Quiz dành cho CEO: Bạn và đội ngũ lãnh đạo của bạn đã sẵn sàng để xác định lại công việc trong năm 2022 chưa?

Trong năm qua, bạn đã đọc rất nhiều về làm việc từ xa và mô hình làm việc hỗn hợp (hybrid work), thách thức khi trở lại văn phòng, các quy định về vắc-xin, làn sóng nghỉ việc ồ ạt (Great Resignation) và các vấn đề liên quan khác. Bây giờ là lúc để hợp nhất những gì bạn đã học được. Bạn và đội ngũ lãnh đạo của bạn đã sẵn sàng chưa?

Dưới đây là 9 câu hỏi sẽ giúp bạn xác định điều đó. Nếu bạn không thể trả lời “Có” cho hầu hết các câu hỏi dưới đây, có thể bạn đã bị tụt hậu trong cuộc đua năng lực ngày càng cạnh tranh.

  1. Bạn có chấp nhận rằng nhiều “công việc bàn giấy” (một thuật ngữ mới cho một số loại công việc tri ​​thức nhất định) có thể được thực hiện hầu như ở bất kỳ đâu và bất kỳ lúc nào không? 

Khi đại dịch sắp bước sang năm thứ ba, không cần thêm bằng chứng để chứng minh rằng hầu hết các công việc văn phòng có thể được thực hiện từ xa và theo lịch trình không đồng bộ. Giờ đây, bạn cũng nên nhận ra rằng bạn có thể ngừng lo lắng về việc nhân viên làm việc từ xa làm việc chểnh mảng hoặc từ chối các cuộc họp trực tiếp đã lên lịch. Họ đang hoàn thành công việc của mình. Và hầu hết họ đều nhớ đồng nghiệp của mình nên họ sẽ có mặt trong các cuộc họp đã lên lịch.

  1. Bạn đã nghĩ lại lý do, cách thức tổ chức các cuộc họp và bạn đã khuyến khích các nhà quản lý, lãnh đạo của mình chuyển sang (hoặc ít nhất là thử nghiệm) các tương tác không đồng bộ, hiệu quả hơn chưa? 

Hầu hết mọi người không thể duy trì các cuộc họp liên tiếp bất tận, bất kể trực tuyến, trực tiếp hay (trường hợp xấu nhất) kết hợp cả hai – với một số người cùng ở trong phòng và những người khác tham dự từ xa. Bạn đã biết rằng các cuộc họp không phải là cách tốt nhất để các nhóm hoàn thành công việc. Đó là lý do tại sao mọi người ghét các cuộc họp. Các trưởng nhóm và quản lý dự án cần thay đổi tư duy, các bộ phận, phòng ban, đồng nghiệp, trợ lý hành chính, lịch và lịch trình của họ để tìm ra những cách cộng tác hiệu quả hơn. Điều này thường sẽ không đồng bộ: Mọi người sẽ nhảy vào và nhảy ra khi họ cần trao đổi với người khác và khi cần làm việc gì đó. Khi không liên quan, họ sẽ chuyển sự chú ý sang nơi khác.

  1. Bạn đã bỏ khái niệm “giờ làm việc bình thường” và giao quyền quyết định lịch trình làm việc cho người lao động và người quản lý của họ chưa? 

Điều này không có nghĩa là mọi người sẽ không phải chịu trách nhiệm; điều đó có nghĩa là họ sẽ được đánh giá dựa trên thành tích của họ, thay vì số giờ họ dành cho công việc. Các nhà lãnh đạo cấp cao không đủ sát sao với các công việc hằng ngày để biết được lịch trình làm việc tối ưu là như thế nào. Các hướng dẫn/quy định – chẳng hạn như “linh hoạt nhiều nhất có thể, nhưng phải đảm bảo thời gian gặp mặt trực tiếp có ý nghĩa cùng nhau để xây dựng kết nối, đào tạo, huấn luyện và cố vấn” – phải đủ để hướng dẫn mọi người. Sau đó, hãy để các thành viên trong nhóm và các nhà lãnh đạo quyết định tần suất và thời điểm họ cần gặp mặt trực tiếp. Không có câu trả lời đúng. Hãy để họ thử nghiệm. Họ sẽ tìm ra nó.

  1. Bạn đã bắt đầu khám phá các cách để mang lại sự linh hoạt hơn cho những người lao động có công việc gắn chặt với một vị trí (sản xuất, phân phối, chăm sóc sức khỏe, bán lẻ) chưa? 

Họ cũng quan trọng không kém — và trong nhiều trường hợp còn hơn thế — hơn cả những người làm việc trên máy tính xách tay và màn hình cả ngày trong chúng ta. Nhiều lãnh đạo cấp cao đã không dành đủ thời gian để suy nghĩ về cách làm cho công việc của họ (và nói rộng ra là cuộc sống của họ) dễ chịu hơn. 

  1. Bạn có đang làm tất cả những gì có thể để hỗ trợ sức khỏe tinh thần và thể chất cũng như sức khỏe tổng thể của nhân viên và gia đình của họ không? 

Đại dịch toàn cầu đã buộc (hoặc ít nhất là khuyến khích) nhiều tổ chức nghĩ xa hơn bảo hiểm y tế. Nhiều tổ chức hiện đang cung cấp hoặc trợ cấp dịch vụ chăm sóc trẻ em, nghỉ phép gia đình kéo dài, hỗ trợ sức khỏe tâm thần, giáo dục thường xuyên, các lựa chọn đào tạo lại kỹ năng,… Những lợi ích này không chỉ nên được tiếp tục mà có thể cần được mở rộng để thu hút và giữ chân người lao động trong một thị trường lao động ngày càng khó khăn.

  1. Bạn đã bắt đầu làm cho công việc và con đường sự nghiệp linh hoạt hơn chưa? 

Khi bắt đầu đại dịch, mọi người quên mất mô tả công việc, chức danh của họ và cố gắng hoàn thành công việc ở bất cứ đâu, bất cứ khi nào cần. Kết quả không chỉ là việc triển khai năng lực hiệu quả hơn, mà còn là sự linh hoạt và cơ động mới giúp các cá nhân học hỏi, phát triển và mở rộng mạng lưới cá nhân của họ cũng như nhận thức về những gì có thể làm được. 

Nó cũng thay thế các Silo tổ chức kém hiệu quả. Các công ty hiện nay nên suy nghĩ sáng tạo về việc loại bỏ một số hạng mục công việc toàn thời gian và thay vào đó tạo ra các nguồn nhân sự với các loại và mức độ năng lực khác nhau. Các nhóm nhân sự này sẽ làm việc với các nhóm nhân sự khác trong khoảng thời gian triển khai các dự án cụ thể. 

Và nếu bạn chưa sẵn sàng để tiếp cận với các nguồn nhân sự hoàn toàn linh hoạt, hãy thử luân chuyển những người lao động dự phòng vào nhiều vị trí khác nhau – thậm chí cho khách hàng hoặc tổ chức đối tác mượn – nâng cao kỹ năng, chuyên môn của họ và khiến họ thậm chí còn có giá trị hơn đối với công ty.

  1. Bạn đã cơ cấu lại tổ chức của mình để áp dụng vĩnh viễn các thực hành “linh hoạt” và tư duy linh hoạt chưa? 

Hệ thống phân cấp, bộ máy quan liêu, Silo và các quy trình cứng nhắc hạn chế tốc độ, sự sáng tạo, cộng tác và đổi mới mà các tổ chức sẽ cần trong thế giới ngày càng số hóa của tương lai. Một số công ty đã nói về điều này trong nhiều năm. Trong những ngày đầu, cuộc tấn công dữ dội của Covid-19 đã thực sự buộc nhiều tổ chức phải làm việc theo cách đó, mặc dù họ không nhận ra vào thời điểm đó; bây giờ đã đến lúc họ phải cố định nó để không bị trượt lùi.

  1. Bạn đã xây dựng cơ sở hạ tầng để liên tục thử nghiệm, học hỏi và mở rộng những cách làm việc, gắn kết, huấn luyện và cố vấn mới chưa? 

Để nhận thức rõ tất cả những điều trên đòi hỏi chu kỳ học tập nhanh chóng và liên tục. Điều này là mới đối với tất cả mọi người và tốc độ thực hành, thử nghiệm và học tập có chủ đích chưa bao giờ quan trọng hơn thế.

  1. Cuối cùng, và có lẽ quan trọng nhất, bạn có đang khuyến khích các nhà lãnh đạo của mình chuyển từ lãnh đạo kiểu mệnh lệnh và kiểm soát từ trên xuống truyền thống sang một phong cách lãnh đạo mới, trong đó họ đưa ra chiến lược và mục đích “sao Bắc Cực” cho tổ chức; sau đó tập trung vào việc trao quyền, tạo điều kiện, hỗ trợ, cố vấn, chăm sóc và bảo vệ nhóm của họ?

Nếu bạn có thể trả lời trung thực hầu hết các câu hỏi này một cách chắc chắn, bạn đã được định hướng tốt để dẫn dắt công ty của mình trong hành trình xác định lại công việc trong thời kỳ hậu đại dịch. Nếu không, đã đến lúc để xúc tiến nhanh/tiến hành gấp rút.

Tác giả: Deborah Lovich

Nguồn: Forbes

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more