CEO – Người bảo hộ cho quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp

Sau cùng, CEO là người duy nhất có thể định hình và định hướng cho quá trình chuyển đổi số thành công của doanh nghiệp. Sau đây là hướng dẫn chi tiết!

Sự thật là, đối với các doanh nghiệp đang thực hiện chuyển đổi số nếu không có cam kết tập trung và tích cực của CEO thì gần như không có cơ hội thành công. Đó là do chuyển đổi số là sự tái tạo mô hình kinh doanh đòi hỏi các chức năng khác nhau trong tổ chức phải làm việc cùng nhau theo những cách mới và chỉ có thể thực hiện thông qua sự đầu tư quy mô lớn vào việc xây dựng một bộ năng lực hoàn toàn mới. Người duy nhất có thể đảm bảo cho sự thay đổi bền vững đó chính là CEO.

Nghiên cứu về chuyển đổi số với hơn 100 công ty lớn đương đại trong mười năm qua của chúng tôi đã chỉ ra rằng, có một bản hướng dẫn chi tiết giúp định hướng cho các CEO tập trung nguồn lực để đạt được thành công.

CEO là người quyết định thành bại của quá trình chuyển đổi số

Hình dung lại giá trị và xác định rõ ràng cách thức đạt được điều đó

Mục tiêu của chuyển đổi số không phải là số hóa; mà là để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Các CEO thành công có khả năng xem xét công việc kinh doanh hiện tại để hình dung lại điểm có thể có giá trị chuyển đổi. Họ dành nhiều thời gian đến thăm các doanh nghiệp và cập nhật các xu hướng cũng như các mô hình kinh doanh mới nổi. Điều đó giúp họ nhìn thấy những thứ khả thi và xem xét tài sản của mình bằng con mắt mới mẻ.

Họ cũng tập trung nỗ lực chuyển đổi vào các miền – một quy trình cốt lõi hoàn chỉnh hoặc hành trình của người dùng, chẳng hạn như mở tài khoản. Có tới 80% các hoạt động thành công trong nỗ lực chuyển đổi dựa trên việc tái tập trung vào một miền. Miền là các thực thể khép kín kiểm soát mọi bước trong việc hoàn thành chức năng của chúng, từ đầu đến cuối. Điều này giúp ngăn ngừa một cạm bẫy phổ biến, trong đó chuyển đổi số biến thành tập hợp các hoạt động rời rạc, không tạo nên sự thay đổi đáng kể. 

Song song với đội ngũ cấp cao của công ty, CEO thành công làm việc thông qua tất cả các yếu tố quan trọng nhất của quá trình chuyển đổi ở cấp miền – nhân sự, công nghệ và dữ liệu, vận hành – để tạo ra một lộ trình hành động chi tiết.

Biến công ty của bạn trở thành điểm đến thu hút các nhân tài hàng đầu

Các CEO thành công giúp tổ chức giải quyết vai trò của văn hóa doanh nghiệp cũng như mục tiêu thu hút và giữ chân các nhân tài đặc biệt. Mặc dù tiền rất quan trọng, nhưng những người có kỹ năng số hàng đầu cũng muốn trau dồi năng lực về công nghệ tiên tiến và giải quyết các vấn đề mà họ cho là có ý nghĩa. 

Thu hút nhân tài là ưu tiên hàng đầu của CEO

CEO có thể thúc đẩy những thay đổi trong văn hóa và quy trình của công ty để thu hút họ, làm việc với Giám đốc Nhân sự để xây dựng lộ trình nghề nghiệp linh hoạt, nơi họ có thể phát triển kỹ năng và tiến bộ một cách bài bản và – có lẽ là quan trọng nhất – phát triển, truyền tải mục tiêu cao hơn của công ty.

Trở thành một doanh nghiệp công nghệ và dữ liệu

Các CEO kỹ thuật số nhận ra rằng dữ liệu và công nghệ là những yếu tố cạnh tranh khác biệt cốt lõi và họ điều hành công việc kinh doanh theo cách đó.

CEO thành công ưu tiên công nghệ và dữ liệu

Các CEO thành công nhất thường ưu tiên công nghệ và dữ liệu theo hai cách. Đầu tiên, họ bị ám ảnh về cách thức áp dụng công nghệ và dữ liệu để giải quyết các vấn đề kinh doanh hoặc tìm kiếm cơ hội mới. Về vấn đề này, chúng tôi nhận thấy điều quan trọng đối với các CEO là giám sát việc phân bổ chi tiêu công nghệ cho các nỗ lực kỹ thuật số như một chỉ số hàng đầu về tác động của công nghệ đối với quá trình chuyển đổi. 

Thứ hai, họ thực hiện các thay đổi về tổ chức để đảm bảo công nghệ và dữ liệu được áp dụng vào doanh nghiệp. Các CEO không nên cho phép một cơ cấu, trong đó “bộ phận kinh doanh” áp đặt các yêu cầu dành cho bộ phận CNTT. Thay vào đó, họ nên đi theo định hướng của các công ty kỹ thuật số thành công và phát triển một mô hình hoạt động, trong đó bộ phận Công nghệ và Kinh doanh hợp tác phát triển và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật số.

Xây dựng hướng tới tốc độ

Tốc độ có vai trò quan trọng trong quá trình chuyển đổi số và CEO có thể thiết lập tiến độ theo nhiều cách, chẳng hạn như thông qua phân bổ thường xuyên hơn (ví dụ: nhân sự và kinh phí) và đánh giá tiến độ so với lộ trình. Trên thực tế, các công ty có hiệu suất tốt nhất xem xét dữ liệu, chia sẻ những phát hiện và phân bổ lại nhân sự thường xuyên hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành.

Nhưng nhiệm vụ thách thức nhất của CEO là thúc đẩy văn hóa coi trọng những người thực thi và các nhóm nhỏ gồm những người hàng đầu. Một nhóm nhỏ gồm những người đặc biệt làm việc theo phương pháp Agile (linh hoạt) mang lại nhiều tác động đáng kể hơn so với một đội quân có tài năng trung bình. Các CEO thành công trong việc phát triển mô hình làm việc này khi họ đơn giản hóa việc cấp vốn, minh bạch quyền quản trị và ra quyết định, đồng thời đưa ra các mục tiêu rõ ràng nhưng cho phép các nhóm tự quyết định cách thức triển khai tốt nhất.

Thúc đẩy việc áp dụng trong toàn doanh nghiệp

Việc tạo ra “sự kết dính” kỹ thuật số trên quy mô lớn là một thách thức vì những tác động trực tiếp, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh và tổ chức lại để nắm bắt tất cả giá trị sẵn có, điều mà chỉ CEO mới có thể làm được. 

Thúc đẩy áp dụng chuyển đổi số trong toàn doanh nghiệp

Ví dụ: Khi công ty tạo ra một giải pháp thương mại điện tử mới, thì công ty đó cần phải đào tạo đội ngũ đại diện bán hàng, thay đổi các chính sách tặng thưởng và khuyến mãi dành cho bán hàng trực tuyến và trực tiếp, đồng thời thiết kế lại chuỗi cung ứng. 

Vì lý do này, điều quan trọng đối với CEO là đảm bảo rằng các chủ doanh nghiệp, không chỉ các nhà lãnh đạo công nghệ và kỹ thuật số, phải chịu trách nhiệm về việc áp dụng các giải pháp kỹ thuật số và cung cấp giá trị mục tiêu. Một nguyên tắc chung là với mỗi đô la chi cho kỹ thuật số, thì nên có thêm một đô la khác dành cho việc áp dụng.

Để thực hiện những hoạt động này, các CEO thành công phải có một cái nhìn rõ ràng về những chỉ số cần theo dõi cũng như quy trình theo dõi và báo cáo tiến độ. CEO của một tổ chức tài chính lớn nhấn mạnh rằng, tất cả tiến trình của các chương trình kỹ thuật số phải được theo dõi trong một công cụ để ông có thể theo dõi tiến độ hằng ngày và can thiệp ngay lập tức khi có bất thường.

Một sai lầm phổ biến của các CEO là chỉ giải quyết tốt các vấn đề về áp dụng và mở rộng quy mô sau khi quá trình chuyển đổi số bắt đầu. Ngược lại, các CEO thành công là những người say mê về áp dụng giống như đối với chiến lược. Họ đầu tư thời gian trước để đảm bảo rằng những người thực sự sử dụng các giải pháp – từ khách hàng đến nhân viên ở tuyến đầu – có tiếng nói rõ ràng trong quá trình phát triển.

Chuyển đổi số không phải là đích đến; đó là trạng thái vận hành lâu dài dựa trên sự học hỏi và thích ứng nhanh hơn đối thủ. Nhưng điều đó chỉ có thể xảy ra nếu các CEO đóng vai trò như những người bảo hộ cho quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp.

Tác giả: Eric Lamarre, Kate Smaje, Rodney Zemmel

Nguồn: McKinsey

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Tất cả chúng ta đều bận rộn, tại sao mọi việc vẫn không hoàn thành?

Với các cuộc họp liên miên, email dồn dập và sự tham gia của hàng nghìn người, các công ty đã thành thạo nghệ thuật của những tương tác không cần thiết. Để chiến thắng trong trạng thái bình thường mới đòi hỏi sự tập trung nhiều hơn vào quá trình cộng tác thực sự.

Bạn đã bao giờ tự hỏi tại sao ngày nay hoàn thành công việc lại khó khăn đến vậy – dù cho có vô vàn cuộc họp và email dường như bất tận? Tại sao phải mất quá nhiều thời gian để đưa ra quyết định – thậm chí sau đó không hẳn là quyết định đúng?

Bạn không phải là người đầu tiên nghĩ rằng phải có một cách tốt hơn. Nhiều tổ chức giải quyết những vấn đề này bằng cách thiết kế lại vai trò và trách nhiệm: ai làm gì và ai báo cáo cho ai. Hoạt động này có xu hướng tập trung gần như ám ảnh vào các mối quan hệ mệnh lệnh theo chiều dọc và hiếm khi giải quyết được, theo kinh nghiệm của chúng tôi, cái gọi là căn bệnh cơ bản: thiết kế và thực hiện các tương tác cộng tác kém.

Trong nỗ lực kết nối các tổ chức, chúng ta đang chìm đắm trong công nghệ tương tác thực tế ảo, từ Zoom đến Slack, Teams, cùng với nhắn tin nhóm, WeChat, WhatsApp và vô vàn những thứ khác. Dường như không có lý do gì để không cộng tác. Vấn đề? Tương tác dễ dàng hơn bao giờ hết, nhưng cộng tác thực sự, hiệu quả và tạo ra giá trị thì không. Và hơn thế nữa, nơi tương tác đang diễn ra, chất lượng của nó đang giảm sút. Điều này gây lãng phí các nguồn tài nguyên giá trị vì mỗi phút dành cho tương tác có giá trị thấp sẽ tiêu hao hết thời gian có thể được sử dụng cho các hoạt động quan trọng, sáng tạo và có ảnh hưởng lớn.

Không có gì ngạc nhiên khi một cuộc khảo sát gần đây của McKinsey cho thấy, 80% giám đốc điều hành đang cân nhắc hoặc đã thực hiện các thay đổi trong cấu trúc và nhịp độ cuộc họp để đáp ứng với sự biến hóa trong cách thức làm việc do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19. Thật vậy, hầu hết giám đốc điều hành cho biết họ thường xuyên cảm thấy mình dành quá nhiều thời gian cho những tương tác vô nghĩa, làm tiêu hao năng lượng của họ và tạo ra tình trạng quá tải thông tin.

“Hầu hết các giám đốc điều hành cho biết họ thường xuyên cảm thấy mình dành quá nhiều thời gian cho những tương tác vô nghĩa.”

Ba tương tác cộng tác quan trọng

Có thể hoàn thành được những gì? Chúng tôi nhận thấy rằng có thể nhanh chóng cải thiện các tương tác cộng tác bằng cách phân loại và thực hiện một số thay đổi phù hợp. Chúng tôi đã quan sát thấy ba loại tương tác cộng tác phổ biến sau đây:

  • Ra quyết định, bao gồm các quyết định phức tạp hoặc không chắc chắn (ví dụ: quyết định đầu tư) và các quyết định thường lệ xuyên suốt (như đánh giá kinh doanh hàng quý)
  • Các giải pháp sáng tạo và sự phối hợp, bao gồm các phiên đổi mới (ví dụ: phát triển sản phẩm mới) và các phiên làm việc thường lệ (như check-in hằng ngày)
  • Chia sẻ thông tin, bao gồm giao tiếp một chiều (ví dụ: video) và giao tiếp hai chiều (như các cuộc họp mở với phần Hỏi & Đáp)

Tương tác cộng tác chia làm 3 loại:

Tương tác Hình thức gợi ý Mục đích Đặc điểm Kết quả
Ra quyết định Quyết định phức tạp hoặc không chắc chắn Trực tiếp Đưa ra quyết định khó, không chắc chắn Đa số các quyết định khó, phức tạp

Các cuộc tranh luận chất lượng

Các quyết định cho các vấn đề và hành động phức tạp
Quyết định thường lệ xuyên suốt Trực tiếp, trực tuyến Đưa ra quyết định thường lệ Tập hợp các quyết định thường lệ tiêu chuẩn

Giao thức phê duyệt được xác định rõ ràng 

Hầu hết thời gian dành cho các trường hợp ngoại lệ hoặc leo thang

Các quyết định thường lệ
Các giải pháp và điều phối sáng tạo Phiên đổi mới Trực tiếp Xác định các giải pháp đổi mới Giải quyết vấn đề sáng tạo

Thường là Sprint nửa ngày

Các giải pháp được đưa ra trong cuộc họp ra quyết định

Các giải pháp sáng tạo tiềm năng – chuẩn bị cho cuộc họp ra quyết định
Phiên làm việc thường lệ Trực tiếp, trực tuyến Các hành động phối hợp 

Nhận đầu vào

Các ý tưởng tìm kiếm nguồn lực từ đám đông

Lặp đi lặp lại

Thường ngắn

Các cân nhắc và các bước tiếp theo
Chia sẻ thông tin Một chiều Các kỹ thuật khác Chia sẻ thông tin Không cần tương tác

Các kỹ thuật hiệu quả khác như: bản ghi nhớ, email, podcast, Vlog, cuộc họp mở dựa trên nền tảng Slack

Nhận thức về thông tin mới
Hai chiều Trực tiếp, trực tuyến Chia sẻ thông tin và trả lời câu hỏi Các tương tác (Hỏi&Đáp) cần thiết để thành công Nhận thức về thông tin mới, các mối quan tâm và câu hỏi được giải quyết

Sau đây chúng tôi mô tả những thay đổi chính cần thiết để cải thiện mỗi loại tương tác cộng tác, cũng như các công cụ bạn có thể sử dụng để xác định rõ các vấn đề hiện có và thực hiện hành động khắc phục.

Ra quyết định: Xác định quyền quyết định

Khi bạn được thông báo rằng bạn “chịu trách nhiệm” cho một quyết định, điều đó có nghĩa là bạn có quyền quyết định? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn được thông báo rằng bạn “có trách nhiệm giải trình”? Bạn là người bỏ phiếu quyết định hay người chịu trách nhiệm? Còn với những người phải được “hỏi ý kiến” thì sao? Đôi khi họ được thông báo rằng thông tin đầu vào sẽ được thể hiện trong câu trả lời cuối cùng — liệu họ có thể phủ quyết một quyết định nếu họ cảm thấy không được cung cấp đầy đủ thông tin đầu vào không?

Không còn nghi ngờ gì nữa, một trong những yếu tố quan trọng để đưa ra các quyết định nhanh chóng, hiệu quả là làm rõ chính xác ai là người ra quyết định. 

Hãy xem xét câu chuyện thành công của một công ty năng lượng tái tạo. Để thúc đẩy trách nhiệm giải trình và tính minh bạch, công ty đã phát triển một cuộc trò chuyện “thẻ vai trò” kéo dài 30 phút cho các nhà quản lý với các báo cáo trực tiếp của họ. Trong một phần của cuộc trò chuyện này, các nhà quản lý đã đưa ra các chỉ số về quyền quyết định và trách nhiệm giải trình một cách rõ ràng cho mỗi báo cáo trực tiếp. Kết quả? Sự rõ ràng về vai trò cho phép nhân viên dễ dàng định hướng hơn, tăng tốc độ ra quyết định và đưa ra các quyết định tập trung hơn vào khách hàng.

Để thực hiện sự thay đổi này, hãy đảm bảo mọi người đều biết rõ ai là người có tiếng nói nhưng không có quyền biểu quyết hoặc phủ quyết. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng, mặc dù việc kéo theo nhiều người hơn vào quá trình ra quyết định thường rất hữu ích, nhưng không phải tất cả họ đều phải là người quyết định — trong nhiều trường hợp, người quyết định chỉ nên là một cá nhân.

Đừng đánh giá thấp những khó khăn khi thực hiện sự thay đổi này. Vì điều này thường đi ngược lại bản năng không thích rủi ro của chúng ta là đảm bảo mọi người đều “hài lòng” với một quyết định, đặc biệt là cấp trên và các bên liên quan chính. Thực hiện và duy trì thay đổi này cần có sự can đảm và khả năng lãnh đạo thực sự.

Các giải pháp sáng tạo và sự phối hợp: Đổi mới mở

Các phiên làm việc thường lệ diễn ra khá đơn giản. Điều mà nhiều tổ chức gặp khó khăn là tìm ra cách đổi mới để xác định và đưa ra các giải pháp. Bạn có thường xuyên cho các nhóm của mình biết phải làm gì thay vì trao quyền cho họ đưa ra các giải pháp không? 

Mặc dù họ có thể giải quyết nhu cầu tức thời là “hoàn thành công việc”, nhưng hệ thống quan liêu và quản lý vi mô là công thức dẫn đến thảm họa. Chúng làm chậm phản ứng của tổ chức đối với thị trường và khách hàng, ngăn cản các nhà lãnh đạo tập trung vào các ưu tiên chiến lược và làm giảm sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, các yếu tố thành công chính trong các tổ chức chiến thắng là trao quyền cho nhân viên và dành nhiều thời gian hơn cho các tương tác huấn luyện chất lượng cao.

Lấy ví dụ về Haier. Nhà sản xuất thiết bị Trung Quốc đã tự chia thành hơn 4.000 doanh nghiệp siêu nhỏ với mỗi doanh nghiệp từ 10 đến 15 nhân viên, được tổ chức trong một hệ sinh thái mở gồm người dùng, nhà phát minh và đối tác. Sự thay đổi này đã biến nhân viên trở thành những doanh nhân năng động, những người có trách nhiệm trực tiếp với khách hàng. Các doanh nghiệp siêu nhỏ của Haier được tự do hình thành và phát triển với ít sự chỉ đạo tập trung, nhưng họ có chung cách tiếp cận về cách thiết lập mục tiêu, ký kết giao kèo nội bộ và phối hợp giữa các đơn vị.

Trao quyền cho nhân viên để thúc đẩy các giải pháp đổi mới đã đưa công ty từ sợ đổi mới đến kinh doanh trên quy mô lớn. Kể từ năm 2015, doanh thu từ Haier Smart Home, mảng kinh doanh thiết bị gia dụng được niêm yết của công ty, đã tăng hơn 18% mỗi năm, đạt mức 209 tỷ Nhân dân tệ (32 tỷ USD) vào năm 2020. Công ty cũng đã thực hiện một loạt thương vụ mua lại, bao gồm thương vụ mua lại GE Appliances năm 2016, với các liên doanh mới tạo ra hơn 2 tỷ USD giá trị thị trường.

Trao quyền cho người khác không có nghĩa là bỏ rơi họ một mình. Trao quyền thành công, trái ngược lại, không có nghĩa là bỏ rơi nhân viên một mình. Trao quyền đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải cung cấp cho nhân viên cả công cụ, mức độ hướng dẫn và sự tham gia phù hợp. Các nhà lãnh đạo nên đóng vai trò huấn luyện viên: huấn luyện viên không nói mọi người phải làm gì, thay vào đó cung cấp các hướng dẫn và quy định, đảm bảo trách nhiệm giải trình, đồng thời lùi lại và cho phép người khác đưa ra giải pháp.

Haier có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau – bao gồm mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) và các mô tả vấn đề chung – để thúc đẩy cách làm việc linh hoạt trong toàn doanh nghiệp nhằm tập trung năng lượng đổi mới của tổ chức vào các vấn đề quan trọng nhất. Không phải mọi công ty đều có thể làm được điều này và một số sẽ không bao giờ sẵn sàng cho sự linh hoạt của doanh nghiệp. Nhưng mọi tổ chức đều có thể hành động để cải thiện tốc độ và chất lượng của các quyết định do các cá nhân được trao quyền đưa ra.

Ví dụ, nhà quản lý là những huấn luyện viên giỏi thường được hưởng lợi từ nhiều năm đầu tư của các cố vấn, nhà tài trợ và tổ chức. Chúng tôi cho rằng, tất cả tổ chức nên làm nhiều hơn nữa để cải thiện kỹ năng huấn luyện của các nhà quản lý và giúp họ tạo không gian, thời gian để huấn luyện các nhóm, thay vì điền báo cáo, trình bày trong các cuộc họp và các hoạt động tốn thời gian khác để thúc đẩy tác động thông qua công việc nhóm.

Nhưng trong khi các huấn luyện viên giỏi cần thời gian để phát triển, thì một việc đơn giản như họp đứng hoặc check-in hằng ngày có thể thúc đẩy kết nối theo chiều ngang, tạo không gian cho các nhóm hiểu người khác đang làm gì và nơi họ cần trợ giúp để thúc đẩy công việc mà không cần phải giao việc  cụ thể cho bất kỳ ai theo cách phân cấp. 

Bạn cũng có thể xem xét cách bạn đang hướng sự tập trung vào kết quả của các hoạt động trên cơ sở ngắn hạn và dài hạn. Bất kể đó là OKR hay thứ gì khác, tổ chức của bạn chủ động truyền đạt trọng tâm về tác động và kết quả qua các nhiệm vụ và hoạt động như thế nào? Bạn đo lường cái gì? Nó được theo dõi như thế nào? Hiệu suất của mọi người và nhóm của bạn được quản lý như thế nào so với hiệu suất đó? Thông qua các giới hạn thời gian nào?

Tầm quan trọng của an toàn tâm lý. Khi bạn bắt đầu cuộc hành trình này, hãy nhớ xem xét kỹ vấn đề an toàn tâm lý. Nếu nhân viên không cảm thấy an toàn về mặt tâm lý, các nhà lãnh đạo và quản lý sẽ gần như không thể vượt qua các hành vi tự ti như căng thẳng leo thang liên tục, che giấu các vấn đề hoặc rủi ro và ngại đặt câu hỏi – cho dù họ có kỹ năng huấn luyện tốt ra sao.

Người chủ lao động nên đề phòng các vấn đề phổ biến chỉ ra rằng những thách thức đáng kể đối với sự an toàn tâm lý ẩn sâu bên dưới bề mặt. Cân nhắc đặt câu hỏi cho bản thân và nhóm của bạn để kiểm tra mức độ an toàn tâm lý mà bạn đã vun đắp: Nhân viên có không gian để đưa ra các băn khoăn hoặc bất đồng quan điểm không? Họ có cảm thấy rằng họ sẽ bị “mất điểm” nếu mắc sai lầm không? Họ có cảm thấy họ có thể chấp nhận rủi ro hoặc yêu cầu giúp đỡ không? Họ có cảm thấy người khác có thể làm “thui chột” mình không? Nhân viên có cảm thấy được đánh giá cao vì những kỹ năng và tài năng đặc biệt của họ không?

Nếu không thể trả lời “có” một cách chắc chắn với các câu hỏi này, thì tổ chức có lẽ cần phải nâng cao cảm giác an toàn tâm lý và khả năng kết nối để làm nền tảng cho các tương tác hiệu quả trong và giữa các nhóm.

Chia sẻ thông tin: Tương tác phù hợp với mục đích

Bạn có thấy tình huống nào trong số này quen thuộc không? Bạn dành một lượng thời gian đáng kể cho các cuộc họp mỗi ngày nhưng cảm thấy như không hoàn thành được việc gì. Bạn nhảy từ cuộc họp này sang cuộc họp khác và không thể tự mình suy nghĩ cho đến 7 giờ tối. Bạn tự hỏi tại sao bạn lại phải tham dự hàng loạt cuộc họp với các tài liệu giống nhau được trình bày lặp đi lặp lại. Bạn đang kiệt sức.

Ngày càng nhiều tổ chức bắt đầu nhận ra sự cấp thiết của việc thúc đẩy hiệu quả cuộc họp liên tục và đặt câu hỏi liệu các cuộc họp có thực sự cần phải chia sẻ thông tin hay không. Tương tác trực tiếp có thể hữu ích cho việc chia sẻ thông tin, đặc biệt khi cần có lăng kính diễn giải để hiểu thông tin, khi thông tin đó đặc biệt nhạy cảm hoặc khi các nhà lãnh đạo muốn đảm bảo có nhiều thời gian để xử lý và đặt câu hỏi. Tuy nhiên, hầu hết chúng ta sẽ nói rằng đa số các cuộc họp không thực sự hữu ích và thường không hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Chúng tôi đã quan sát thấy rằng, nhiều công ty đang chuyển sang các cuộc họp ngắn hơn (15 đến 30 phút) thay vì mặc định tiêu chuẩn là các cuộc họp kéo dài một giờ, nhằm thúc đẩy sự tập trung và năng suất.

Ví dụ: Netflix đã khởi động một nỗ lực thiết kế lại để cải thiện đáng kể hiệu quả cuộc họp, dẫn đến một giao thức họp được kiểm soát chặt chẽ. Các cuộc họp không được kéo dài quá 30 phút. Các cuộc họp để chia sẻ thông tin một chiều phải bị hủy bỏ, thay thế bằng các kỹ thuật khác như bản ghi nhớ, podcast hoặc vlog. Hạn chế chia sẻ thông tin hai chiều trong các cuộc họp bằng cách người tham dự xem xét tài liệu trước, thay vì các bài thuyết trình với hình thức Hỏi & Đáp. Dữ liệu ban đầu cho thấy Netflix đã có thể giảm hơn 65% số cuộc họp và hơn 85% nhân viên ủng hộ phương pháp này.

Biến thời gian họp trở thành một nguồn tài nguyên khan hiếm là một chiến lược khác của các tổ chức để cải thiện chất lượng chia sẻ thông tin và các hình thức tương tác khác diễn ra trong cuộc họp. Một số công ty đã áp dụng chế độ ngày không họp. Tại Nhật Bản, “Thử thách lựa chọn cuộc sống trong công việc” của Microsoft đã áp dụng một tuần làm việc bốn ngày, giảm thời gian dành cho các cuộc họp của nhân viên – và tăng năng suất lên 40%. Tương tự, Shopify sử dụng “Không họp vào các ngày thứ Tư” để cho phép nhân viên dành thời gian cho các dự án họ đam mê và thúc đẩy tư duy sáng tạo. Và nhóm sản phẩm của Moveline dành các thứ Ba hàng tuần làm “Ngày của nhà Sáng tạo”, một cơ hội để tạo và giải quyết các vấn đề phức tạp mà không bị phân tâm bởi các cuộc họp.

Cuối cùng, không cuộc họp nào có thể được đánh giá tốt nếu không xem xét thành phần tham dự, vì những chi phí tài chính và kinh doanh phát sinh liên quan đến việc họp hành. Các nhà lãnh đạo nên coi trọng thời gian họp hành giống như đối với vốn tài chính. Mọi nhà lãnh đạo nên đặt những câu hỏi sau đây trước khi tham dự bất kỳ cuộc họp nào: Mục đích của cuộc họp này là gì? Vai trò của tôi là gì? Tôi có thể rút ngắn cuộc họp này bằng cách hạn chế chia sẻ thông tin trực tiếp và tập trung vào thảo luận và ra quyết định không?

Chúng tôi khuyến khích bạn không tham gia các cuộc họp nếu bạn không có vai trò ảnh hưởng đến kết quả, thay vào đó hãy nhận thông tin cập nhật nhanh qua email. Nếu bạn không phải người quan trọng, cuộc họp vẫn sẽ thành công (có thể hơn thế nữa!) mà không có sự hiện diện của bạn. Hãy thử và xem điều gì sẽ xảy ra.

Các tương tác tập trung, chất lượng cao có thể cải thiện năng suất, tốc độ và sự đổi mới trong bất kỳ tổ chức nào – và thúc đẩy hiệu quả kinh doanh tốt hơn. Chúng tôi hy vọng những chia sẻ kể trên đã truyền cảm hứng cho bạn thử áp dụng một số kỹ thuật mới để cải thiện hiệu quả cộng tác trong tổ chức của bạn.

Tác giả: Aaron De Smet, Caitlin Hewes, Mengwei Luo, J.R. Maxwell và Patrick Simon.

Nguồn: McKinsey

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Thợ học – Học đo

Về tổng quan, quá trình học tập của một tổ chức có thể xem như một hoạt động nhằm biến đổi hoặc mở rộng tổ chức để nó có những năng lực hoặc có khả năng làm được những việc mà chưa từng làm việc trước đó. Học tập nằm trong một chu trình kinh doanh chung của tổ chức được tôi khái quát dưới dạng Nghĩ – Làm – Đo – Học.

Việc đo, là đầu vào quan trọng cho việc học hỏi. Nếu chỉ làm mà không đo, cơ bản là việc học hỏi không có hiệu quả đáng kể. Việc đo đạc trong môt tổ chức như một doanh nghiệp kinh doanh thì việc đo đạc vô cùng quan trọng. Hoạt động đo đạc về cơ bản cung cấp cho toàn tổ chức một số lợi ích sau:

  • Biết được khoảng cách hiện tại so với mục tiêu kì vọng.
  • Cung cấp cái nhìn toàn cảnh để nhanh chóng thích ứng và thay đổi cho phù hợp với môi trường.
  • Tăng động lực để thực hiện các hành vi đúng đắn.
  • Đầu vào bắt buộc cho các hoạt động cải thiện.

Các doanh nghiệp quy mô lớn, luôn dành một nguồn lực tương xứng để thực hiện việc đo đạc này. Một số doanh nghiệp phương Tây còn có chức danh Giám đốc đo lường đối với quy mô từ 1000 người. Nghịch lí thường thấy là, các doanh nghiệp quy mô lớn thì công việc của giám đốc điều hành thường dễ thực hiện hơn các doanh nghiệp quy mô nhỏ, Lý do chủ yếu là bởi vì các doanh nghiệp quy mô lớn đã chuẩn hóa hầu tất hoạt động của mình và hoạt động đo lường thường được làm rất bài bản và hệ thống.

Nói đến đây thì có lẽ không cần phải bàn thêm đo đạc quan trọng như thế nào, nhưng tôi phải đính chính một chút. Nếu không có hoạt động đo đạc, thì thực ra… không chết được. Nguyên nhân hàng đầu dẫn đến cái chết của doanh nghiệp của tổ chức có lẽ là thiếu làm và nghĩ, chứ đo và học thường chỉ là nguyên nhân gián tiếp. Đôi khi, đo đạc thái quá hoặc quá tin vào các con số đơn thuần cũng là một cái bẫy chết người. Tóm lại, đo đạc là cần thiết, nhưng mà chưa đủ.

Trở lại nội dung bài viết này, trong tổng thể một doanh nghiệp, người ta thường phân chia các chỉ số đo đạc thành một số loại theo vai trò của chúng đối với hoạt động quản trị: KPI (Key Performance Indicator), PI (Performance Indicator), KRI (Key Result Indicator), RI (Result Indicator). Chúng ta có thể nghe thấy khái niệm CSF (Critical Success Factor) và SF (Success Factor). Ở đây, tôi xin giải thích rõ một chút các khái niệm và một số “lỗi lầm” căn bản của nhà vận hành.

Mối quan hệ giữa các loại chỉ báo

KRIs – Key Result Indicators (tạm dịch là Chỉ số kết quả chính yếu) được hiểu là kết quả của nhiều hoạt động được thực hiện bởi nhiều đội, nhóm. Ví dụ: Năng suất làm việc, Lợi nhuận trước thuế, sự hài lòng của khách hàng… là các ví dụ cho RI. RI là rất quan trọng cho nhà vận hành vì giúp họ nhìn thấy bức tranh tổng quan (Tốc độ cuối cùng của cái gậy trong cuộc đua tiếp sức), giúp họ biết mình đi đúng hướng, đúng cách. Nhưng hạn chế lớn của RI là nó không cung cấp hướng dẫn cần thiết cho hoạt động vận hành. Khi biết được lợi nhuận của quý hoặc của tháng, mọi sự là việc đã rồi, nhà vận hành không thể quay lại quá khứ để sửa chữa.

RIs – Result Indicators (tạm dịch là Chỉ số kết quả), được hiểu là chỉ số phản ánh kết quả làm việc của một nhóm với nhau. Chỉ số này cũng tương tự như KRIs, nhưng KRI thì tổng thế hơn và quan trọng hơn. Các chỉ số này thường gắn với một kết quả tài chính hoặc kết quả của sự cộng tác. Ví dụ như: Kết quả bán hàng của ngày hôm qua, Số lượng sáng kiến được áp dụng theo CSS gần đây…

Nói chung, các chỉ số kết quả là cần thiết để nhà vận hành nhìn thấy bức tranh tổng thể, RI thì giúp thấy được kết quả làm việc của một nhóm, KRI thì giúp thấy kết quả làm việc của các nhóm cộng tác.

Theo ý hiểu của tôi, các chỉ số này phản ánh kết quả, mà kết quả thì cần một khoảng thời gian nhất định để phản ánh. Kết quả cũng là thứ được tạo ra bởi sự cộng tác của các thành viên, các nhóm khác nhau. Chỉ số kết quả có thể được xem là kim chỉ nam, là phản ánh chính xác cho hoạt động kinh doanh, nhưng các chỉ số này không giúp để nhà điều hành điều chỉnh hoạt động. Muốn điều chỉnh hành vi của tổ chức phải xem xét các chỉ số khác, mang tính chất hằng ngày, hằng giờ (hoặc cùng lắm là hằng tuần).

PIs – Performance Indicators (tạm dịch là chỉ số hiệu suất), được hiểu là các chỉ số phi tài chính có thể dùng để theo dõi hoạt động của nhóm. PI, dù quan trọng, nhưng nó lại không phản ánh kết quả kinh doanh. PI giúp nhóm điều chỉnh chính mình để tập trung vào chiến lược của doanh nghiệp. PI là các bổ sung cho KPI. Các ví dụ: Tỉ lệ cuộc gọi hỏng của trung tâm chăm sóc khách hàng, các đơn hàng giao muộn, các báo cáo, cuộc họp, quy trình không đúng kế hoạch của các phòng ban chức năng.

KPIs – Key Performance Indicators (Các chỉ số hiệu suất cốt yếu), được hiểu là các chỉ số tập trung vào các khía cạnh hiệu năng của tổ chức. Chi tiết hơn, KPI có các đặc tính sau (thực ra là có 7, tôi chỉ tạm lược ra 3 cái):

  • Là chỉ số phi tài chính. Dù được trình bày dưới hình thức nào, về cơ bản các chỉ số có kí hiệu $, VND… đều khó phản ánh được hoạt động mà thường chỉ phản ánh kết quả của một quá trình.
  • Là chỉ số mà CEO có thể theo dõi liên tục. Nó có thể được theo dõi hằng ngày, hoặc hằng tuần (thậm chí là hằng giờ).
  • Đơn giản. Tất cả các nhân viên có thể hiểu thước đo và biết phải làm gì để hiệu chỉnh hoạt động.

Đối với nhà vận hành, vai trò của các chỉ báo khá quan trọng. Thông qua các chỉ báo, nhà vận hành biết phải cùng cả tổ chức điều chỉnh thế nào cho phù hợp. Nếu không có các chỉ báo, đối với các tổ chức lớn nhà vận hành chỉ có thể lèo lái bằng niềm tin và kinh nghiệm, mà như thế thì không có gì để đảm bảo một kết quả chắc chắn được.

Tuy vậy, tôi cũng phải nhấn mạnh một số vấn đề yếu huyệt của chỉ báo:

Thứ nhất, các chỉ báo là được thiết kế ra, tức là nó phản ánh suy nghĩ chủ quan của hệ thống quản trị. Bản thân nó không khách quan và tự nhiên hoàn toàn. Vì thế nó giúp chúng ta quan sát các điểm mấu chốt nhưng không phải là tất cả mọi vấn đề của tổ chức. Tin vào chỉ báo mà không có các hoạt động thực địa là một tử huyệt của nhà vận hành. Ở đây, nhà vận hành phải biết rõ rằng: Quản trị mà không có chỉ báo là thiếu chính xác, nhưng có chỉ báo mà không có thực địa là ngu dốt. Thực địa vẫn là cần thiết tối thượng vì chỉ có cây đời là mãi xanh tươi.

Thứ hai, các chỉ báo thường dễ làm giả vì về mặt hành vi, những người thực hiện có xu hướng tạo ra các hành vi khiến cho các chỉ bảo trở nên đẹp đẽ trong mắt nhìn của người khác. Nhà vận hành phải hết sức khéo léo trong việc điều chỉnh hành vi của tổ chức, tránh gắn liền các chỉ số với lương thưởng, đánh giá đối với nhân viên hoặc nhóm.

Thứ ba, nhà vận hành, người phải có hành động điều chỉnh mỗi khi nhận được báo cáo, thực sự sẽ gây ra các vấn đề về giao tiếp nghiêm trọng nếu không biết khéo léo và linh hoạt trong giao tiếp với đội ngũ.

Để sử dụng các chỉ báo, cần phân chia các chỉ báo thành các loại “báo cáo” (gọi là báo cáo nhưng không hẳn là một văn bản) như được đề xuất dưới đây:

  • Loại theo ngày: Các KPI cập nhật theo được theo ngày, phản ánh hoạt động cốt lõi hằng ngày phải thực hiện để thực hiện mục tiêu cốt yếu của tổ chức. Ví dụ: Số lỗi nghiêm trọng của phần mềm.
  • Loại theo tuần: Các KPI hoặc KRI được cập nhật theo tuần, phản ánh hoạt động hoặc kết quả của nhóm hằng tuần. Ví dụ: Số lượng vấn đề từ khách hàng hoặc các dự án có số lượng lỗi vượt chuẩn.
  • Loại theo tháng hoặc theo quý. Các KRI cập nhật hằng tháng hoặc quý, phản ánh kết quả hoạt động của cả tổ chức. Ví dụ: Tốc độ sử dụng ngân sách, Đánh giá của khách hàng, số lượng claim của khách hàng được giải quyết.

Việc đo đạc là hoạt động cốt yếu của một tổ chức tiến bộ tiên tục. Tự thân việc đo đạc cũng làm thay đổi bản chất của sự vật hiện tượng, khiến nó thay đổi theo hướng mà chúng ta mong muốn.

Nội dung trong bài viết chủ yếu tham khảo từ cuốn KPI – Developing, Implementing and Using Winning KPIs của David Parmenter, Third Edition, WILEY.

Tác giả: Hoàng Phan Bảo Trung

Nguồn: Deha’s Blog

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Thợ học – Thời gian đâu mà học

Công việc luôn tự mở rộng ra để chiếm đủ thời gian được ấn định cho nó (Work expands so as to fill the time available for its completion) – Theo Pakinson. Đại ý là khi ta làm việc gì, nếu ta tự ấn định cho nó một khoảng thời gian hoàn thành thì ta sẽ dùng hết khoảng thời gian đó để làm việc đó. Nếu ta thu hẹp khoảng thời gian ấn định lại, thì ta vẫn có thể hoàn thành công việc với cùng một kết quả. Điều này thì rất quái dị nhưng không phải là điều gì ghê gớm cả, ta có thể tự cảm nhận nó qua cuộc sống hằng ngày.

Sử dụng thời gian hiệu quả là bí quyết giúp hoàn thành nhiều việc hơn

Một ngày, ai cũng có 26 tiếng – tôi đã chứng minh được rằng thực ra mỗi ngày kéo dài tận 26 tiếng bằng phép toán – vấn đề là làm thế nào để sử dụng hiệu quả để ta có nhiều thời gian thong thả làm mọi việc và tận hưởng cuộc sống? Sau nhiều tháng ngày kiểm nghiệm tôi đã tìm được một phương pháp khá thú vị và xin chia sẻ qua bài viết dưới đây.

Đầu tiên, tôi đã dùng thử cách sắp xếp độ ưu tiên theo việc gấp và quan trọng, nhưng tôi thấy nó rất có vấn đề. Việc phân chia công việc thành hai yếu tố gấp và quan trọng là đơn giản hóa thế giới thái quá. Nhiều việc thực ra không biết xếp vào đâu vì nếu thay đổi hệ qui chiếu, nó sẽ thay đổi từ không quan trọng thành quan trọng. Những việc mà hôm qua tôi thấy không quan trọng, hôm nay sau khi học thêm điều mới, tôi thấy nó quan trọng, nhưng khi làm nó một thời gian, tôi lại thấy nó không quan trọng lắm. Và đôi khi, tôi bị bối rối bởi không thể dành quá nhiều thời gian chỉ để tính xem việc đó quan trọng với tôi đến cỡ nào, hay thực ra chỉ là một việc gấp thôi? Sau tất cả, tôi lại phải dành thêm thời gian để sắp xếp lịch trình làm việc và cuối cùng, sau một ngày dài, hóa ra tất cả những việc quan trọng mình đã làm toàn là việc gấp. Tất nhiên, cách làm này cũng có những giá trị rất quan trọng, nhưng để làm tốt hơn, tôi nghĩ mình cần tìm giải pháp khác.

Sau những tháng ngày mày mò, tôi đã đúc kết và tìm hiểu được một phương pháp khá hấp dẫn.

Đầu tiên, tôi dùng công cụ Todoist để quản lí danh sách công việc muốn làm, công cụ này đơn giản, có chấm điểm và dễ tích hợp vào email hoặc calendar. Tuy nhiên, hiện nay tôi hay dùng công cụ Microsoft Todo hơn vì lí do lịch sử (về tính năng thì có thể không bằng Todoist). Ngoài ra, tôi cũng dùng google calendar để sắp xếp lịch làm việc.

Công cụ Todoist

Đầu mỗi ngày, bước 1, tôi dành 15 phút để kiểm tra email, chat, calendar, các ghi nhớ. Nếu bất kì việc gì tôi có thể làm được ngay trong 5 phút, tôi tiến hành làm luôn. Những việc gì cần lâu hơn để làm, tôi đưa vào danh sách những việc cần làm chứ tuyệt đối không làm ngay.

Bước 2, tôi dành 5 phút để trả lời câu hỏi: “Từ bây giờ trở đi, tôi muốn làm những việc gì?”. Nghĩ ra việc gì, tôi cũng đưa vào Todo, chứ không làm ngay. Lúc này, thường tôi sẽ nghĩ ra nhiều việc khá quan trọng, nhưng mà tôi cũng lưu ý với các bạn rằng, bạn chỉ nên dành ra 5 phút, nếu dành lâu hơn, có nguy cơ bạn sẽ list ra rất nhiều việc mà mãi mãi không bao giờ làm đến.

Bước 3, tôi dành thời gian để xử lí những việc có thể hoàn thành trong 10 phút. Đó thường là những việc như nhắn message với ai đó, kiểm tra, phê duyệt nội dung công việc hoặc gửi một báo cáo. Bước này, giúp tôi hoàn thành nhiều việc nhỏ nhưng nếu được thực hiện sẽ giúp rất nhiều cho người khác hoặc giúp nhiều việc được thông suốt. Nhiều khi phải chờ đợi một phản hồi từ chúng ta, mọi người mới đầu vào để hoàn thành tiếp việc của họ. Bước này thường chiếm khoảng 30 phút.

Đến lúc này, chúng ta đã tiêu tốn gần một tiếng đầu ngày, hãy chuyển sang bước 4.

Bước 4, Bây giờ, trong danh mục công việc của mình, tôi chọn ra không quá 5 việc mà nhất định tôi phải làm xong trong ngày, thông thường tôi chỉ chọn 2 việc thôi, vì nội dung công việc thường là đầu việc lớn và tôi cũng có nhiều lịch họp. Tùy vào đặc thù công việc của bản thân, các bạn có thể lựa chọn giới hạn công việc này, nhưng nhất định không quá 5 việc nhé. Một số việc có thể cần vài ngày để làm xong, vì thế hãy chia nhỏ nó ra bằng cách quyết định xem trong hôm nay tôi có thể làm được những gì.

Hãy lưu ý rằng, bạn cần đưa tất cả các lịch hẹn của bạn với mọi người vào calendar và thiết lập chế độ nhắc giờ. Tôi có một nguyên tắc nhỏ là: sẽ không gặp hoặc làm việc gì cùng người khác nếu không có trong calendar.

Công cụ Google Calendar

Bước 5, trong ngày, về cơ bản tôi chỉ tập trung để hoàn thành công việc trong Todo và calendar, nếu có việc phát sinh, tôi sẽ xem xét đưa nó vào Todo hoặc calendar (chỉ cần đưa vào một trong hai công cụ là đủ) và rất hạn chế làm ngay. Một số việc gấp xen vào, tôi sẽ cố gắng thực hiện trong khoảng thời gian ngắn nhất có thể và vẫn phải hoàn thành Todo và giữ lịch hẹn calendar bằng mọi giá (kể cả dành thêm thời gian cá nhân).

Hãy lưu ý rằng việc hôm nay không để đến ngày mai, nhưng việc ngày mai cũng không làm trong hôm nay. Nếu ta đã làm hết việc, hãy dành thời gian để ăn mừng và làm những điều khiến mình có cảm giác thư thái, bản thân tôi hầu như không bao giờ lấy việc từ Todo là để khỏa lấp vào thời gian này.

Cuối cùng, ở bước cuối, mỗi ngày hãy dành thời gian để xem xét lại kế hoạch trong Todo và Calendar, cố gắng bỏ bớt các việc mà ta chưa cần quan tâm đến hoặc không thể làm được trong vài tuần tới. Đàm phán để có các lịch họp tốt hơn hoặc linh hoạt hơn.

Mỗi tuần, tôi luôn dành một ít thời gian để tổng kết lại, tuần này mình làm được bao nhiêu ngày “xong việc”, cố gắng đưa ra các cải thiện để có nhiều ngày “xong việc” hơn.

Phương pháp này cần 32 ngày luyện tập liên tục để thành thục, chúng ta có thể lập một bảng nhỏ để tự đánh giá xem có đang luyện tập tốt hay không theo ngày, nếu ta làm tốt, hãy đánh một dấu tốt. Nếu ta có 32 ngày làm tốt liên tục, thì như thế ta đã thành thục và có thể bắt đầu cải tiến nó.

Khi thực hành hoạt động này, tôi thấy rõ mình có thể hoàn thành nhiều việc hơn trước đây hẳn. Mỗi tuần có 40 tiếng làm việc. Thông thường, công việc trong tuần của tôi bao gồm:

  • Khoảng 10 cuộc họp trong tuần (thường kéo dài 1 ~ 2 tiếng).
  • Tham gia 3 buổi đào tạo nội bộ, mỗi buổi khoảng 1 ~ 2 tiếng chiếm 6 tiếng mỗi tuần cho việc tổ chức chưa tính thời gian phải chuẩn bị tài liệu (rất tốn công sức).
  • Kiểm tra các công việc quan trọng (các KPI, OKR, các báo cáo…) của các nhóm những việc này thường diễn ra hằng ngày và việc này rất tốn công sức.
  • Dành thời gian để nghiên cứu thêm nội dung kiếm thức mới (mỗi tuần thường hoàn thành khoảng 600 ~ 1000 trang tài liệu).
  • Viết các nội dung chia sẻ (khoảng 1000 từ).
  • Code (code vui trí tuệ thôi, không phải làm dự án) khoảng 50 ~ 100 dòng.
  • Ngoài ra, tôi cũng tham gia giảng dạy hoặc giao lưu với bên ngoài tại các bên khác (thường thì 1 buổi một tuần).
  • Tôi cũng phải viết một số báo cáo nhỏ tùy tuần.
  • Và cũng như các bạn, tôi cũng có một số việc phát sinh ngoài dự kiến, và thường luôn cố gắng để không ảnh hưởng đến những việc cố định.

Trước đây, có mơ tôi cũng không dám nghĩ mình có thể đảm trách được một khối lượng công việc lớn như bây giờ, nhưng thông qua việc cải thiện cách tổ chức thời gian, tôi thấy lượng việc mình có thể hoàn thành được càng ngày càng tăng. Thực ra để hoàn thành lượng việc này, tôi có OT nhưng đều nằm trong mức kiểm soát (tức là biết mình cần OT bao nhiêu và nếu cần không OT cũng được).

Hoàn thành nhiều việc hơn nhờ sự kỷ luật mỗi ngày

Bản chất của phương pháp làm việc mà tôi kể trên là sự kỉ luật mỗi ngày. Tôi tự thấy rằng càng kỉ luật tôi càng tự do và càng có nhiều cơ hội và thời gian để tạo ra nhiều giá trị cho cuộc sống của chính mình, tôi thấy mình sung túc hơn cả tinh thần và vật chất nếu mỗi ngày đều xong việc. Mọi thứ tốt đẹp hiếm khi ập đến như một cơn lở đất xấu xa, còn những điều xấu xa thì luôn ập đến bất ngờ chứ ít khi bồi lắng như phù sa màu mỡ.

Chúc các bạn thành công!

Tác giả: Hoàng Phan Bảo Trung

Nguồn: Deha’s Blog

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Kinh nghiệm chủ động

Tri thức sách vở chỉ là một phương tiện để học tập và khám phá; không phải là thứ đích đến để mà thuộc lòng. Tri thức dạng kinh nghiệm cũng chỉ nên là một phương tiện để học tập. Người ta  không thể “truyền kinh nghiệm” cho mình  mà buộc mình phải làm mà tự có lấy. Tri thức sách vở hay kinh nghiệm đều là đầu vào cho quá trình biến đổi tri thức và kinh nghiệm trong bản thân, đồng thời và qua đó mà tạo ra sự thay đổi ở thế giới xung quanh.

Kinh nghiệm có mặt chủ động và thụ động. Ta kinh qua việc gì đó, thế là có kinh nghiệm, dù ta có ý thức hay không. Ta chủ động thử, rồi thế là cũng kinh qua, và thế là có kinh nghiệm. Hành động đi qua, sẽ có sự thay đổi bên trong và bên ngoài.

Nhưng không phải mọi sự trải nghiệm đều mang tính học hỏi. Chỉ cái trải nghiệm nào có liên kết với hệ quả phản hồi lại, diễn ra một cách liên tục sẽ biến thành sự thay đổi ở bên trong chúng ta. Vì thế ta nói sự thực hành cần sự chú tâm. Nếu là thử nghiệm, ta gọi là thử nghiệm tích cực hoặc thử nghiệm có chủ đích. Chính quá trình dự liệu từ thử nghiệm, dự liệu từng hành động, cho đến việc tính toán hệ quả của hành động, được gọi là tư duy. Như thế là trong quá trình thử nghiệm tích cực này, thực chất là ta đang hình thành và rèn luyện tư duy:

Đó là quá trình đi từ phán đoán vấn đề, quan sát các điều kiện, dùng lí trí để hình thành và xây dựng một đề xuất trong đầu, rồi chủ động thực hiện để kiểm tra kết luận đó. Bằng cách ấy, kinh nghiệm cũng đọng lại trong chúng ta, và tiếp tục bị biến đổi. Lúc ấy có sự tăng trưởng, tức là có sự học tập. Lúc ấy kiến thức đã đi vào bên trong. Cách học này ta sẽ gọi là học qua trải nghiệm, học qua hành động, hoặc làm-thì-học_học-mà-làm.

Sách là cái bên ngoài, lời giảng của bậc thầy là cái bên ngoài, video của Agilearn là cái bên ngoài, TED talks là cái bên ngoài, bài giảng của giáo sư Havard trên edX là cái bên ngoài. Bằng một chu trình thử nghiệm có chủ đích, ta đưa những thứ được gọi là kiến thức đó vào bên trong.

Như ta biết, quá trình này không dễ dàng hay nhanh chóng. Chúng ta không dễ học mót của thiên hạ (ngay cả khi ta đã nhớ được vài điểm mấu chốt/một vài key takeaways, cũng không có nghĩa là ta đã học được, vì có khi ta sẽ quên ngay sau vài ngày, hoặc nói như một con vẹt mà khi được yêu cầu diễn giải lại không tài nào mở miệng ra được, hoặc cũng không thể vận dụng nó làm cái gì; nếu ta lưu vào sổ để lúc nào đó cần thì moi ra cũng có nghĩa là ta biến từ cái của người ta từ chỗ này ta đặt vào một chỗ khác là cái sổ, vẫn chưa đi vào bên trong của đầu óc chân tay chúng ta), cũng không dễ gì đọc lướt một vài kinh điển là trở trên thông tuệ.

Đừng ngạc nhiên nếu như ta đọc cả đống sách mà vẫn không có gì đáng kể trong đầu, sưu tập cả chồng chứng chỉ mà vẫn thực sự là thiếu hiểu biết.

Cuốn sách PEAK của nhà tâm lí Anders Ericsson có giải ngộ nhận về các thiên tài. Họ đều là những người học qua trải nghiệm “chết thôi” chứ không tự nhiên sinh ra, không phải chỉ cần qua vài lần đốn ngộ là tỏa sáng rực rỡ như người ta thấy. Cái phẩm tính thiên tài mà ta thấy chỉ là phần nổi, là cái cuối cùng, còn không ai để ý cả một sự nỗ lực liên tục dài hơi. Hành trình đi đến thành quả về năng lực (chưa nói đến thành công trong sự nghiệp) là vô cùng gian nan.

Nhưng có vẻ Ericsson quên không nhắn gửi vài lời cảnh báo tới những người bình thường, vì hình như ai cũng nghĩ mình có chất thiên tài trong con người mình. Cứ thử để ý mà xem, ngay cả cái tít phụ đấy, cuốn sách cam kết một phương pháp “đột phá”. Ở Việt Nam, đột phá nghĩa là đi tắt đón đầu, là “thần chưởng”, là “đập phát chết ruồi”, là “ba tuổi vươn mình thành thánh”. Trong lĩnh vực năng lực, nên ít tin vào chuyện chuyện đột phá thì tốt hơn.

Mấu chốt chính là thứ John Dewey đã nói: có kinh nghiệm chủ động, học hành làm việc để biến đổi kinh nghiệm thúc đẩy sự tăng trưởng (growth), và liên tục (continuity).

Tác giả: Dương Trọng Tấn – Giảng viên của chương trình NeoManager

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Quiz dành cho CEO: Bạn và đội ngũ lãnh đạo của bạn đã sẵn sàng để xác định lại công việc trong năm 2022 chưa?

Trong năm qua, bạn đã đọc rất nhiều về làm việc từ xa và mô hình làm việc hỗn hợp (hybrid work), thách thức khi trở lại văn phòng, các quy định về vắc-xin, làn sóng nghỉ việc ồ ạt (Great Resignation) và các vấn đề liên quan khác. Bây giờ là lúc để hợp nhất những gì bạn đã học được. Bạn và đội ngũ lãnh đạo của bạn đã sẵn sàng chưa?

Dưới đây là 9 câu hỏi sẽ giúp bạn xác định điều đó. Nếu bạn không thể trả lời “Có” cho hầu hết các câu hỏi dưới đây, có thể bạn đã bị tụt hậu trong cuộc đua năng lực ngày càng cạnh tranh.

  1. Bạn có chấp nhận rằng nhiều “công việc bàn giấy” (một thuật ngữ mới cho một số loại công việc tri ​​thức nhất định) có thể được thực hiện hầu như ở bất kỳ đâu và bất kỳ lúc nào không? 

Khi đại dịch sắp bước sang năm thứ ba, không cần thêm bằng chứng để chứng minh rằng hầu hết các công việc văn phòng có thể được thực hiện từ xa và theo lịch trình không đồng bộ. Giờ đây, bạn cũng nên nhận ra rằng bạn có thể ngừng lo lắng về việc nhân viên làm việc từ xa làm việc chểnh mảng hoặc từ chối các cuộc họp trực tiếp đã lên lịch. Họ đang hoàn thành công việc của mình. Và hầu hết họ đều nhớ đồng nghiệp của mình nên họ sẽ có mặt trong các cuộc họp đã lên lịch.

  1. Bạn đã nghĩ lại lý do, cách thức tổ chức các cuộc họp và bạn đã khuyến khích các nhà quản lý, lãnh đạo của mình chuyển sang (hoặc ít nhất là thử nghiệm) các tương tác không đồng bộ, hiệu quả hơn chưa? 

Hầu hết mọi người không thể duy trì các cuộc họp liên tiếp bất tận, bất kể trực tuyến, trực tiếp hay (trường hợp xấu nhất) kết hợp cả hai – với một số người cùng ở trong phòng và những người khác tham dự từ xa. Bạn đã biết rằng các cuộc họp không phải là cách tốt nhất để các nhóm hoàn thành công việc. Đó là lý do tại sao mọi người ghét các cuộc họp. Các trưởng nhóm và quản lý dự án cần thay đổi tư duy, các bộ phận, phòng ban, đồng nghiệp, trợ lý hành chính, lịch và lịch trình của họ để tìm ra những cách cộng tác hiệu quả hơn. Điều này thường sẽ không đồng bộ: Mọi người sẽ nhảy vào và nhảy ra khi họ cần trao đổi với người khác và khi cần làm việc gì đó. Khi không liên quan, họ sẽ chuyển sự chú ý sang nơi khác.

  1. Bạn đã bỏ khái niệm “giờ làm việc bình thường” và giao quyền quyết định lịch trình làm việc cho người lao động và người quản lý của họ chưa? 

Điều này không có nghĩa là mọi người sẽ không phải chịu trách nhiệm; điều đó có nghĩa là họ sẽ được đánh giá dựa trên thành tích của họ, thay vì số giờ họ dành cho công việc. Các nhà lãnh đạo cấp cao không đủ sát sao với các công việc hằng ngày để biết được lịch trình làm việc tối ưu là như thế nào. Các hướng dẫn/quy định – chẳng hạn như “linh hoạt nhiều nhất có thể, nhưng phải đảm bảo thời gian gặp mặt trực tiếp có ý nghĩa cùng nhau để xây dựng kết nối, đào tạo, huấn luyện và cố vấn” – phải đủ để hướng dẫn mọi người. Sau đó, hãy để các thành viên trong nhóm và các nhà lãnh đạo quyết định tần suất và thời điểm họ cần gặp mặt trực tiếp. Không có câu trả lời đúng. Hãy để họ thử nghiệm. Họ sẽ tìm ra nó.

  1. Bạn đã bắt đầu khám phá các cách để mang lại sự linh hoạt hơn cho những người lao động có công việc gắn chặt với một vị trí (sản xuất, phân phối, chăm sóc sức khỏe, bán lẻ) chưa? 

Họ cũng quan trọng không kém — và trong nhiều trường hợp còn hơn thế — hơn cả những người làm việc trên máy tính xách tay và màn hình cả ngày trong chúng ta. Nhiều lãnh đạo cấp cao đã không dành đủ thời gian để suy nghĩ về cách làm cho công việc của họ (và nói rộng ra là cuộc sống của họ) dễ chịu hơn. 

  1. Bạn có đang làm tất cả những gì có thể để hỗ trợ sức khỏe tinh thần và thể chất cũng như sức khỏe tổng thể của nhân viên và gia đình của họ không? 

Đại dịch toàn cầu đã buộc (hoặc ít nhất là khuyến khích) nhiều tổ chức nghĩ xa hơn bảo hiểm y tế. Nhiều tổ chức hiện đang cung cấp hoặc trợ cấp dịch vụ chăm sóc trẻ em, nghỉ phép gia đình kéo dài, hỗ trợ sức khỏe tâm thần, giáo dục thường xuyên, các lựa chọn đào tạo lại kỹ năng,… Những lợi ích này không chỉ nên được tiếp tục mà có thể cần được mở rộng để thu hút và giữ chân người lao động trong một thị trường lao động ngày càng khó khăn.

  1. Bạn đã bắt đầu làm cho công việc và con đường sự nghiệp linh hoạt hơn chưa? 

Khi bắt đầu đại dịch, mọi người quên mất mô tả công việc, chức danh của họ và cố gắng hoàn thành công việc ở bất cứ đâu, bất cứ khi nào cần. Kết quả không chỉ là việc triển khai năng lực hiệu quả hơn, mà còn là sự linh hoạt và cơ động mới giúp các cá nhân học hỏi, phát triển và mở rộng mạng lưới cá nhân của họ cũng như nhận thức về những gì có thể làm được. 

Nó cũng thay thế các Silo tổ chức kém hiệu quả. Các công ty hiện nay nên suy nghĩ sáng tạo về việc loại bỏ một số hạng mục công việc toàn thời gian và thay vào đó tạo ra các nguồn nhân sự với các loại và mức độ năng lực khác nhau. Các nhóm nhân sự này sẽ làm việc với các nhóm nhân sự khác trong khoảng thời gian triển khai các dự án cụ thể. 

Và nếu bạn chưa sẵn sàng để tiếp cận với các nguồn nhân sự hoàn toàn linh hoạt, hãy thử luân chuyển những người lao động dự phòng vào nhiều vị trí khác nhau – thậm chí cho khách hàng hoặc tổ chức đối tác mượn – nâng cao kỹ năng, chuyên môn của họ và khiến họ thậm chí còn có giá trị hơn đối với công ty.

  1. Bạn đã cơ cấu lại tổ chức của mình để áp dụng vĩnh viễn các thực hành “linh hoạt” và tư duy linh hoạt chưa? 

Hệ thống phân cấp, bộ máy quan liêu, Silo và các quy trình cứng nhắc hạn chế tốc độ, sự sáng tạo, cộng tác và đổi mới mà các tổ chức sẽ cần trong thế giới ngày càng số hóa của tương lai. Một số công ty đã nói về điều này trong nhiều năm. Trong những ngày đầu, cuộc tấn công dữ dội của Covid-19 đã thực sự buộc nhiều tổ chức phải làm việc theo cách đó, mặc dù họ không nhận ra vào thời điểm đó; bây giờ đã đến lúc họ phải cố định nó để không bị trượt lùi.

  1. Bạn đã xây dựng cơ sở hạ tầng để liên tục thử nghiệm, học hỏi và mở rộng những cách làm việc, gắn kết, huấn luyện và cố vấn mới chưa? 

Để nhận thức rõ tất cả những điều trên đòi hỏi chu kỳ học tập nhanh chóng và liên tục. Điều này là mới đối với tất cả mọi người và tốc độ thực hành, thử nghiệm và học tập có chủ đích chưa bao giờ quan trọng hơn thế.

  1. Cuối cùng, và có lẽ quan trọng nhất, bạn có đang khuyến khích các nhà lãnh đạo của mình chuyển từ lãnh đạo kiểu mệnh lệnh và kiểm soát từ trên xuống truyền thống sang một phong cách lãnh đạo mới, trong đó họ đưa ra chiến lược và mục đích “sao Bắc Cực” cho tổ chức; sau đó tập trung vào việc trao quyền, tạo điều kiện, hỗ trợ, cố vấn, chăm sóc và bảo vệ nhóm của họ?

Nếu bạn có thể trả lời trung thực hầu hết các câu hỏi này một cách chắc chắn, bạn đã được định hướng tốt để dẫn dắt công ty của mình trong hành trình xác định lại công việc trong thời kỳ hậu đại dịch. Nếu không, đã đến lúc để xúc tiến nhanh/tiến hành gấp rút.

Tác giả: Deborah Lovich

Nguồn: Forbes

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more