mang lại hiệu quả cao; Nghĩ “chúng ta” thay vì “tôi”; Lắng nghe trước tiên, nói cuối cùng. 

Nâng tầm lãnh đạo để thu hút nhân tài như thế nào? – Hãy lãnh đạo bằng thực lực chứ không phải chức vị; thực lực được phát triển thông qua việc học và thực hành liên tục.

Lãnh đạo cấp độ nào cần nâng lực cấp độ đó, phải cập nhật liên tục không ngừng. Bốn nhân tố căn cơ đối với nhà lãnh đạo là Tư duy, Tri thức, Nguồn lực và bối cảnh, Lối sống. 

Về Tư duy: Nhà lãnh đạo tin vào điều gì? Phụng sự ai/ Phung sự điều gì? Có sứ mệnh gì/ Có mục đích nào? 

Về Tri thức: Nhà lãnh đạo hiểu biết và thành thục việc quản lí bản thân rồi mới đến dẫn dắt đội nhóm, tổ chức và xã hội. 

Về Nguồn lực và bối cảnh: Nhà lãnh đạo phát triển doanh nghiệp có ý thức, kinh doanh cùng mang lại lợi ích cho các bên bao gồm nhân viên, nhà cung ứng, nhà đầu tư, khách hàng, cộng đồng và môi trường. 

Về Lối sống: Nhà lãnh đạo sống kiểu kiến tạo, bắt đầu bằng đích đến, ưu tiên điều quan trọng, thấu hiểu, cùng tạo cách mới, làm mới bản thân, phản tư mỗi ngày, biết ơn mỗi ngày. 

Bài viết được tổng hợp từ những chia sẻ của ông Dương Trọng Tấn tại Hội thảo mang chủ đề “Nâng tầm lãnh đạo – Thu hút nhân tài” nằm trong chuỗi sự kiện “Nhà quản lý mới thế kỷ XXI” do Học viện Agile tổ chức.

Hội thảo trực tuyến “Nâng tầm lãnh đạo – Thu hút tài năng” diễn ra trong chuỗi sự kiện “Nhà quản lí mới thế kỉ XXI” được tổ chức hàng tuần bởi NeoManager, Học viện Agile – một chương trình phát triển năng lực quản trị và lãnh đạo thực chất theo phương pháp học tập chuyển hóa hiện đại kết hợp giữa tự học trực tuyến và hội thảo huấn luyện, đọc sâu và thử nghiệm, phản tư. Thông tin chi tiết được đăng tải tại website: www.neomanger.vn (Khai giảng hàng tháng). 

 

Related Posts
Thắp lửa nhân viên

Chọn tiêu đề giật tít, Hội thảo trực tuyến “Nhân viên nghèo động lực, sếp hay buồn bực” diễn ra Read more

Trở thành nhà quản lí chuyên nghiệp cùng Neomanager

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay khi tuyển dụng ứng viên đều đặt sự chuyên nghiệp lên hàng đầu. Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Về chuyện tiền, động lực, sung túc

Ở một con phố nọ bên Tây, có một đám thanh niên quậy phá, chúng rất thích đạp đổ thùng Read more