7 Thách thức các quản lí mới thường phải đối mặt và cách vượt qua chúng (Phần I)

Đây là một báo cáo đáng chú ý – theo nghiên cứu của công ty tư vấn nhân sự DDI, cứ 10 nhà quản lí thì có 6 người nói rằng mức độ áp lực khi lần đầu tiên làm quản lí chỉ xếp thứ hai sau li hôn.

Tóm lại, theo phần đông các nhà quản lí, li hôn đứng đầu bảng về mức độ áp lực. Đứng thứ 2 không gì khác hơn là lần đầu tiên đảm nhiệm vai trò quản lí, dù đó là một thành tựu to lớn trong sự nghiệp họ đạt được sau một quá trình cống hiến miệt mài.

Trong nhiều trường hợp, điều này hoàn toàn có thể giải thích được. Những người được thăng chức lên quản lí đều xuất phát là những người có chuyên môn giỏi, đã có thành tựu nổi bật trong công việc. Vì vậy, họ kỳ vọng rằng vẫn duy trì được thành tích xuất sắc khi tiếp nhận một vai trò mới.

Tuy nhiên thực tế thì không hoàn toàn như vậy, bởi những kỹ năng cần thiết để trở thành một nhà quản lí đích thực hoàn toàn khác với các tiêu chí của một cá nhân có đóng góp tích cực trong tổ chức. Vì vậy, họ phải chấp nhận bỏ ra một vài năm đầu tiên “khốn khổ”, làm việc quá sức và (nói thẳng ra là) phần lớn không hiệu quả.

Bài viết này nhằm giúp các nhà quản lí mới khắc phục được vấn đề đó. Tham khảo lời khuyên của các chuyên gia và nhà nghiên cứu về vấn đề này, chúng tôi xác định được bảy thách thức của nhà quản lí mới – và đưa ra các giải pháp vượt qua chúng.

1. Ý thức được rằng mình là “cấp trên”  và tự cho mình là người có quyền hành.

Đối với một số người, chức danh quản lý sẽ đồng nghĩa với việc mọi thẩm quyền của họ sẽ có hiệu lực ngay lập tức. Nói cách khác, với chức danh mới họ sẽ có quyền làm bất cứ thứ gì, bằng bất kỳ cách nào mà họ nghĩ là hợp lý, và nghĩ rằng mọi người sẽ tự động tôn trọng và đáp lại bất cứ điều gì họ đưa ra.

Nhưng ngay lập tức sau đó, họ nhận ra điều hoàn toàn ngược lại. Họ nhận thấy nhân viên của mình không tôn trọng ý kiến của họ (có thể vì chính họ chưa tôn trọng nhân viên của mình), nhân viên không thực hiện những gì họ yêu cầu (có thể vì họ chưa lắng nghe nhân viên) và cuối cùng, đội nhóm của họ hoạt động kém hiệu quả (có thể vì họ chưa hoàn thành tốt công việc với tư cách là nhà lãnh đạo).

Chuyên gia quản lí và tác giả của lynda.com, Todd Dewett, trong khóa học về các nguyên tắc cơ bản dành cho người quản lí mới, nói về việc trở thành một “nhà lãnh đạo đầy tớ”. Nói cách khác, Dewett nói rằng người lãnh đạo tuyệt vời thường làm việc hết mình để phát triển nhân sự của họ, vì nhân viên là người trực tiếp giúp bạn phát huy hết khả năng lãnh đạo của mình.

Tất nhiên, khía cạnh này cũng có những giới hạn nhất định, sẽ được đề cập trong các phần sau. Tuy nhiên, nếu bạn muốn có được sự tôn trọng và sự lắng nghe từ người khác, hãy đảm bảo rằng bạn đã tôn trọng và lắng nghe nhân viên của mình.

Nói cách khác, quy tắc vàng được áp dụng ở đây – bạn cho đi thứ gì, bạn sẽ nhận lại những thứ đấy.

2. Cố gắng duy trì các mối quan hệ như trước khi bạn lên làm quản lí.

Điều này có vẻ như đối nghịch với vấn đề trước. Một người khi trở thành nhà quản lí, họ vẫn muốn giữ những mối quan hệ như trước đây, thì có vẻ như họ chưa toàn tâm cho vai trò lãnh đạo của mình (Michael Scott trong The Office, là một ví dụ điển hình).

Đây là thực tế – một khi bạn trở thành nhà quản lí, mọi thứ sẽ thay đổi. Các mối quan hệ của bạn với đồng nghiệp trước đây không thể giống với mối quan hệ với nhân viên làm việc cho bạn.

Điều này thường có thể tạo ra những khoảng cách vô hình cho những nhà quản lí mới, vì họ sẽ không phải là “một thành viên trong nhóm” như trước đây. Cách để vượt qua điều này rất đơn giản – hãy đối mặt. Bạn sẽ nhận ra rằng nhân viên sẽ không thể là bạn như trước đây của mình.

Khi bạn là “sếp” của họ, bạn quan tâm đến nhân viên của mình, thì sự thật là bạn sẽ không có những mối quan hệ giống như bạn đã có với tư cách là một cá nhân trong đội nhóm.

3. Chú trọng vào quyền lợi của một cá nhân và không để ý phản ứng của những người khác.

Một nhà quản lí mới lên chức, họ thường muốn nhận được sự ủng hộ của mọi người ngay từ ban đầu. Vì vậy, họ gặp gỡ những nhân viên của mình và cố gắng đạt được tất cả nguyện vọng và mong muốn của nhân viên.

Điều này có thể gây ra vấn đề.

Một ví dụ nổi bật trong Tạp chí Harvard Business Review sẽ chỉ rõ cho bạn thấy: Một giám đốc bán hàng mới được một nhân viên bán hàng kỳ cựu hỏi rằng liệu anh ta có thể có một chỗ đậu xe được chỉ định tại văn phòng vừa mở cửa hay không. Giám đốc bán hàng liền đồng ý, vì nghĩ rằng điều đó sẽ giúp anh ta xây dựng mối quan hệ bền chặt hơn với nhân viên bán hàng kỳ cựu đó.

Sau khi nghe tin, một nhân viên bán hàng khác và có thành tích cao nhất trong đội đã xông vào văn phòng của giám đốc bán hàng mới và đe dọa sẽ nghỉ việc. Anh ta cho rằng lẽ ra anh ta cũng phải có được chỗ đậu xe.

Đây là một vấn đề đáng suy nghĩ – bạn không thể đưa ra quyết định với tư cách là người quản lí trong những trường hợp không có nhiều ý nghĩa. Bạn phải nhận ra quyết định của mình sẽ ảnh hưởng như thế nào đến văn hóa chung của cả nhóm và hình thành các quy tắc cơ bản mà bạn tuân thủ.

Nếu không, bạn sẽ gây ra các xung đột không đáng có cho những thứ không đáng kể như câu chuyện chỗ đậu xe.

Đọc tiếp: https://neomanager.vn/7-thach-thuc-cac-quan-li-moi-thuong-phai-doi-mat-va-cach-vuot-qua-chung-2/