4 bí kíp để trở thành một người sếp tốt được mọi nhân viên yêu quý

Người sếp tốt là yếu tố cần thiết quyết định đến sự hài lòng của nhân viên và việc giữ chân nhân viên ở lại. Thực hành 4 thói quen này có thể giúp tăng cường ưu thế lãnh đạo đó.

Người sếp tốt quyết định đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên

Các nhà quản lý đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi sự hài lòng của nhân viên được đặt lên hàng đầu trong cuộc đua thu hút và giữ chân nhân tài hiện nay. Theo nghiên cứu của McKinsey, trên thực tế, một trong những yếu tố hàng đầu mà các nhân viên viện dẫn làm lý do nghỉ việc trong Làn sóng tiêu hao lực lượng lao động (Great Attrition) là họ cảm thấy không được quản lý của mình coi trọng.

Ngược lại, những người tại các tổ chức có quan hệ nhân viên-quản lý tốt chia sẻ rằng mức độ hài lòng với công việc của họ cao hơn đáng kể: Trong số những người nói rằng quan hệ quản lý là “rất tốt”, 74% cho biết họ rất hoặc hoàn toàn hài lòng trong công việc của mình, so với chỉ 15% của những người nói rằng quan hệ là “rất tệ”.

Vô số nghiên cứu cũng cho thấy mối liên hệ thực nghiệm giữa sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh như lòng trung thành của khách hàng và lợi nhuận. Một phân tích tổng hợp quy mô lớn cho thấy các đơn vị kinh doanh có sự gắn kết của nhân viên ở phần tư top đầu đạt được tỷ suất lợi nhuận hoạt động cao hơn 1-4 điểm phần trăm so với các đơn vị ở phần tư dưới cùng.

Nhưng để trở thành một người sếp tốt không hề dễ dàng — một nghiên cứu cho thấy chỉ 10% người thiên bẩm sở hữu tất cả đặc điểm cần thiết để trở thành một nhà quản lý giỏi. Nhiều lời khuyến khích dành cho các nhà lãnh đạo cũng bị lệch lạc; nghiên cứu cho thấy rằng một số nhà lãnh đạo thậm chí có thể đạt được vị trí của họ bằng cách tự cho mình là trung tâm, tự kiêu, tự luyến và thao túng tâm lý.

Ngược lại, các yếu tố cơ bản của mối quan hệ nhân viên-quản lý tốt cũng giống như bất kỳ mối quan hệ con người nào khác: tin tưởng lẫn nhau, khuyến khích, đồng cảm và giao tiếp tốt.

Bất kể người quản lý nào cũng có thể trở thành một nhà quản lý tốt hơn, từ đó, đóng một vai trò thiết yếu trong việc nâng cao mức độ hạnh phúc tại nơi làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Có thể bắt đầu với bốn thực hành mang tính nhân văn đơn giản sau đây.

1. Sự đồng cảm, lòng trắc ẩn và sự nhạy cảm

Một người quản lý thực sự quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên có xu hướng tìm hiểu về điều đó. Một câu hỏi chân thành như: “Hôm nay bạn thế nào?” tạo cơ hội cho nhân viên nêu vấn đề và cảm thấy an toàn khi họ làm điều đó. Hơn nữa, sự hiếu kỳ và lòng trắc ẩn thường đi đôi với nhau. Nghiên cứu cho thấy rằng khi nhân viên cảm nhận được lòng trắc ẩn hoặc lòng tốt từ người lãnh đạo, họ sẽ trung thành hơn. Lòng trung thành sau đó cũng sẽ mang lại hiệu suất tốt hơn trong công việc.

Người sếp tốt thấu hiểu và đồng cảm với nhân viên

2. Lòng biết ơn

Cử chỉ đơn giản như cảm ơn mọi người là hành động đôi bên cùng có lợi: Không mất gì cả và mọi người đều cảm thấy tốt hơn. Nhận được lời cảm ơn khiến mọi người cảm thấy có giá trị. Tán dương những thành tựu nhỏ giúp mọi người đối mặt với những thách thức lớn hơn và tạo động lực tích cực khiến mọi người đều muốn làm việc tốt hơn nữa. Nhưng đừng lạm dụng nó. Mọi người có thể biết khi nào sếp và lãnh đạo cấp cao của họ chỉ làm theo kịch bản mà không thực sự có ý nghĩa như những gì họ nói. Rèn luyện khả năng cảm nhận lòng biết ơn chân thật và thể hiện điều đó một cách chân thành.

Tán dương nhân viên tạo động lực tích cực trong công việc

3. Tính tích cực 

Đưa ra phản hồi tích cực xây dựng sự tự tin của nhân viên và gia tăng các hành vi tốt. Sự quan tâm tích cực vô điều kiện — thực hành thừa nhận các cảm xúc, hạn chế sự phán xét và đưa ra sự trợ giúp — thúc đẩy động lực và độ tin cậy. Ngoài ra, sự quan tâm tích cực là yếu tố quan trọng để phát triển ý thức tự chủ và năng lực của cá nhân, trực tiếp mang lại hạnh phúc và sức khỏe tốt hơn.

4. Nhận thức và tự chăm sóc bản thân 

Các nhà lãnh đạo trước tiên phải tự giúp mình trước khi họ có thể làm điều tương tự cho người khác. Khi bị căng thẳng hoặc lo lắng cao độ, bạn khó có thể cảm thông, biết ơn và lạc quan. Việc trở thành một người quản lý tích cực hỗ trợ và nhân ái sẽ dễ dàng hơn đối với những người nhận thức được và có sự bình yên với trạng thái bên trong của chính họ. Công thức để tự chăm sóc bản thân sẽ khác nhau đối với mỗi người, nhưng thường có những điểm chung như chú ý đến chế độ ăn uống, tập thể dục, thời gian thư giãn và giấc ngủ. Đối với nhiều người, các thực hành chánh niệm hoặc thiền định khác cũng là những nguồn sức mạnh phục hồi.

Nhà quản lý trước tiên phải biết tự chăm sóc bản thân

Thật vậy, những hành động nhỏ bé thường có giá trị nhiều hơn những thay đổi lớn hơn về cấu trúc. Một khía cạnh tích cực của làm việc từ xa là nó đã giúp chúng ta nhìn nhận đồng nghiệp của mình trước tiên như những con người bình thường thông qua việc chúng ta có cơ hội nhìn thấy nhà cửa, gia đình và cuộc sống của họ. Điều đó hiệu quả theo cả hai cách, với việc nhân viên cũng có thể nhìn thấy một mặt đời thường hơn của quản lý. Người quản lý biến những thực hành này thành thói quen hằng ngày có thể gia tăng sự hài lòng của nhân viên đồng thời bản thân họ cũng trở nên tốt hơn — và hạnh phúc hơn.

Tác giả: Tera Allas, Bill Schaninger

Nguồn: McKinsey

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Làm người tử tế: Làm sếp, suy nghĩ cho tử tế

Làm sếp tử tế thì nhiều vấn đề lắm. Tuy nhiên, tôi nghĩ rằng với sếp đôi khi không quan trọng lắm hành vi mà quan trọng nhất là thái độ. Sếp nghĩ gì thì mới quan trọng, còn sếp làm gì, đôi khi lại không quan trọng lắm. Có người sếp rất “vô tâm” không quan tâm gì đến “công ty” cả. Thực ra đằng sau sự vô tâm đó là ý đồ, hắn muốn kéo mình ra khỏi các hoạt động trong công ty để mọi người khác có cơ hội thể hiện. Công ty cần phải là công ty của mọi người, mỗi người đều chung tay vào chứ không phải là công ty của các sếp.

Người làm sếp quan trọng nhất là thái độ

Do có sự phức tạp trong hành vi và thái độ của người làm sếp, bài này tôi sẽ chỉ viết về những điều cải thiện thái độ của sếp. Viết về hành vi thì nhiều vô khối, nhưng viết về thái độ thì tôi nghĩ có lẽ chỉ cần làm thật tử tế ba điều quan trọng nhất.

Điều đầu tiên mà sếp cần hiểu, kính thưa các sếp, là tổ chức này do ai mà ra. Tôi kịch liệt phản đối ý tưởng các tổ chức do khách hàng mà ra, hoặc do nhà đầu tư mà ra. Ý tưởng đó là suy nghĩ vị lợi, vì đồng tiền, vì cái lợi.

Thực tế chứng minh rằng, công ty là một tập hợp các “con người – nhân viên” cùng nhau cộng tác và chịu trách nhiệm để đạt được một tầm nhìn chung. Khách hàng không có, nhân viên sẽ kiếm. Lỗi nhiều, nhân viên sẽ sửa. Dự án thất bại, nhân viên mất việc. Tiền không có, nhân viên không được trả lương. Công ty có mệnh hệ gì, nhân viên luôn là người đầu tiên phải chịu hậu quả, không phải các sếp mà cũng không phải khách hàng.

Ở chiều ngược lại, khi công ty ăn nên làm ra, chất lượng sản phẩm tốt, khách hàng là người đầu tiên hưởng lợi, các sếp là người được nhận tiền, còn nhân viên… còn lâu mới tới lượt. Công ty hưởng lợi từ việc nhận được giá trị thặng dư do nhân viên tạo ra.

Làm sếp hãy vì nhân viên mà hành động

Trên đây là sự thật trắng trợn mà các sếp luôn giấu kín, bị nhiều tấm màn hoa mĩ che phủ. Các sếp luôn ca thán về sự khổ, về việc tự tử của các ông đấy. Khách hàng luôn la hét om sòm về mức độ quan trọng của họ. Nhưng, thứ nhất, khách hàng là người đầu tiên rời bỏ công ty nếu công ty có vấn đề, thứ hai, sếp là người cuối cùng bị mất việc nếu trách nhiệm không hoàn thành, nhân viên có muốn cũng không tự tử được.

Nhân viên chính là người “trên thuyền”, chứ không phải là ai khác. Và các sếp cần biết rằng, nhân viên chính là người “cùng thuyền” với mình. Cho dù nhân viên không phải ai cũng thật tốt đẹp, nhưng họ chính là những người sát cánh cùng các sếp. Vậy, các sếp cần quý mến và tôn trọng họ. Tôn trọng ý tôi nói ở đây là tôn trọng cả cái chưa tốt của nhân viên. Đó là một phần không thể thiếu của “con người”. Hãy quan tâm đến xu hướng, chấp nhận (chứ không phải bỏ qua) những vấn đề tiểu tiết.

Bất kì ai cũng có thể thành thiên tài, thiên thần, hay cái gì đó đại loại vậy. Nhưng bất kì thiên thần nào cũng có thể là qủy dữ. Nếu dồn họ vào những hoàn cảnh khác nhau.

Làm sếp hãy vì nhân viên mà hành động, đó là ưu tiên số một. Ưu tiên quan trọng nhất của cuộc đời làm sếp. Sếp tử tế, phải tử tế với nhân viên của mình trước đã.

Điều thứ hai, là các sếp cần học thuộc lòng câu hỏi: Lợi ích kinh doanh của hoạt động này là gì? Đây là “la bàn” cho mọi quyết định của các sếp, trong tất cả mọi việc. Chừng nào chưa rõ về lợi ích kinh doanh, chưa hình dung ra, chưa nhìn thấy được, chưa đong đếm được thì… không cần làm gì cả.

Lợi ích kinh doanh là “la bàn” cho mọi quyết định của sếp

Một câu hỏi: “Thế tôi cứ ngồi không à?”. Trả lời: “Tất nhiên, đôi khi ngồi không còn mang lại nhiều lợi ích hơn là làm với sự ngu dốt”. Mục tiêu của chúng ta là tạo nên hạnh phúc và chuyển giao chúng, chúng ta sẽ có “lợi ích kinh doanh” khi thực hiện việc đó.

Tôi thấy rất nhiều sếp cứ loay hoay làm vô khối việc, việc gì cũng làm, vì lẽ “làm sếp phải bận chứ”. Thế là ngu dốt, với lại chỉ khi nào công ty xập xệ thì các sếp mới bận. Hầu hết việc các kiểu sếp đó làm, chỉ vì mục đích thoả mãn cái tôi, cái hình ảnh “nguy hiểm” – không có tao công ty này sẽ chết, chứ không vì mục tiêu kinh doanh.

Một số sếp lại loay hoay, “không biết có nên làm việc này không nhỉ?”. Tôi thấy thế là các sếp xao nhãng mục tiêu kinh doanh của công ty. Không lấy hoạt động kinh doanh là la bàn cho tư duy của mình.

Một công ty chỉ tốt khi và chỉ khi tất cả mọi người đều tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu kinh doanh, loại bỏ những điều có hại cho việc kinh doanh. Làm sếp tử tế phải là nhà kinh doanh tử tế.

Điều cuối cùng, làm sếp là phải viết. Đọc câu này, chắc có người tự hỏi: “Lạ nhỉ! Viết lách thì liên quan gì đến thái độ?”. Tôi muốn nói đến thái độ với việc viết.

Làm sếp là phải viết lách

Viết lách là hoạt động tự soi xét lại bản thân. Ta có thể dùng gương để soi xét dung nhan, ta có thể dùng viết để soi xét bản thân mình. Soi xét bản thân dù rất quan trọng, nhưng chỉ là một hệ quả của việc viết. Tôi muốn nhấn mạnh với các sếp rằng, viết cần là một mục đích, chứ không phải chỉ là phương tiện.

Viết lách chính là một cách để chúng ta “chuyển giao giá trị” đến nhân viên. Viết lách còn là một cách để chúng ta “đào tạo và chỉ dẫn” cho nhân viên. Viết lách sẽ lưu giữ giá trị của chúng ta. Viết lách biến những điều xa xôi thành một “tờ giấy”. Khi mà công ty tri thức đang trở thành xu thế tất yếu, thì viết lách chính là một phương pháp biến tri thức hành “hiện”.

Năng lực viết, là năng lực phản ánh rõ ràng nhất để phân biệt giữa một người sếp tài năng và tụi làm ăn phọt phẹt. Viết mà còn không ra hồn, thì làm sếp được ai?

Nói chung thì, nếu những điều này được làm tử tế, tôi thấy sếp chả còn gì phải bận tâm. Một người sếp nghĩ vì nhân viên, làm việc vì lợi ích kinh doanh, tích luỹ đầy tri thức thì có thể tối kê cao gối mà ngủ. Nhân viên sẽ vui, công ty sẽ thành công, mà công việc sẽ ngày càng hanh thông thuận lợi. Nói thì dễ vậy, nhưng mà làm được vậy tử tế khó lắm lắm thay. Đi từ tư duy, đến hành động vẫn còn là một khoảng cách dài nữa. Nhưng dù sao thì mọi con đường đều bắt đầu với một bước chân thôi các sếp ạ.

Tôi viết bài này với tư cách là một sếp có hơn 5 năm kinh nghiệm làm nhân viên.

Tác giả: Hoàng Phan Bảo Trung

Nguồn: Deha’s Blog

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Mục tiêu của chương trình đào tạo quản lý mới – NeoManager

Quản lý là việc làm quan trọng, quyết định tới thành bại của cả nhóm, bộ phận và doanh nghiệp. Do đó, nhà quản lý cần có lộ trình công danh lâu bền và rộng mở.

Tuy nhiên, nhiều quản lý chuyển ngang từ chuyên môn, chưa được đào tạo bài bản nên cách làm việc không hệ thống, mang nhiều chủ nghĩa kinh nghiệm. Trong khi các chương trình đào tạo thường ngắn, quá lý thuyết, ít cá nhân hóa và thường phụ thuộc vào kinh nghiệm của giảng viên, rất khó tạo được sự chuyển đổi toàn diện.

Thấu hiểu vấn đề này, Học viện Agile xây dựng chương trình đào tạo quản lý mới – NeoManager giúp trang bị khung năng lực bài bản để trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp.

Chương trình NeoManager hướng đến 6 mục tiêu chính sau đây.

Nâng cấp năng lực tự học (thói quen, nhận thức, hiểu biết, kỹ năng)

Mục tiêu trọng yếu nhất của chương trình NeoManager là phát triển năng lực tự học cho nhà quản lý. Theo đó, chúng tôi tập trung vào xây dựng năng lực cơ bản tiêu chuẩn hóa ở đội ngũ quản lý, bước đầu xây dựng thói quen học tập liên tục để nâng cao năng lực và tạo tác động tới hiệu quả công việc quản lý và lãnh đạo.

Thông thường, các doanh nghiệp hay đòi hỏi có tác động ngay vào thực tại, trong khi đó khóa học NeoManager lại nhấn mạnh vào deliberate practices, không phải là giải quyết vấn đề. Nói một cách đơn giản là tập trung vào các kỹ năng, kiến thức cơ bản trước khi đi vào giải quyết vấn đề cụ thể trong thực tế. 

Chính vì vậy, trong giai đoạn đầu, học viên sẽ tập trung vào việc nâng cao hiệu quả cá nhân. Giai đoạn sau, học viên sẽ mở rộng phạm vi hiệu quả sang hoạt động nhóm và kỹ năng lãnh đạo.

Đặc biệt, chương trình chú trọng đến tinh thần chủ động của người học. Theo đó, thời gian và tốc độ học sẽ do học viên tự chủ. Mục tiêu và kế hoạch học tập do học viên tự đưa ra dựa trên Khung năng lực quản lý của NeoManager, vị trí công tác và nhu cầu phát triển năng lực của bản thân.

Cải thiện hiệu suất cá nhân (quản lý thời gian, giao tiếp, cảm xúc, ra quyết định) 

Chương trình NeoManager hướng học viên đến việc biết và vận dụng được các cách thức khác nhau để gia tăng hiệu suất cá nhân. Người học sẽ được nâng cao năng lực quản lý bản thân thông qua các trải nghiệm học tập thú vị như: Đọc sách kinh điển – Thử nghiệm – viết Reflection (phản tư) với sự hướng dẫn của giảng viên. 

Trong đó, học viên sẽ tiến hành đọc sách của 3 tác gia quan trọng của quản trị hiện đại là Inamori Kazuo, Peter Drucker và Henry Mintzberg để thấm nhuần tư tưởng, triết lý quản trị, từ đó định hình phong cách lãnh đạo của bản thân. 

Hàng tuần, học viên sẽ lựa chọn một kỹ thuật, công cụ, nội dung học tập phù hợp để thử nghiệm với cá nhân hoặc đội nhóm, từ đó giúp xây dựng kỹ năng cho bản thân và tạo ra kết quả trong công việc thực tế.

Đặc biệt, trong chương trình NeoManager, học viên sẽ được cung cấp 22 kỹ thuật, công cụ thực hành để nâng cao kỹ năng quản lý thời gian, giao tiếp, cảm xúc, ra quyết định bao gồm:

  1. Kanban
  2. Pomodoro
  3. Ivy Lee method
  4. GTD
  5. PDSA
  6. Ma trận Eisenhower
  7. Reflective Learning
  8. PBMC
  9. HoRenSo
  10. Storytelling Canvas
  11. Team Canvas
  12. SMART
  13. OKR
  14. CFR
  15. Situational Leadership
  16. GROW
  17. Scrum
  18. Gantt Chart
  19. WBS
  20. Lean Coffee
  21. Glad-Sad-Mad
  22. 5Whys

Quản lý nhân sự và phát triển đội ngũ (cấp độ nhóm) 

Kỹ năng quản lý đội nhóm giúp nhà quản trị tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm, tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu tối ưu nhất, đồng thời giúp các thành viên trong nhóm tự hoàn thiện bản thân.

Khóa học NeoManager chú trọng giúp nhà quản lý mới rèn luyện kỹ năng này để nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc của đội nhóm, tăng tính gắn kết của nhân viên, từ đó giúp nhà quản lý có cơ hội chạm đến đỉnh cao sự nghiệp trong tương lai. 

Xây dựng và dẫn dắt nhóm nhỏ

Mục tiêu cơ bản nhất của chương trình NeoManager là cung cấp kiến thức căn bản về mô hình PLOC của Mason Carpenter giúp học viên hiểu được các chức năng chính của Quản trị là: Planning (Lập kế hoạch), Leading (Lãnh đạo), Organizing (Tổ chức), Controlling (Kiểm soát).

Từ đó, giúp các nhà quản lý mới biết cách tạo lập nền tảng, dẫn dắt, gắn kết và hỗ trợ đội nhóm để đạt được mục tiêu chung.

Quản lý dự án quy mô nhỏ 

Trong chương trình NeoManager, hàng tuần học viên sẽ được tiến hành một nhiệm vụ vô cùng thử thách nhưng không kém phần thú vị đó là thử nghiệm một kỹ thuật vào thực tế công việc thông qua dự án. Học viên được tham gia vào dự án nhóm để thực hành các kỹ năng, cũng như giúp đỡ nhau trong công việc quản lý. Từ đó, học viên có thể thu nạp thêm rất nhiều kiến thức có giá trị cũng như kinh nghiệm thực tế trong công việc quản lý dự án quy mô nhỏ.

Cải tiến liên tục 

Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của Chương trình NeoManager là giúp học viên trở thành nhà quản lý thực chiến năng suất hơn và xây dựng thói quen học tập cả đời để đáp ứng yêu cầu công việc liên tục thay đổi. 

Theo đó, chương trình hướng đến việc nâng cao nhận thức về vai trò của cải tiến liên tục và đổi mới, đồng thời cung cấp và hướng dẫn học viên biết cách vận dụng các kĩ thuật cải tiến cơ bản trong công việc, cuộc sống.

Ngoài ra, học viên cũng được kỳ vọng đạt được sự thay đổi tích cực về hành vi, thói quen, tức là duy trì những hành vi đã thay đổi trong quá trình học tập ngay cả sau khóa học. Điều này giúp nhà quản lý liên tục thay đổi và làm mới bản thân để phù hợp với môi trường kinh doanh biến động, tiềm ẩn nhiều yếu tố khó đoán định từ cả bên trong lẫn bên ngoài như hiện nay. 

Tìm hiểu ngay Chương trình đào tạo quản lý mới – NeoManager để đạt được những mục tiêu quan trọng này!

Related Posts
Khung năng lực nhà quản lý thế kỷ XXI NeoManager

Chương trình đào tạo quản lý mới - NeoManager trang bị khung năng lực bài bản giúp các nhà quản Read more

Khám phá 5 trải nghiệm học tập thú vị của chương trình đào tạo quản lý mới – NeoManager

Chương trình đào tạo quản lý mới - NeoManager trang bị khung năng lực bài bản giúp các nhà quản Read more

Vấn đề học tập của nhà quản lý và bí quyết để trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp

Không có nhà lãnh đạo nào bẩm sinh tài giỏi. Những con số thực tế cho thấy, 20% những người Read more

Những thách thức lớn nhất mà các nhà quản lí phải đối mặt và cách vượt qua chúng

Xin chúc mừng! Bạn được thăng chức lên quản lí. Thật không may, tất cả những gì bạn biết với Read more

Khám phá 5 trải nghiệm học tập thú vị của chương trình đào tạo quản lý mới – NeoManager

Chương trình đào tạo quản lý mới – NeoManager trang bị khung năng lực bài bản giúp các nhà quản lý bước vào nghiệp quản trị đích thực, trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp.

Cách thức đào tạo của NeoManager tập trung, cấp tập trong 2,5 tháng, với một cường độ cao, đòi hỏi người học cần cam kết đầu tư tối thiểu 10 giờ/tuần. Để có kết quả học tập tốt nhất, người học nên đầu tư khoảng 15 tiếng/tuần.

Đặc biệt, khóa học nhấn mạnh đến tinh thần tự học của học viên. Học viên tham gia khóa học phải dựa trên tinh thần tự nguyện, tức là phải tự cam kết, tự quản lý thời gian, mục tiêu, kết quả và tiến độ học tập của bản thân. Giảng viên, trợ lý đào tạo hoặc các học liệu của chương trình chỉ là yếu tố hỗ trợ cho việc học của học viên. 

Chúng tôi tin rằng, khi người học sẵn sàng thì người thầy sẽ tự khắc xuất hiện. Do đó, nhà quản lý phải là người có tinh thần tự học rất tốt, tự học để tự làm ra chính mình, dẫn dắt đội nhóm và kiến tạo công ty.

Tham gia Chương trình Đào tạo quản lý mới NeoManager, học viên sẽ được kinh qua 5 trải nghiệm học tập thú vị và ý nghĩa sau đây.

1. Học một module online – chủ động thời gian (~3 giờ)

Tham gia khóa học NeoManager, học viên sẽ được cung cấp tài khoản học online để học mỗi tuần một học phần theo thời gian chủ động của cá nhân. Khóa học online với những video hoạt họa ngắn từ 3 – 7 phút theo triết lý Micro-Learning (tiếp thu từ từ ngấm dần theo thời gian) cung cấp kiến thức về các kỹ thuật, công cụ quản lý căn bản, từ đó giúp học viên tiếp nhận kiến thức nhẹ nhàng và trọn vẹn hơn.

Hoàn thành khóa học online sẽ giúp học viên trang bị kiến thức cơ bản làm nền tảng cho quá trình học tập và thực hành trong công việc thực tế.

2. Tham gia phiên coaching cùng lớp qua Zoom (3 giờ)

Trong khóa học NeoManager, trọng tâm của mỗi tuần học là phiên Coaching workshop trực tiếp cùng chuyên gia vào cuối tuần. Phiên coaching này được thiết kế với tính tương tác cao, giúp học viên gia tăng tối đa việc nhận phản hồi từ giảng viên, nhận chia sẻ kinh nghiệm từ giảng viên doanh nhân và thảo luận với bạn học cũng là những nhà quản lý nhiều kinh nghiệm.

Tại phiên Coaching workshop, người học sẽ đưa ra các thắc mắc, chia sẻ những điều thú vị, thậm chí là thất bại của mình khi tự đọc, tự học online và thử nghiệm để chia sẻ với bạn học và giảng viên. Giảng viên doanh nhân sẽ giải đáp những vướng mắc, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm thực tế với học viên. Từ đó, giúp học viên tiêu hóa kiến thức và nuôi dưỡng động lực học hỏi, học tập từ nội dung của khóa học, học tập từ bạn học và học hỏi từ kinh nghiệm của những nhà quản lý đi trước.

3. Thử nghiệm một kỹ thuật vào thực tế công việc/dự án  – chủ động thời gian (~1 giờ)

Một trong những hoạt động mang tính thử thách nhưng cũng rất thú vị đối với các học viên NeoManager đó chính là nhiệm vụ thử nghiệm một kỹ thuật vào thực tế công việc thông qua dự án.

Theo đó, hàng tuần người học sẽ lựa chọn một kỹ thuật, công cụ, nội dung học tập phù hợp để thử nghiệm với cá nhân hoặc đội nhóm. Sau khi áp dụng kiến thức, thực hành, học viên tiến hành viết Reflection (phản tư) để tổng kết, đánh giá và rút ra bài học kinh nghiệm. Hoạt động này giúp người học vừa xây dựng kỹ năng vừa tạo ra kết quả trong thực tế công việc, học đi đôi với hành.

Ngoài ra, người học còn tham gia vào dự án nhóm để thực hành các kỹ năng, cũng như giúp đỡ nhau trong công việc quản lý. Nhiều tình bạn đẹp đã được xây dựng thông qua những phiên làm dự án cùng nhau như vậy.

4. Đọc sách kinh điển một cách sâu sắc thông qua thực hiện phản tư có hướng dẫn của giảng viên  – chủ động thời gian (~2 giờ)

Đọc sách kinh điển và viết Reflection (phản tư) với sự hướng dẫn của giảng viên cũng là một trải nghiệm thú vị giúp thay đổi thói quen học tập của nhiều nhà quản lý. 

Theo đó, học viên sẽ tiến hành đọc sách của 3 tác gia quan trọng của quản trị hiện đại là Inamori Kazuo, Peter Drucker và Henry Mintzberg. 

Trải nghiệm này giúp học viên học được cách đọc sách thông minh để hoàn thành việc đọc trong thời gian eo hẹp, xây dựng thói quen tự học suốt đời thông qua đọc sách.

Đặc biệt, thông qua quá trình đọc sách và viết phản tư học viên sẽ thấm nhuần tư tưởng, triết lý quản trị của các bậc thầy quản lý hiện đại, từ đó giúp định hướng phong cách lãnh đạo cho chính mình trong tương lai.

5. Đặt ít nhất một câu hỏi cho giảng viên  – chủ động thời gian (~0,1 giờ)

Trong suốt quá trình diễn ra khóa học, mỗi lớp sẽ có một giảng viên chủ nhiệm là người theo dõi, phản hồi cho hoạt động học tập, áp dụng của học viên từ khâu lập kế hoạch cho tới thực thi và tổng kết.

Các giảng viên còn lại là giảng viên doanh nhân, người chia sẻ kinh nghiệm ở mỗi chủ đề phù hợp với diễn biến của lớp học. Học viên được khuyến khích đặt câu hỏi cho giảng viên cả trong và ngoài giờ học, cả trên lớp cũng như thông qua group Facebook “Cộng đồng nhà quản lý hiện đại”.

Phương pháp đào tạo của chương trình NeoManager dựa trên Khung năng lực quản lý, dùng để lập mục tiêu, thiết kế chương trình học tập, đánh giá và tự đánh giá đầu ra cho mỗi học viên NeoManager.

Với hệ thống trải nghiệm học tập kể trên, học viên sẽ dễ dàng tiếp nhận được nội dung học tập lớn, toàn diện và tiêu chuẩn cùng thật nhiều công cụ, kỹ thuật cụ thể. Từ đó, giúp tạo ra sự chuyển hóa về năng lực quản lý, lãnh đạo của học viên.

Tìm hiểu ngay Chương trình đào tạo quản lý mới – NeoManager để trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp!

Related Posts
Khung năng lực nhà quản lý thế kỷ XXI NeoManager

Chương trình đào tạo quản lý mới - NeoManager trang bị khung năng lực bài bản giúp các nhà quản Read more

Mục tiêu của chương trình đào tạo quản lý mới – NeoManager

Quản lý là việc làm quan trọng, quyết định tới thành bại của cả nhóm, bộ phận và doanh nghiệp. Read more

Vấn đề học tập của nhà quản lý và bí quyết để trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp

Không có nhà lãnh đạo nào bẩm sinh tài giỏi. Những con số thực tế cho thấy, 20% những người Read more

Những thách thức lớn nhất mà các nhà quản lí phải đối mặt và cách vượt qua chúng

Xin chúc mừng! Bạn được thăng chức lên quản lí. Thật không may, tất cả những gì bạn biết với Read more

Vấn đề học tập của nhà quản lý và bí quyết để trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp

Không có nhà lãnh đạo nào bẩm sinh tài giỏi. Những con số thực tế cho thấy, 20% những người lần đầu làm quản lý bị nhân viên đánh giá là không hoàn thành tốt vai trò. 26% cảm thấy bản thân chưa sẵn sàng để lãnh đạo người khác. Gần 60% cho biết họ chưa bao giờ trải qua đào tạo trước khi chuyển sang vai trò quản lý.

Đó là tình trạng chung của các nhà quản lý khi lần đầu đảm nhận vai trò mới. Họ phải chịu áp lực từ nhiều phía như áp lực chỉ tiêu từ cấp trên, kế hoạch của công ty, đòi hỏi quyền lợi từ cấp dưới, phàn nàn từ phòng ban khác. Bản thân nhà quản lý cũng phải đảm nhận nhiều vai trò cùng lúc, vừa phải am hiểu chuyên môn, vừa lập kế hoạch triển khai, vừa là người gây ảnh hưởng, tạo văn hóa làm việc.

Tuy nhiên, vì chuyển ngang từ chuyên môn, không được trang bị kiến thức, kỹ năng và thái độ bài bản nên:

  • Thiếu kinh nghiệm quản lý bài bản
  • Quản lý theo chủ nghĩa kinh nghiệm, hay đem góc nhìn chuyên môn, kỹ thuật vào quản lý
  • Quản lý tiểu tiết (micromanagement), can thiệp sâu vào công việc của nhân viên
  • Chưa biết cách quản lý, đào tạo, huấn luyện nhân sự hiệu quả cũng như cách tạo động lực cho đội ngũ

Trong khi, việc học tập thường mang nhiều chủ nghĩa kinh nghiệm, phân mảnh, không phát hiện được các lỗ hổng năng lực, dẫn đến nhiều cá nhân có năng lực ngộ nhận rằng mình không thích hoặc không phù hợp làm quản lý. 

Các chương trình đào tạo hiện nay thường ngắn và quá gắn với kinh nghiệm cá nhân của giảng viên hoặc quá lý thuyết, nên học viên khó nhìn được bức tranh tổng thể của nghề quản lý cũng như khó áp dụng được vào công việc thực tế.

Thấu hiểu những vấn đề trên, Học viện Agile đã xây dựng Chương trình Đào tạo quản lý mới NeoManager giúp trang bị khung năng lực bài bản để trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp.

Phương pháp đào tạo tập trung trong 2,5 tháng với cường độ cao, thông qua 5 trải nghiệm học tập thú vị bao gồm: khóa học online E-Learning, workshop với chuyên gia, thử nghiệm các kỹ thuật vào công việc, đọc sách kinh điển & viết phản tư và thử thách nhóm.

  • Nội dung học tập lớn, toàn diện và tiêu chuẩn quốc tế giúp học viên thực hành việc quản lý bản thân và làm chủ bức tranh tổng thể của việc quản lý trong những năm tiếp theo của sự nghiệp
  • Cung cấp 22 công cụ, kỹ thuật quản lý cho học viên có thể áp dụng được ngay vào công việc, cuộc sống
  • Giảng viên phản hồi chi tiết cho mỗi học viên để họ tự phát hiện cách học và áp dụng hiệu quả
  • Giảng viên doanh nhân chia sẻ nhiều kinh nghiệm thực tế đa dạng, gia tăng tính thực tiễn của chương trình học

Sau 2,5 tháng tham gia chương trình NeoManager, học viên có thể:

  • Hình thành thói quen của nhà quản lý chuyên nghiệp, phát triển năng lực tự học, nhận thức, hiểu biết và kỹ năng.
  • Cải thiện hiệu suất cá nhân, khả năng quản lý thời gian, giao tiếp, cảm xúc và ra quyết định.
  • Biết cách xây dựng và dẫn dắt nhóm, quản lý nhân sự và phát triển đội nhóm một cách hợp lý, hiệu quả.
  • Có khả năng quản lý linh hoạt, thích ứng nhanh chóng với thị trường nhiều biến động.
  • Có cơ hội networking với các chuyên gia, lãnh đạo doanh nghiệp và bạn học nhiều trải nghiệm.

Tìm hiểu ngay Chương trình đào tạo quản lý mới – NeoManager để trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp!

Related Posts
Khung năng lực nhà quản lý thế kỷ XXI NeoManager

Chương trình đào tạo quản lý mới - NeoManager trang bị khung năng lực bài bản giúp các nhà quản Read more

Mục tiêu của chương trình đào tạo quản lý mới – NeoManager

Quản lý là việc làm quan trọng, quyết định tới thành bại của cả nhóm, bộ phận và doanh nghiệp. Read more

Khám phá 5 trải nghiệm học tập thú vị của chương trình đào tạo quản lý mới – NeoManager

Chương trình đào tạo quản lý mới - NeoManager trang bị khung năng lực bài bản giúp các nhà quản Read more

Những thách thức lớn nhất mà các nhà quản lí phải đối mặt và cách vượt qua chúng

Xin chúc mừng! Bạn được thăng chức lên quản lí. Thật không may, tất cả những gì bạn biết với Read more

Henry Mintzberg nói gì về việc làm của nhà quản lí

Henry Mintzberg sinh năm 1939, giáo sư Đại học McGill ở Canada. Người ta ấn tượng với Mintzberg bởi những quan sát sâu sắc về công việc của nhà quản lí trong nhiều năm, bắt đầu từ luận án tiến sĩ cho tới các cuốn sách rất sâu sắc về nghề quản lí như “Managers Not MBAs”, “Managing”. Mô hình về 10 vai trò quản lí (managerial roles) của ông như một hòn đá tảng đóng góp vào hiểu biết về management hiện đại.

Câu hỏi quan trọng hàng đầu chính là câu hỏi này: Nhà quản lí quản lí như thế nào? Biết được “việc làm” của nhà quản lí, ta sẽ biết rõ hằng ngày phải làm gì, cần năng lực gì để làm việc đó, có cách để bổ khuyết hoặc chuẩn bị để hoàn thành nhiệm vụ.

Lưu ý, chữ “nhà quản lí” ở đây chỉ một đối tượng rất rộng, từ cấp độ supervisor (giám sát viên) chỉ có 1 nhân viên cấp dưới, cho đến CEO một tập đoàn lớn.

Mintzberg viết trong “Simply Managing” rằng nhà quản lí phải làm việc với đơn vị của mình, phần còn lại của công ty, và phần phía ngoài của công ty. Họ sẽ phải làm việc trên ba nhóm việc chính Thông tin (Information Plane), Công tác nhân sự (People Plane) và trực tiếp Hành động (Action Plane). Như trong hình.

Mô hình Simply Managing

Nhóm việc thông tin tức là làm gì? 

  • Là Định khung (Framing): nhận ra mục đích của công việc, xác định vấn đề và các chiến lược, để thiết lập bối cảnh cho mọi người làm việc trong đơn vị;
  • Là Lập lịch (Scheduling): đưa cái kết quả framing vào cuộc sống: xác định cái cần làm, cách sử dụng nguồn lực và sự tự do mình có được để thực hiện những việc đó;
  • Là Giao tiếp (Communicating): xử lí thông tin, lắng nghe, quan sát, cảm nhận và nói;
  • Là Kiểm soát (Controlling): định hướng hành vi của cấp dưới thông qua việc đưa ra và duy trì cá chỉ dẫn, mệnh lệnh, quy trình, thủ tục, quy tắc trong công việc.

Nhà quản lý “quản lý” đội ngũ thông qua thông tin

Với việc thực hiện chức năng thông tin, nhà quản lí đóng vai trò như là hệ thần kinh (nerve system) của đơn vị. Trong mô hình của Mintzberg, nhà quản lóng ba vai trò khi thực hiện chức năng liên quan đến thông tin gồm: Disseminator (người phân phối thông tin), Spokeperson (Phát ngôn viên), và Monitor (Người giám sát). Thông qua thông tin mà họ “quản lí” đội ngũ của mình.

Nhóm việc Nhân sự gồm những gì?

Khác với chức năng thông tin, với chức năng nhân sự, nhà quản lí làm việc với Con người. Khi làm việc Lãnh đạo, mục tiêu là khiến người khác làm việc. Lưu ý, người thực chiến để tạo ra kết quả ở đây là người khác (nhân viên của chị ta và những người khác), không phải bản thân nhà quản lí. Quản lí tức là giúp đơn vị đạt kết quả bằng sự nỗ lực của người khác (của cả đơn vị). Do vậy, vai trò Lãnh đạo (Leader) thể hiện rõ định nghĩa này. Với chức năng thông tin đã nói bên trên, cuối cùng cũng là để hỗ trợ người khác làm việc và đạt kết quả.

Nhà quản lý dẫn dắt đội ngũ bên trong và liên kết với bên ngoài 

Nhà quản lí làm việc với con người theo hai cách: dẫn dắt đội ngũ bên trong và liên kết với con người bên ngoài.

  • Dẫn dắt đội ngũ bên trong (Leading) có bốn việc chính: nhà quản lí giúp cho năng lượng của mọi người được dồn cho công việc và đạt mục tiêu (vai trò Motivator); giúp đỡ từng cá nhân phát triển (vai trò Coach); xây dựng và duy trì nhóm  làm việc hiệu suất cao (Team builder và Team Player); gây dựng và bồi đắp văn hóa.
  • Kết nối (Linking): tạo một mạng lưới liên kết với cá nhân hoặc các nhóm bên ngoài đơn vị của mình. Các nhóm, câu lạc bộ, tổ chức xã hội. Để làm gì? để hỗ trợ công việc của nhóm (vai trò Liason– người kết nối). Ta có thể có một từ khác cho công việc này: Networking. Để làm được việc kết nối hiệu quả, thì nhà quản lí phải hiện diện (vai trò Figurehead– Người hiện diện), phải thu thập thông tin từ bên ngoài, thuyết phục họ trợ giúp, thúc đẩy những nỗ lực của đơn vị mình; phải chia sẻ thông tin và ảnh hưởng. Đơn vị của mình không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ nếu không thể xây dựng được một kết nối tốt với phần còn lại của tổ chức và cả bên ngoài.

Nhóm việc làm Hành động gồm những gì? 

Là hành động (Doing) và Đối mặt với vấn đề (Dealing). Nhiệm vụ cuối cùng là để “get it done” – xử lí vấn đề, hoàn thành công việc. Nhà quản lí phải tham dự vào các dự án chứ không đứng ngoài, khi có vấn đề là xắn tay vào cùng anh em giải quyết. Mấu chốt không phải là công ty có vấn đề hay không, mà là cách đối mặt và xử lí các vấn đề ấy như thế nào khi nó diễn ra (vai trò Disturbance Handler). Do đó mà việc hành động sẽ quyết định tới hiệu quả cuối cùng. Đấy là hành động ở bên trong đơn vị mà chị ta quản lí.

Nhà quản lý phải xắn tay vào làm việc cùng đội ngũ

Ở bên ngoài đơn vị, đó là câu chuyện thương lượng, lôi kéo, gây dựng liên minh để hỗ trợ những nỗ lực bên trong (vai trò Negotiator) Khi hành động, nhà quản lí phải đưa ra các quyết định (như một Entrepreneur để tìm các cơ hội mới, giải pháp mới sáng tạo), hoặc phân bổ lại nguồi lực (Resource Allocator).

Nhìn vào mô hình này của Mintzberg, ta sẽ thấy nhà quản lí hiện ra không phải là một người chỉ biết chỉ tay năm ngón, cũng không phải là người chỉ biết hô hào khẩu hiệu, mà còn phải dấn thân vào những việc cụ thể khi cần thiết, biết xuất hiện khi cần, và có khả năng kết nối nguồn lực và con người để cùng đội ngũ đạt được mục tiêu chung. Trong chức năng của nhà quản lí, có cả những việc tưởng chừng lặt vặt (chức năng thông tin), những việc tưởng chừng khó chịu và hơi quá cụ thể (xử lí vấn đề cùng anh em), hay những công việc có vẻ phí thì giờ (networking…). Nhưng đây có lẽ là cái nhìn đầy đủ và toàn diện về công việc một nhà quản lí cần phải làm để hoàn thành nhiệm vụ. Mintzberg không có ý khuyến khích “micro-managing” (quản lí quá chi li), nhưng ông cũng phản đối cực lực chuyện “macro-leading” (chỉ biết hô hào và ‘thổi bóng bay’). 

Tác giả: Dương Trọng Tấn

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

5 đặc điểm quyết định làm nên một đội nhóm chiến thắng: Bài học từ môn bóng bầu dục Mỹ

Mùa giải NCAA và vòng loại trực tiếp NFL năm 2022 đã mang đến sự phấn khích cho những người hâm mộ bóng bầu dục. Ngay cả những người không hâm mộ cuồng nhiệt cũng đồng ý rằng các trận đấu năm nay là một trong những mùa giải hay nhất mà họ từng chứng kiến. Sự phấn khích và hồi hộp thật không thể (nào) tin được; một số trận đấu vô cùng “cân não”, khi đội thắng chỉ được xác định trong giây cuối cùng của hiệp đấu chính thức hoặc trận đầu tiên của hiệp phụ. Trong khi chỉ có một đội đi tiếp, tỷ số cuối cùng không nói lên tất cả. Mỗi đội vẫn là người chiến thắng vì họ đã chơi như những nhà vô địch và thể hiện năm thuộc tính quan trọng của một đội chiến thắng.

Mỗi đội đều là người chiến thắng vì họ đã chơi như nhà vô địch

Khi tôi và con gái tham dự giải đấu Rose Bowl, chúng tôi nghĩ rằng bóng bầu dục không thể tốt hơn được nữa. Ngay lập tức được mệnh danh là một trong những giải bóng bầu dục đại học hay nhất từ ​​trước đến nay, sự hồi hộp, kịch tính, căng thẳng, thất vọng, tất cả đều được làm nổi bật với những trận đấu phấn khích trong suốt bốn quý. Sau đó đến vòng loại trực tiếp NFL, và chuyến đi tàu lượn siêu tốc bắt đầu lại từ đầu. Quả là một thời kỳ huy hoàng với người hâm mộ – được thưởng thức những màn trình diễn tuyệt vời về việc sát cánh cùng nhau như một đội chiến thắng – tất cả hòa làm một!

Các đội nhóm kinh doanh có thể học hỏi nhiều điều từ thế giới bóng bầu dục. Dưới đây là năm thuộc tính quan trọng của một đội có thể áp dụng cho cả bóng bầu dục và kinh doanh.

  1. Niềm tin 

Trong kinh doanh, cũng như trong thể thao, các thành viên trong nhóm phải tin tưởng vào chính mình. Niềm tin là mỏ neo của thành công. Mỗi thành viên phải hiểu lý do tại sao và tự tin vào bản thân là điều tối quan trọng để đạt được kết quả mong muốn. Khi được phỏng vấn, nhiều cầu thủ đã dẫn giải với niềm tin rằng họ là cầu thủ phù hợp với nhiệm vụ và khi có cơ hội, họ sẽ chuyển hóa. Một số người tuyên bố, “Tôi biết tôi có thể khiến điều đó xảy ra khi đến lúc cần thể hiện.” Để trở thành một đội chiến thắng, các thành viên phải tin tưởng vào sứ mệnh, biết họ xứng đáng với vị trí của mình và cảm thấy mình thuộc về. Hãy tin tưởng vào bản thân và đội nhóm.

Hãy tin tưởng bản thân và đội nhóm

  1. Luyện tập

Luyện tập là điều cơ bản để đứng đầu trò chơi. Các thành viên trong nhóm nói về việc luyện tập để trở thành người giỏi nhất. Đào tạo để rèn luyện kỹ năng của họ cho các vai trò được chỉ định và nỗ lực của họ thể hiện qua màn trình diễn của đội trong các trận đấu. Họ đã được chuẩn bị tốt và đủ linh hoạt để triển khai một lối chơi đã được điều chỉnh khi chiến thuật trận đấu thay đổi. Nguyên tắc luyện tập tương tự cũng được áp dụng trong một tổ chức. Mọi người phải hiểu cơ chế vị trí của họ và chuyển giao trong suốt khoảng thời gian biến động. Luyện tập sẽ hoàn thiện trình độ triển khai của bạn và cho phép bạn linh hoạt khi cần thiết.

  1. Sự kiên cường

Như tôi đã đề cập, các trận đấu kết thúc với tỷ số chênh lệch đến giây cuối cùng. Một số tỷ số đã lên tới trên 70 điểm giữa hai đội. Khi trận đấu có vẻ ảm đạm với một trong hai đội, họ vẫn không bỏ cuộc. Mỗi đội đều chơi để giành chiến thắng đến cùng với quyết tâm “còn nước còn tát” cho đến khi kết thúc!” Sự kiên cường đó cũng chính là điều tạo nên những công ty vĩ đại. Khi tình hình có vẻ ảm đạm đối với các công ty như IBM, Staples, FedEx, JC Penney và nhiều công ty khác, họ vẫn có thể phục hồi một phần nhờ vào sự bền bỉ của đội ngũ nhân viên. Sự kiên cường không nên bị đánh giá thấp.

Hãy luôn chiến đấu tới cùng

  1. Khao khát

Trong cả kinh doanh và bóng bầu dục, khi bạn tham gia một đội, mục tiêu là đạt được mục tiêu chung của cả đội; nhưng các thành viên cũng có những mong muốn cá nhân. Mỗi đội đều có đam mê và quyết tâm giành chiến thắng trong các trận đấu đó. Tuy nhiên, mỗi cầu thủ lại có động lực riêng để thúc đẩy ham muốn của họ, như là giấc mơ bị trì hoãn, một trận thua gần đây, khiến ai đó tự hào hay bất cứ mục tiêu cá nhân nào; tuy nhiên, để đội thành công, các thành viên phải có khát khao chiến thắng. Trích lời tác giả Les Brown, “bạn phải khát khao.”

  1. Tin cậy

Các cầu thủ tin tưởng huấn luyện viên phát triển chiến lược trận đấu và trao đổi với các trưởng nhóm, tiền vệ chính về cách hướng dẫn cả đội, đồng thời các huấn luyện viên cũng tin tưởng những người mà họ giao trọng trách. Mọi người đều tin tưởng lẫn nhau, tin vào khả năng của mình và khả năng của đồng đội. Điều này cũng đúng trong kinh doanh. Lãnh đạo và nhân viên phải tạo ra một văn hóa được xây dựng dựa trên lòng tin với nhau. Nền văn hóa tin tưởng đó có thể tạo ra và khuếch đại niềm tin rằng kiến ​​thức, khả năng và kỹ năng cần thiết của nhóm đang hiện hữu.

Xây dựng văn hóa đội nhóm dựa trên niềm tin

Năm thuộc tính quan trọng này bắt nguồn từ tầm nhìn, sứ mệnh và kết quả chung để đạt được thành công. Mặc dù bảng điểm cho thấy đội nào sẽ đi tiếp vào vòng tiếp theo, các đội vừa thể hiện chung vừa thể hiện riêng những thuộc tính chiến thắng sẽ dẫn họ đến thành công tốt đẹp trong tương lai. Dù trên sân bóng hay ở nơi làm việc, bất kỳ đội nào cũng có thể học hỏi và làm theo năm thuộc tính chính này. Không phải lúc nào bạn cũng có điểm số cao nhất, nhưng bạn sẽ biết mình đang ở trong một đội chiến thắng, nơi mỗi thành viên đều cống hiến hết mình.

Tác giả: Janet Miller Evans

Nguồn: Forbes

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Hiểu sao cho đúng – xóa sổ mọi ngộ nhận về Quản lý và Lãnh đạo

Những hiểu lầm phổ biến về Quản lý và Lãnh đạo

Ngộ nhận thường gặp về Quản lý và Lãnh đạo

Một cách hiểu phổ biến là Lãnh đạo (Leadership, Leader) tách biệt và cao cấp hơn Quản lý (Management, Manager). Cách hiểu này làm sai bản chất của công việc quản lý/quản trị cũng như làm giảm hiệu quả của công việc lãnh đạo.

Một mô tả với hàm ý so sánh khá phổ biến về Lãnh đạo và Quản lý là: Nhà lãnh đạo (Leader) làm đúng việc (do right things), còn Nhà quản lý (Manager) thì làm việc đúng cách (việc mà lãnh đạo hoạch định) (do things right). Cách mô tả này nghe “có vẻ hợp lý” cho đến khi bạn thử tách biệt hai công việc phía trên ra. Bạn có thể “làm đúng việc” mà không “làm việc đúng cách” không?

Một mô tả khác nữa là Nhà Lãnh Đạo thì có nhiệm vụ Nghĩ (Think), còn Nhà Quản Lý thì cần Làm (Do) nhiều hơn. Cách mô tả này khiến cho một bộ phận “Lãnh đạo” trở nên “lười làm”, chủ yếu “chỉ tay năm ngón”; và một bộ phận “Quản lý” trở nên “lười nghĩ”, chủ yếu chờ cấp trên hoạch định mục tiêu để mình “làm”.

Một hiểu lầm khác nữa là “Quản lý” đồng nghĩa với “quản lý tiểu tiết”, còn “Lãnh đạo” là đồng nghĩa với “truyền cảm hứng”. Cách hiểu này khiến cho hình ảnh của những Nhà quản lý giống như một người “quản thúc, đốc công” (vai ác). Còn “Lãnh đạo” thì giống như những “Lãnh tụ” cuốn hút, kính mến (vai thiện).

Mình đã chứng kiến rất nhiều trường hợp hiểu theo kiểu này, thậm chí phân bổ công việc, vai trò theo kiểu này. Hệ quả là:

  • Những người được coi là “Lãnh đạo” thì chủ yếu “vẽ vời” trên mây, chân không chạm đất, lý tưởng ngút trời, hừng hực khí thế, nghĩ rằng “làm phát ăn ngay”!
  • Nhưng, những người được coi là “Quản lý” thì không biết phải làm gì, thậm chí hiểu tầm nhìn của “Lãnh đạo” một cách máy móc, nhầm lẫn giữa phương tiện và mục đích.
  • Và, “Lãnh đạo” không thực sự hiểu “chuyện gì đang xảy ra ở ngoài thực địa”, thậm chí không quan tâm lắm.
  • Và, “Quản lý” không biết cách hoặc không thể khiến cho “Lãnh đạo” hiểu những khó khăn của mình.
  • Nói chung là, “Lãnh đạo” và “Quản lý” không thể cộng tác để tạo ra kết quả
  • Cuối cùng, “Lãnh đạo” bảo: Quản lý dốt, thực thi kém, nguồn lực, đường hướng vẽ ra hết rồi mà không làm được!
  • Còn, “Quản lý” lại bảo: Lãnh đạo dốt, định hướng kém, mỗi lúc một kiểu, không nhất quán!

(Các công ty nhóm 1)

Ngược lại mình cũng đã từng thấy những Chủ tịch, Giám đốc (những người vẫn hay được coi là “Lãnh đạo”) vẫn đi gặp khách hàng để phỏng vấn nghiên cứu sản phẩm, vẫn cùng anh em phân tích rủi ro, lập kế hoạch, brainstorming; còn những Quản lý cấp trung lập tầm nhìn, truyền cảm hứng cho anh em rất tốt, thậm chí truyền cảm hứng cho cả “Lãnh đạo”.

(Các công ty nhóm 2)

Quản lý và Lãnh đạo không có sự phân chia rõ ràng tại nhiều công ty

Có người nói là “À vì công ty bé nên Chủ tịch với Giám đốc phải làm là đúng rồi”. 

Dựa trên quan sát cá nhân và những case trong quá trình mình làm việc, nghiên cứu cũng như tư vấn và huấn luyện cho các doanh nghiệp thì nếu xét về phạm vi hoạt động, quy mô, doanh thu, lợi nhuận, sự ổn định về dòng tiền… giữa hai nhóm công ty mình nhắc đến phía trên thì những công ty nhóm 2 hầu hết tốt hơn nhiều so với các công ty nhóm 1.

Vậy thực sự thì mối liên hệ giữa “Lãnh đạo” và “Quản lý” là gì? Nên hiểu thế nào để giúp doanh nghiệp, đội nhóm trở nên hiệu quả hơn (theo góc nhìn quản trị)?

Mối liên hệ giữa “Lãnh đạo” và “Quản lý”

Bạn đã bao giờ được quản lý bởi một người không “lãnh đạo” chưa? Điều đó hẳn sẽ tồi tệ khủng khiếp vì bạn sẽ bị coi như một cái máy hoặc một tên nô lệ. Còn nếu bạn được lãnh đạo bởi một người không “quản lý” thì sao? Người đó chắc hẳn không thể hiểu nổi chuyện gì đang và sắp xảy đến với bạn và chính họ.

Trước hết cần phân biệt giữa “Con người”, “Vai trò” và “Công việc”.

Lãnh đạo (Leadership), Quản lý/quản trị (Management) là Công việc. Nói đến những hành động, chức năng.

Nhà lãnh đạo (Leader), Nhà quản lý (Manager) là Con người. Nói đến một ai đó đang làm hoặc đảm nhiệm công việc Lãnh đạo hoặc Quản lý.

Lãnh đạo (Leader), Quản lý (Manager) cũng có thể được coi là các Vai trò. Nói đến một vị trí giữ một nhiệm vụ cụ thể trong một tập thể. Ví dụ:

  • Trong một đội bóng thì Thủ môn, Tiền đạo là những Vai trò có những nhiệm vụ khác nhau.
  • Trong một lớp thì có Lớp trưởng, Lớp phó, Thủ quỹ là những Vai trò có những nhiệm vụ khác nhau.
  • Trong gia đình tôi, Tôi vừa là Con, vừa là Chồng, vừa là Bố, vừa là Anh cả.

Một người có thể kiêm nhiệm nhiều Vai trò. Lãnh đạo (Leadership) và Quản lý (Management) là 2 khái niệm khác nhau và không thể dùng thay thế cho nhau được.

Lãnh đạo (Leadership) là làm gì?

Theo từ điển, Leadership được hiểu là “hành động dẫn dắt, dẫn đầu một nhóm người hoặc một tổ chức”, hay chúng ta có thể hiểu theo cách khác leadership là “có một tầm nhìn và truyền cảm hứng để những người khác hỗ trợ hoặc cùng thực hiện tầm nhìn đó.”

Lãnh đạo là người có tầm nhìn và khả năng truyền cảm hứng

Peter Drucker nói rằng: “The only definition of a leader is someone who has followers”, tạm dịch là “Định nghĩa duy nhất của một người lãnh đạo đó là một người có những người đi theo”. 

Nếu hiểu theo nghĩa này thì chúng ta có thể thấy có 2 đặc trưng của một người được xem là Leader đó là có một tầm nhìn (Vision) và có khả năng truyền cảm hứng (Inspiring) cho những người khác để họ hành động hướng tới tầm nhìn đó.

Trong cuộc sống, bất kỳ ai cũng có thể đóng vai trò Leader nếu họ có một tầm nhìn và có những người đi theo (không cần biết tầm nhìn của bạn là tốt hay xấu, phạm vi nhỏ hẹp hay rộng lớn). Ví dụ gần gũi:

  • Khi còn đi học, bạn trốn học và rủ được thêm vài đứa bạn trốn cùng để đi làm trận game cho vui.
  • Bạn đứng ra thành lập đội bóng ở công ty và kêu gọi mọi người trong công ty tham gia sinh hoạt đội bóng để cải thiện sức khỏe.
  • Bạn có một ý tưởng kinh doanh và kêu gọi anh em bạn bè hùn vốn cùng làm để cùng làm giàu…

Nếu theo định nghĩa này thì có vẻ Leadership có phần chưa đủ “sức mạnh” để có thể đặt “một mình” trong bối cảnh của một tổ chức/doanh nghiệp.

Quản trị/Quản lý (Management) là làm gì?

Mary Parker Follett – được biết đến như “Mẹ đẻ của khoa học quản trị hiện đại”, bà cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác.” (Nguyên văn: “Management is the art of getting things done through people”).

Quản lý bao gồm rất nhiều vai trò

Theo ý hiểu của tôi trong cuốn “The Essential Drucker” của Peter Drucker thì Quản trị là các hoạt động kết hợp năng lực của con người và vận dụng những nguồn lực có thể có để đạt được mục tiêu của tổ chức một cách tối ưu. 

Còn theo mô hình P-O-L-C mà Mason Carpenter đưa ra (kế thừa của Henry Fayol) thì chức năng của Quản trị bao gồm:

  • Planning: Lập kế hoạch
  • Organizing: Tổ chức
  • Leading: Lãnh đạo
  • Controlling: Kiểm soát

Một học giả nổi tiếng khác là Henry Mintzberg thì đưa ra 10 vai trò của quản lý, chia thành 3 nhóm lớn:

   1/ Vai trò Liên cá nhân (Interpersonal Roles)

   2/ Vai trò Thông tin (Informational Roles)

   3/ Vai trò Ra quyết định (Decisional Roles)

Trong đó có vai trò “Leader” thuộc nhóm 1/ Vai trò Liên cá nhân. Ông nói rằng: “Tôi cho rằng lãnh đạo là một phần hấp dẫn và nhiều cảm hứng của quản trị”, “Lãnh đạo là một phần quan trọng của quản trị nhưng có nhiều thứ cần bàn trong quản trị chứ không chỉ mỗi lãnh đạo”.

Tạm kết

Có thể thấy rõ rằng Quản trị là xoay quanh con người, như vậy nếu xét trong phạm vi Quản trị thì Leading hay Leadership là một công việc “không thể thiếu” thuộc phạm vi của Quản trị, thuộc nhiệm vụ của Nhà Quản lý. 

Đồng nghĩa với việc những so sánh đánh giá thấp vai trò Quản lý (Manager), hoặc đặt Quản lý hạ cấp hơn Lãnh đạo là không đúng bản chất. Những mô tả đó chỉ đang nói về một nhóm Nhà quản lý thiếu năng lực Lãnh đạo mà thôi.

Muốn làm tốt công việc Quản lý thì cần biết Lãnh đạo, và ngược lại muốn Lãnh đạo tốt thì cần biết Quản lý.

Tất nhiên Lãnh đạo (Leadership) vẫn xứng đáng để được tách riêng thành một chủ đề được nghiên cứu và bàn tán sôi nổi với rất nhiều cách tiếp cận, trường phái khác nhau. 

Quay trở lại với câu nói kinh điển của Peter Drucker (ông được xem là “cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại”): “Management is doing things right; leadership is doing the right things”. 

Nếu thực sự hiểu rõ bản chất của quản trị thì sẽ thấy tuyên bố này cũng không sai, chỉ có cách hiểu và cách diễn giải đang được “lưu truyền” phổ biến thì hơi gây nhiễu một chút. Họ thay Management bằng Manager, thay Leadership bằng Leader, họ đảo vị trí, và họ giải thích theo cách họ muốn người nghe hiểu,… để bán những sản phẩm mà họ muốn bán…

Tác giả: Nguyễn Anh Toàn – Giảng viên của Học viện Agile

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

Thái độ – Dưới góc nhìn quản trị

Bài viết này tôi viết cho các quản lí của DEHA. Thái độ vô cùng quan trọng nhưng rất ít khi được tìm hiểu thấu đáo. Nhiều trường hợp hiểu sai, thậm chí sa vào chọn nhân viên ngon, ngoan, rồi quay ra trách nhân viên vô tâm, bảo đâu làm đấy…

Trước tiên, là nhà quản trị, chúng ta cần xem xét thái độ dưới góc nhìn hành vi, thái độ của một người là tổng hòa tất cả hành vi mà nhân sự đã thực hiện. Bạn là người có thái độ tốt, tức đã có những hành vi tốt chứ không phải vì những gì bạn sẽ thực hiện.

Quản lý nên xem xét thái độ của nhân viên thông qua tình huống thực tế

Quản lý thường mắc lỗi định kiến trong đánh giá thái độ của nhân viên, thiếu các xem xét hành vi. Một bạn không đi làm muộn có thái độ tốt hơn một bạn khác có bố là công chức, mẹ là giáo viên và là con ngoan trong gia đình. Người Nhật có phương pháp đánh giá thái độ nhân viên bằng các tình huống thực tế: Họ để ứng viên đi vào một khu vực có nhiều rác và quan sát xem ứng viên có tự nhặt rác vào thùng rác bên cạnh không.

Lưu ý rằng, hành vi ở đây là hành vi kinh doanh chứ không phải hành vi ở những phạm vi khác cuộc sống. Việc bạn chào hỏi người khác lịch sự không nên được xem xét là thái độ kinh doanh. Tương tự, có nhiều thái độ khác như thái độ học tập, thái độ với người lớn tuổi… Tất cả đều không nên được xem xét trong kinh doanh.

Thái độ cần được xem xét ở 3 khía cạnh: Tính tuân thủ, tính cộng tác và tính tham gia.

Tính tuân thủ là việc chấp hành các quy định chung của doanh nghiệp. Ví dụ, doanh nghiệp yêu cầu không đi làm muộn, người có thái độ tốt sẽ tự giác chấp hành thực hiện việc này. Một ví dụ khác là khi nhóm thống nhất về việc tiết kiệm giấy in, cần sử dụng lại các giấy in một mặt, người có thái độ tốt là người sẽ chấp hành việc này, một cách tự giác.

Tính cộng tác nói đến khả năng thực hiện theo các quy định chung dù không đồng ý (hoàn toàn hoặc một phần) quy định đó. Ví dụ, nhóm quyết định dùng TDD trong phát triển dự án, một số người không đồng ý, nhưng sau khi thống nhất, họ sẽ thực hiện theo quy định đó (dù chỉ làm tối thiểu).

Cuối cùng là tính tham gia. Đặc tính này nói đến khả năng tham gia vào các công việc của tổ chức. “Tham gia” là khái niệm rất khác với “có mặt”. Nhiều người có mặt nhưng thực tế không tham gia.

Nhân viên có thái độ tốt hoàn thành công việc hiệu quả

Lấy ví dụ: Nhân sự là BrSe chỉ làm xong bổn phận của mình và luôn đẩy các trách nhiệm cũng như quyết định cho các bên còn lại. Khi khách hàng có liên lạc, BrSe đó chỉ dịch và báo lại với nhóm. Khi tình hình tiến độ có vấn đề, BrSe báo với DM và SM. Khi vấn đề thực sự xảy ra, BrSe đó thực sự vô can, câu nói cửa miệng của bạn ấy là: Đấy, tôi đã nói rồi mà.

Trong trường hợp này, bạn BrSe kể trên không phải là người tham gia. Bạn ấy không nỗ lực để giải quyết tốt nhất công việc với khả năng của mình mà chỉ luôn “dây máu ăn phần” và đẩy trách nhiệm quyết định cho người khác. Một BrSe tham gia sẽ tìm mọi cách để tự xử lí các message từ khách hàng mà hạn chế pass cho bên khác. Thông tin mà nhóm nhận được là thông tin đã được phân tích, tổng hợp đầy đủ. Tương tự, khi thấy vấn đề về tiến độ, BrSe tham gia sẽ tìm cách điều chỉnh, thay đổi để nhóm vượt qua khó khăn. Khi vấn đề xảy ra, BrSe tham gia sẽ là người nói câu: Chúng/tôi xin lỗi.

Nhà quản lý phải biết rằng, không ai có đầy đủ cả 3 khía cạnh. Có người thái độ tuân thủ thấp, nhưng tính tham gia rất cao, trái lại nhân viên ngoan có tính tuân thủ, cộng tác rất tốt, nhưng tính tham gia vô cùng kém (tôi hay gọi là “xác sống” công sở).

Thái độ cần tách biệt rõ với kỹ năng, khả năng, kiến thức. Người ta có thể có thái độ rất tốt nhưng có kỹ năng kém và ngược lại. Khi đào tạo, huấn luyện cần hướng dẫn riêng lẻ, có đích đến rõ ràng.

Thái độ là một biến số thay đổi, không bất biến, dù thời gian thay đổi khá dài. Vậy nên cần định kì bồi dưỡng, huấn luyện.

Ngoài 3 đặc tính trên, người ta có thể xét thêm một đặc tính nữa là tính cam kết.

Tôi đã gặp vài trường hợp trớ trêu khi không xem xét hết các khía cạnh khi phỏng vấn. Có trường hợp có tính tham gia rất cao, nhưng tính tuân thủ thấp. Khi đi làm, bạn ấy suốt ngày đi muộn về sớm, nghỉ đột xuất, ăn mặc rách rưới, đầu óc trên mây dẫn đến rất khó giao công việc.

Có trường hợp khác thực sự là “xác sống” công sở. Rất tuân thủ, rất cộng tác, nhưng không tham gia. Cuối cùng, bạn này cũng tụt hậu và không thể giao phó cho việc quan trọng.

“Xác sống” công sở là biểu hiện của thái độ tồi

Cuối cùng xin trích một câu nói rất nổi tiếng về vấn đề này để nhắc nhở nhà quản lý/tuyển dụng rằng: “Đừng tiếc rẻ những kẻ có thái độ tồi”.

“Niềm tin sẽ làm nên suy nghĩ của bạn,
Suy nghĩ đó sẽ làm nên lời nói của bạn,
Lời nói đó sẽ làm nên hành động của bạn,
Hành động đó sẽ làm nên thói quen của bạn,
Thói quen đó sẽ làm nên giá trị của bạn,
Giá trị đó sẽ làm nên số phận của bạn.”

– Mahatma Gandhi –

Tác giả: Hoàng Phan Bảo Trung

Nguồn: Deha’s Blog

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more

2022: Một năm tăng trưởng chuyển đổi

Đại dịch mở ra sự khởi đầu của một thế giới việc làm mới: nhiều người lao động đã điều chỉnh theo trạng thái bình thường mới là tăng tính linh hoạt và các tổ chức nhanh chóng phát triển các chính sách mới để vừa hỗ trợ người lao động vừa kiến tạo một con đường để phát triển.

Sau hai năm qua, có thể thấy là khá khó khăn, thậm chí là điên rồ khi thử và dự đoán điều gì sẽ xảy ra tiếp theo – tuy nhiên, vì chúng tôi dự đoán rằng năm 2022 sẽ tạo tiền đề cho một kỷ nguyên kinh doanh mới, sau đây là một số yếu tố nhất định có thể tác động lớn đến sự tăng trưởng của doanh nghiệp trong năm tới và xa hơn nữa.

Năm 2022 tạo tiền đề cho một kỷ nguyên kinh doanh mới

Chuyển đổi ban lãnh đạo

Một trong những thay đổi đáng chú ý nhất là sự xuất hiện của các vai trò mới hơn và được mở rộng trong ban lãnh đạo. Một cuộc khảo sát gần đây của LinkedIn cho thấy các vai trò lãnh đạo mới hơn đã phát triển nhanh chóng như thế nào trong năm qua và cấp lãnh đạo cao nhất hiện đã mở rộng ra sao với hơn 50 chức danh. Mặc dù một số vai trò trong số này, chẳng hạn như Giám đốc Thông tin (CIO) hoặc Giám đốc Nhân sự (CHRO) đã tồn tại trước đại dịch, nhưng giờ đây họ được xem như một phần không thể thiếu đối với sự linh hoạt và khả năng sinh lời của nhiều tổ chức, và gắn kết với nhau theo những cách chưa từng thấy trước đây vì mô hình làm việc kết hợp hiện đang được quan tâm hàng đầu.

Lãnh đạo chuyển đổi để tối đa hóa tăng trưởng kinh doanh

Các cấp lãnh đạo “mới” bao gồm các vai trò như Giám đốc Mục đích, Giám đốc Đa dạng và vâng, thậm chí cả vai trò của tôi, Giám đốc Tăng trưởng, nhấn mạnh sự cần thiết phải có cái nhìn tổng thể hơn về doanh nghiệp và cách nó tồn tại trong bối cảnh xã hội. Trong khi nhiều vai trò lãnh đạo cấp cao theo truyền thống thường bị bó buộc và tập trung quá mức vào một mảng của doanh nghiệp, thì các vai trò mới này thường tập trung hơn vào việc tích hợp các ý tưởng trong toàn bộ doanh nghiệp.

Bằng cách hoạt động như những người liên lạc đa chức năng của tổ chức, các vai trò lãnh đạo mới này có tác động đến nhiều hoạt động đang diễn ra trong doanh nghiệp hơn bao giờ hết. Trong năm 2022, rất có thể sẽ cần đến việc sử dụng sức mạnh tập thể và chuyên môn của các cấp lãnh đạo mở rộng để tối đa hóa tăng trưởng kinh doanh như một phần của chiến lược kinh doanh thống nhất.

Kết nối mục đích với tăng trưởng

Khi nói đến mục đích của công ty, các bên liên quan cả bên trong và bên ngoài đều có kỳ vọng cao hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số quan niệm sai lầm giữa các nhà lãnh đạo doanh nghiệp rằng việc ưu tiên các sáng kiến ​​có chủ đích đòi hỏi một sự đánh đổi bắt buộc là hy sinh lợi nhuận và tăng trưởng.

Trên thực tế, điều đó không đúng. Nghiên cứu của Deloitte chỉ ra rằng, việc có một chiến lược định hướng mục tiêu sẽ tạo ra giá trị lâu dài và lợi thế cạnh tranh, đồng thời các thương hiệu có mục tiêu cao có thể tăng gấp đôi giá trị thị trường nhanh hơn bốn lần, với các công ty đáp ứng kỳ vọng của cổ đông sẽ đạt được lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) cao hơn 6,4%.

Doanh nghiệp thành công khi kết nối mục đích với tăng trưởng

Các doanh nghiệp có thể đạt được sự thành công và tăng trưởng lớn nhất khi họ hợp nhất các chiến lược phù hợp với cả mục đích và lợi nhuận. Đảm bảo các sáng kiến ​​có chủ đích – như ESG (Môi trường, Xã hội & Quản trị) và DEI (Đa dạng, Công bằng & Hòa nhập) – trở thành phần quan trọng nhất của doanh nghiệp là vấn đề không thể thương lượng đối với bất kỳ chiến lược tăng trưởng hiện đại nào. Cách tiếp cận này cho phép doanh nghiệp vượt ra ngoài các cam kết ngắn hạn, thay vào đó phản ánh sự hiểu biết lâu dài, bền vững về vai trò khác biệt mà công ty phục vụ trong xã hội.

Trong năm 2022, kỳ vọng sẽ thấy nhiều hơn các tổ chức đầu tư chiến lược vào những điều cho phép họ thực hiện các cam kết có mục đích – từ đó, xây dựng lòng tin với các bên liên quan và mở rộng lợi thế cạnh tranh.

Nhấn mạnh Hạnh phúc và Tính minh bạch

Theo Khảo sát về CEO mới nhất của Fortune và Deloitte, vấn đề nhân tài vẫn là ưu tiên hàng đầu của ban lãnh đạo đồng thời nhấn mạnh cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm để hướng tới phong cách lãnh đạo hạnh phúc và minh bạch là một chiến lược cạnh tranh quan trọng để giữ chân và thu hút nhân tài. 

Hạnh phúc và tính minh bạch là chiến lược giữ chân nhân viên

Đa số các CEO (80%) đã tăng tính linh hoạt trong công việc của tổ chức và 65% nói rằng họ cũng đã tăng cường chú trọng đến sức khỏe tinh thần và hạnh phúc. Chính xác là, một nửa trong số đó đã ưu tiên ESG (Môi trường, Xã hội & Quản trị), một nửa đã tăng lương và chỉ hơn một phần tư đã sử dụng các khoản tiền thưởng để giữ chân nhân viên.

Khi người tìm việc ưu tiên các tổ chức “nói được làm được”, thực hiện những lời hứa hẹn trong thời đại dịch đỉnh điểm, chẳng hạn như các phúc lợi hỗ trợ sức khỏe tâm thần và sự minh bạch về tiến độ xoay quanh các nỗ lực công bằng xã hội, thì những hoạt động điều hành này đóng vai trò như một lời nhắc nhở quan trọng về việc giữ gìn tính nhân văn trong công việc.

Đối với các tổ chức đang tìm kiếm sự tăng trưởng trong việc duy trì lực lượng lao động trong năm 2022, việc ưu tiên tính linh hoạt và các dịch vụ phúc lợi độc đáo nên là vấn đề không thể thương lượng để đạt được một lực lượng lao động hạnh phúc, gắn bó hơn. 

Tại Deloitte, gần đây chúng tôi đã công bố một nỗ lực táo bạo mới là đầu tư cho người lao động ở Hoa Kỳ với khoản bồi thường và trợ cấp bổ sung trị giá 1 tỷ đô la. Khoản tiền này bao gồm tiền bồi thường và thời gian nghỉ có lương (PTO), trợ cấp phúc lợi và làm việc kết hợp, dịch vụ chăm sóc sức khỏe tinh thần không chỉ cho người lao động mà còn cho cả người phụ thuộc của họ… Các nỗ lực như thế này có thể giúp mang lại trải nghiệm cho nhân sự để thúc đẩy sự gắn kết trong tổ chức. 

Ưu tiên đầu tư cho chuyển đổi số

Đầu tư vào công nghệ, bao gồm các công cụ quản trị nhân lực và các biện pháp an ninh mạng được cải tiến, có thể giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, an toàn và năng suất hơn. Điều này có thể sẽ trở nên quan trọng hơn vì phần lớn các tổ chức vẫn còn làm việc kết hợp trong năm 2022.

Các nhà lãnh đạo cũng nên hiểu và ủng hộ các công cụ quản trị nhân lực sẽ giúp đồng bộ hóa hệ thống và tối ưu hóa mô hình làm việc kết hợp. Theo báo cáo The Digital Workplace Reimagined do Gartner thực hiện và được xuất bản bởi Deloitte, các nhà nghiên cứu dự đoán rằng 70% giao dịch dịch vụ trong môi trường làm việc số sẽ được tự động hóa vào năm 2025, tăng hơn 30% so với hiện nay. Và một phần tư các cuộc họp kinh doanh sẽ liên quan đến trợ lý ảo vào năm 2024, tăng chỉ 5% so với hiện tại.

Doanh nghiệp ưu tiên đầu tư cho chuyển đổi số 

Với một lực lượng lao động ngày càng phân tán hơn, đi liền với một nguy cơ đáng báo động rất thực tế và ngày càng gia tăng về an ninh mạng. Khi các tùy chọn công nghệ ngày càng tinh vi hơn, thì tin tặc, những kẻ đang cố gắng sử dụng các công nghệ từ xa để tìm ra cách thức mới nhằm xâm nhập vào hệ thống dữ liệu của tổ chức, cũng vậy. Các tổ chức tập trung vào tăng trưởng nên đầu tư trước vào các biện pháp an ninh mạng mạnh mẽ để ngăn chặn các rủi ro khôn lường cũng như sự thất thoát về lợi nhuận và dữ liệu tiềm ẩn.

Điều gì sẽ xảy ra tiếp theo đối với thế giới kinh doanh là câu hỏi mà tất cả chúng ta đã đặt ra trong suốt 18 tháng qua. Năm 2022 sẽ tạo cơ hội cho các tổ chức quay lại với các chiến thuật thúc đẩy tăng trưởng. Cả các bên liên quan và nhân viên sẽ đóng vai trò lớn trong các quyết định này – nhưng cuối cùng, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đảm bảo họ có thể thực hiện những lời hứa hẹn và duy trì mức độ gắn kết giữa tất cả các phòng ban trong doanh nghiệp, điều cần thiết để tiếp tục bước trên con đường tăng trưởng.

Tác giả: Stacy Janiak

Nguồn: Forbes

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more