Lưu trữ sự kiện | Page 3 of 4

Thợ học – Học đo

18/01/2022/in NeoManager Review, quản lí mới, sự kiện /by Hoàng Mùi

Về tổng quan, quá trình học tập của một tổ chức có thể xem như một hoạt động nhằm biến đổi hoặc mở rộng tổ chức để nó có những năng lực hoặc có khả năng làm được những việc mà chưa từng làm việc trước đó. Học tập nằm trong một chu trình kinh doanh chung của tổ chức được tôi khái quát dưới dạng Nghĩ – Làm – Đo – Học.

Việc đo, là đầu vào quan trọng cho việc học hỏi. Nếu chỉ làm mà không đo, cơ bản là việc học hỏi không có hiệu quả đáng kể. Việc đo đạc trong môt tổ chức như một doanh nghiệp kinh doanh thì việc đo đạc vô cùng quan trọng. Hoạt động đo đạc về cơ bản cung cấp cho toàn tổ chức một số lợi ích sau:

Biết được khoảng cách hiện tại so với mục tiêu kì vọng.
Cung cấp cái nhìn toàn cảnh để nhanh chóng thích ứng và thay đổi cho phù hợp với môi trường.
Tăng động lực để thực hiện các hành vi đúng đắn.
Đầu vào bắt buộc cho các hoạt động cải thiện.

Các doanh nghiệp quy mô lớn, luôn dành một nguồn lực tương xứng để thực hiện việc đo đạc này. Một số doanh nghiệp phương Tây còn có chức danh Giám đốc đo lường đối với quy mô từ 1000 người. Nghịch lí thường thấy là, các doanh nghiệp quy mô lớn thì công việc của giám đốc điều hành thường dễ thực hiện hơn các doanh nghiệp quy mô nhỏ, Lý do chủ yếu là bởi vì các doanh nghiệp quy mô lớn đã chuẩn hóa hầu tất hoạt động của mình và hoạt động đo lường thường được làm rất bài bản và hệ thống.

Nói đến đây thì có lẽ không cần phải bàn thêm đo đạc quan trọng như thế nào, nhưng tôi phải đính chính một chút. Nếu không có hoạt động đo đạc, thì thực ra… không chết được. Nguyên nhân hàng đầu dẫn đến cái chết của doanh nghiệp của tổ chức có lẽ là thiếu làm và nghĩ, chứ đo và học thường chỉ là nguyên nhân gián tiếp. Đôi khi, đo đạc thái quá hoặc quá tin vào các con số đơn thuần cũng là một cái bẫy chết người. Tóm lại, đo đạc là cần thiết, nhưng mà chưa đủ.

Trở lại nội dung bài viết này, trong tổng thể một doanh nghiệp, người ta thường phân chia các chỉ số đo đạc thành một số loại theo vai trò của chúng đối với hoạt động quản trị: KPI (Key Performance Indicator), PI (Performance Indicator), KRI (Key Result Indicator), RI (Result Indicator). Chúng ta có thể nghe thấy khái niệm CSF (Critical Success Factor) và SF (Success Factor). Ở đây, tôi xin giải thích rõ một chút các khái niệm và một số “lỗi lầm” căn bản của nhà vận hành.

Mối quan hệ giữa các loại chỉ báo

KRIs – Key Result Indicators (tạm dịch là Chỉ số kết quả chính yếu) được hiểu là kết quả của nhiều hoạt động được thực hiện bởi nhiều đội, nhóm. Ví dụ: Năng suất làm việc, Lợi nhuận trước thuế, sự hài lòng của khách hàng… là các ví dụ cho RI. RI là rất quan trọng cho nhà vận hành vì giúp họ nhìn thấy bức tranh tổng quan (Tốc độ cuối cùng của cái gậy trong cuộc đua tiếp sức), giúp họ biết mình đi đúng hướng, đúng cách. Nhưng hạn chế lớn của RI là nó không cung cấp hướng dẫn cần thiết cho hoạt động vận hành. Khi biết được lợi nhuận của quý hoặc của tháng, mọi sự là việc đã rồi, nhà vận hành không thể quay lại quá khứ để sửa chữa.

RIs – Result Indicators (tạm dịch là Chỉ số kết quả), được hiểu là chỉ số phản ánh kết quả làm việc của một nhóm với nhau. Chỉ số này cũng tương tự như KRIs, nhưng KRI thì tổng thế hơn và quan trọng hơn. Các chỉ số này thường gắn với một kết quả tài chính hoặc kết quả của sự cộng tác. Ví dụ như: Kết quả bán hàng của ngày hôm qua, Số lượng sáng kiến được áp dụng theo CSS gần đây…

Nói chung, các chỉ số kết quả là cần thiết để nhà vận hành nhìn thấy bức tranh tổng thể, RI thì giúp thấy được kết quả làm việc của một nhóm, KRI thì giúp thấy kết quả làm việc của các nhóm cộng tác.

Theo ý hiểu của tôi, các chỉ số này phản ánh kết quả, mà kết quả thì cần một khoảng thời gian nhất định để phản ánh. Kết quả cũng là thứ được tạo ra bởi sự cộng tác của các thành viên, các nhóm khác nhau. Chỉ số kết quả có thể được xem là kim chỉ nam, là phản ánh chính xác cho hoạt động kinh doanh, nhưng các chỉ số này không giúp để nhà điều hành điều chỉnh hoạt động. Muốn điều chỉnh hành vi của tổ chức phải xem xét các chỉ số khác, mang tính chất hằng ngày, hằng giờ (hoặc cùng lắm là hằng tuần).

PIs – Performance Indicators (tạm dịch là chỉ số hiệu suất), được hiểu là các chỉ số phi tài chính có thể dùng để theo dõi hoạt động của nhóm. PI, dù quan trọng, nhưng nó lại không phản ánh kết quả kinh doanh. PI giúp nhóm điều chỉnh chính mình để tập trung vào chiến lược của doanh nghiệp. PI là các bổ sung cho KPI. Các ví dụ: Tỉ lệ cuộc gọi hỏng của trung tâm chăm sóc khách hàng, các đơn hàng giao muộn, các báo cáo, cuộc họp, quy trình không đúng kế hoạch của các phòng ban chức năng.

KPIs – Key Performance Indicators (Các chỉ số hiệu suất cốt yếu), được hiểu là các chỉ số tập trung vào các khía cạnh hiệu năng của tổ chức. Chi tiết hơn, KPI có các đặc tính sau (thực ra là có 7, tôi chỉ tạm lược ra 3 cái):

Là chỉ số phi tài chính. Dù được trình bày dưới hình thức nào, về cơ bản các chỉ số có kí hiệu $, VND… đều khó phản ánh được hoạt động mà thường chỉ phản ánh kết quả của một quá trình.
Là chỉ số mà CEO có thể theo dõi liên tục. Nó có thể được theo dõi hằng ngày, hoặc hằng tuần (thậm chí là hằng giờ).
Đơn giản. Tất cả các nhân viên có thể hiểu thước đo và biết phải làm gì để hiệu chỉnh hoạt động.

Đối với nhà vận hành, vai trò của các chỉ báo khá quan trọng. Thông qua các chỉ báo, nhà vận hành biết phải cùng cả tổ chức điều chỉnh thế nào cho phù hợp. Nếu không có các chỉ báo, đối với các tổ chức lớn nhà vận hành chỉ có thể lèo lái bằng niềm tin và kinh nghiệm, mà như thế thì không có gì để đảm bảo một kết quả chắc chắn được.

Tuy vậy, tôi cũng phải nhấn mạnh một số vấn đề yếu huyệt của chỉ báo:

Thứ nhất, các chỉ báo là được thiết kế ra, tức là nó phản ánh suy nghĩ chủ quan của hệ thống quản trị. Bản thân nó không khách quan và tự nhiên hoàn toàn. Vì thế nó giúp chúng ta quan sát các điểm mấu chốt nhưng không phải là tất cả mọi vấn đề của tổ chức. Tin vào chỉ báo mà không có các hoạt động thực địa là một tử huyệt của nhà vận hành. Ở đây, nhà vận hành phải biết rõ rằng: Quản trị mà không có chỉ báo là thiếu chính xác, nhưng có chỉ báo mà không có thực địa là ngu dốt. Thực địa vẫn là cần thiết tối thượng vì chỉ có cây đời là mãi xanh tươi.

Thứ hai, các chỉ báo thường dễ làm giả vì về mặt hành vi, những người thực hiện có xu hướng tạo ra các hành vi khiến cho các chỉ bảo trở nên đẹp đẽ trong mắt nhìn của người khác. Nhà vận hành phải hết sức khéo léo trong việc điều chỉnh hành vi của tổ chức, tránh gắn liền các chỉ số với lương thưởng, đánh giá đối với nhân viên hoặc nhóm.

Thứ ba, nhà vận hành, người phải có hành động điều chỉnh mỗi khi nhận được báo cáo, thực sự sẽ gây ra các vấn đề về giao tiếp nghiêm trọng nếu không biết khéo léo và linh hoạt trong giao tiếp với đội ngũ.

Để sử dụng các chỉ báo, cần phân chia các chỉ báo thành các loại “báo cáo” (gọi là báo cáo nhưng không hẳn là một văn bản) như được đề xuất dưới đây:

Loại theo ngày: Các KPI cập nhật theo được theo ngày, phản ánh hoạt động cốt lõi hằng ngày phải thực hiện để thực hiện mục tiêu cốt yếu của tổ chức. Ví dụ: Số lỗi nghiêm trọng của phần mềm.
Loại theo tuần: Các KPI hoặc KRI được cập nhật theo tuần, phản ánh hoạt động hoặc kết quả của nhóm hằng tuần. Ví dụ: Số lượng vấn đề từ khách hàng hoặc các dự án có số lượng lỗi vượt chuẩn.
Loại theo tháng hoặc theo quý. Các KRI cập nhật hằng tháng hoặc quý, phản ánh kết quả hoạt động của cả tổ chức. Ví dụ: Tốc độ sử dụng ngân sách, Đánh giá của khách hàng, số lượng claim của khách hàng được giải quyết.

Việc đo đạc là hoạt động cốt yếu của một tổ chức tiến bộ tiên tục. Tự thân việc đo đạc cũng làm thay đổi bản chất của sự vật hiện tượng, khiến nó thay đổi theo hướng mà chúng ta mong muốn.

Nội dung trong bài viết chủ yếu tham khảo từ cuốn KPI – Developing, Implementing and Using Winning KPIs của David Parmenter, Third Edition, WILEY.

Tác giả: Hoàng Phan Bảo Trung

Nguồn: Deha’s Blog

Thợ học – Thời gian đâu mà học

18/01/2022/in NeoManager Review, quản lí mới, sự kiện /by Hoàng Mùi

Công việc luôn tự mở rộng ra để chiếm đủ thời gian được ấn định cho nó (Work expands so as to fill the time available for its completion) – Theo Pakinson. Đại ý là khi ta làm việc gì, nếu ta tự ấn định cho nó một khoảng thời gian hoàn thành thì ta sẽ dùng hết khoảng thời gian đó để làm việc đó. Nếu ta thu hẹp khoảng thời gian ấn định lại, thì ta vẫn có thể hoàn thành công việc với cùng một kết quả. Điều này thì rất quái dị nhưng không phải là điều gì ghê gớm cả, ta có thể tự cảm nhận nó qua cuộc sống hằng ngày.

Sử dụng thời gian hiệu quả là bí quyết giúp hoàn thành nhiều việc hơn

Một ngày, ai cũng có 26 tiếng – tôi đã chứng minh được rằng thực ra mỗi ngày kéo dài tận 26 tiếng bằng phép toán – vấn đề là làm thế nào để sử dụng hiệu quả để ta có nhiều thời gian thong thả làm mọi việc và tận hưởng cuộc sống? Sau nhiều tháng ngày kiểm nghiệm tôi đã tìm được một phương pháp khá thú vị và xin chia sẻ qua bài viết dưới đây.

Đầu tiên, tôi đã dùng thử cách sắp xếp độ ưu tiên theo việc gấp và quan trọng, nhưng tôi thấy nó rất có vấn đề. Việc phân chia công việc thành hai yếu tố gấp và quan trọng là đơn giản hóa thế giới thái quá. Nhiều việc thực ra không biết xếp vào đâu vì nếu thay đổi hệ qui chiếu, nó sẽ thay đổi từ không quan trọng thành quan trọng. Những việc mà hôm qua tôi thấy không quan trọng, hôm nay sau khi học thêm điều mới, tôi thấy nó quan trọng, nhưng khi làm nó một thời gian, tôi lại thấy nó không quan trọng lắm. Và đôi khi, tôi bị bối rối bởi không thể dành quá nhiều thời gian chỉ để tính xem việc đó quan trọng với tôi đến cỡ nào, hay thực ra chỉ là một việc gấp thôi? Sau tất cả, tôi lại phải dành thêm thời gian để sắp xếp lịch trình làm việc và cuối cùng, sau một ngày dài, hóa ra tất cả những việc quan trọng mình đã làm toàn là việc gấp. Tất nhiên, cách làm này cũng có những giá trị rất quan trọng, nhưng để làm tốt hơn, tôi nghĩ mình cần tìm giải pháp khác.

Sau những tháng ngày mày mò, tôi đã đúc kết và tìm hiểu được một phương pháp khá hấp dẫn.

Đầu tiên, tôi dùng công cụ Todoist để quản lí danh sách công việc muốn làm, công cụ này đơn giản, có chấm điểm và dễ tích hợp vào email hoặc calendar. Tuy nhiên, hiện nay tôi hay dùng công cụ Microsoft Todo hơn vì lí do lịch sử (về tính năng thì có thể không bằng Todoist). Ngoài ra, tôi cũng dùng google calendar để sắp xếp lịch làm việc.

Công cụ Todoist

Đầu mỗi ngày, bước 1, tôi dành 15 phút để kiểm tra email, chat, calendar, các ghi nhớ. Nếu bất kì việc gì tôi có thể làm được ngay trong 5 phút, tôi tiến hành làm luôn. Những việc gì cần lâu hơn để làm, tôi đưa vào danh sách những việc cần làm chứ tuyệt đối không làm ngay.

Bước 2, tôi dành 5 phút để trả lời câu hỏi: “Từ bây giờ trở đi, tôi muốn làm những việc gì?”. Nghĩ ra việc gì, tôi cũng đưa vào Todo, chứ không làm ngay. Lúc này, thường tôi sẽ nghĩ ra nhiều việc khá quan trọng, nhưng mà tôi cũng lưu ý với các bạn rằng, bạn chỉ nên dành ra 5 phút, nếu dành lâu hơn, có nguy cơ bạn sẽ list ra rất nhiều việc mà mãi mãi không bao giờ làm đến.

Bước 3, tôi dành thời gian để xử lí những việc có thể hoàn thành trong 10 phút. Đó thường là những việc như nhắn message với ai đó, kiểm tra, phê duyệt nội dung công việc hoặc gửi một báo cáo. Bước này, giúp tôi hoàn thành nhiều việc nhỏ nhưng nếu được thực hiện sẽ giúp rất nhiều cho người khác hoặc giúp nhiều việc được thông suốt. Nhiều khi phải chờ đợi một phản hồi từ chúng ta, mọi người mới đầu vào để hoàn thành tiếp việc của họ. Bước này thường chiếm khoảng 30 phút.

Đến lúc này, chúng ta đã tiêu tốn gần một tiếng đầu ngày, hãy chuyển sang bước 4.

Bước 4, Bây giờ, trong danh mục công việc của mình, tôi chọn ra không quá 5 việc mà nhất định tôi phải làm xong trong ngày, thông thường tôi chỉ chọn 2 việc thôi, vì nội dung công việc thường là đầu việc lớn và tôi cũng có nhiều lịch họp. Tùy vào đặc thù công việc của bản thân, các bạn có thể lựa chọn giới hạn công việc này, nhưng nhất định không quá 5 việc nhé. Một số việc có thể cần vài ngày để làm xong, vì thế hãy chia nhỏ nó ra bằng cách quyết định xem trong hôm nay tôi có thể làm được những gì.

Hãy lưu ý rằng, bạn cần đưa tất cả các lịch hẹn của bạn với mọi người vào calendar và thiết lập chế độ nhắc giờ. Tôi có một nguyên tắc nhỏ là: sẽ không gặp hoặc làm việc gì cùng người khác nếu không có trong calendar.

Công cụ Google Calendar

Bước 5, trong ngày, về cơ bản tôi chỉ tập trung để hoàn thành công việc trong Todo và calendar, nếu có việc phát sinh, tôi sẽ xem xét đưa nó vào Todo hoặc calendar (chỉ cần đưa vào một trong hai công cụ là đủ) và rất hạn chế làm ngay. Một số việc gấp xen vào, tôi sẽ cố gắng thực hiện trong khoảng thời gian ngắn nhất có thể và vẫn phải hoàn thành Todo và giữ lịch hẹn calendar bằng mọi giá (kể cả dành thêm thời gian cá nhân).

Hãy lưu ý rằng việc hôm nay không để đến ngày mai, nhưng việc ngày mai cũng không làm trong hôm nay. Nếu ta đã làm hết việc, hãy dành thời gian để ăn mừng và làm những điều khiến mình có cảm giác thư thái, bản thân tôi hầu như không bao giờ lấy việc từ Todo là để khỏa lấp vào thời gian này.

Cuối cùng, ở bước cuối, mỗi ngày hãy dành thời gian để xem xét lại kế hoạch trong Todo và Calendar, cố gắng bỏ bớt các việc mà ta chưa cần quan tâm đến hoặc không thể làm được trong vài tuần tới. Đàm phán để có các lịch họp tốt hơn hoặc linh hoạt hơn.

Mỗi tuần, tôi luôn dành một ít thời gian để tổng kết lại, tuần này mình làm được bao nhiêu ngày “xong việc”, cố gắng đưa ra các cải thiện để có nhiều ngày “xong việc” hơn.

Phương pháp này cần 32 ngày luyện tập liên tục để thành thục, chúng ta có thể lập một bảng nhỏ để tự đánh giá xem có đang luyện tập tốt hay không theo ngày, nếu ta làm tốt, hãy đánh một dấu tốt. Nếu ta có 32 ngày làm tốt liên tục, thì như thế ta đã thành thục và có thể bắt đầu cải tiến nó.

Khi thực hành hoạt động này, tôi thấy rõ mình có thể hoàn thành nhiều việc hơn trước đây hẳn. Mỗi tuần có 40 tiếng làm việc. Thông thường, công việc trong tuần của tôi bao gồm:

Khoảng 10 cuộc họp trong tuần (thường kéo dài 1 ~ 2 tiếng).
Tham gia 3 buổi đào tạo nội bộ, mỗi buổi khoảng 1 ~ 2 tiếng chiếm 6 tiếng mỗi tuần cho việc tổ chức chưa tính thời gian phải chuẩn bị tài liệu (rất tốn công sức).
Kiểm tra các công việc quan trọng (các KPI, OKR, các báo cáo…) của các nhóm những việc này thường diễn ra hằng ngày và việc này rất tốn công sức.
Dành thời gian để nghiên cứu thêm nội dung kiếm thức mới (mỗi tuần thường hoàn thành khoảng 600 ~ 1000 trang tài liệu).
Viết các nội dung chia sẻ (khoảng 1000 từ).
Code (code vui trí tuệ thôi, không phải làm dự án) khoảng 50 ~ 100 dòng.
Ngoài ra, tôi cũng tham gia giảng dạy hoặc giao lưu với bên ngoài tại các bên khác (thường thì 1 buổi một tuần).
Tôi cũng phải viết một số báo cáo nhỏ tùy tuần.
Và cũng như các bạn, tôi cũng có một số việc phát sinh ngoài dự kiến, và thường luôn cố gắng để không ảnh hưởng đến những việc cố định.

Trước đây, có mơ tôi cũng không dám nghĩ mình có thể đảm trách được một khối lượng công việc lớn như bây giờ, nhưng thông qua việc cải thiện cách tổ chức thời gian, tôi thấy lượng việc mình có thể hoàn thành được càng ngày càng tăng. Thực ra để hoàn thành lượng việc này, tôi có OT nhưng đều nằm trong mức kiểm soát (tức là biết mình cần OT bao nhiêu và nếu cần không OT cũng được).

Hoàn thành nhiều việc hơn nhờ sự kỷ luật mỗi ngày

Bản chất của phương pháp làm việc mà tôi kể trên là sự kỉ luật mỗi ngày. Tôi tự thấy rằng càng kỉ luật tôi càng tự do và càng có nhiều cơ hội và thời gian để tạo ra nhiều giá trị cho cuộc sống của chính mình, tôi thấy mình sung túc hơn cả tinh thần và vật chất nếu mỗi ngày đều xong việc. Mọi thứ tốt đẹp hiếm khi ập đến như một cơn lở đất xấu xa, còn những điều xấu xa thì luôn ập đến bất ngờ chứ ít khi bồi lắng như phù sa màu mỡ.

Chúc các bạn thành công!

Tác giả: Hoàng Phan Bảo Trung

Nguồn: Deha’s Blog

Kinh nghiệm chủ động

13/01/2022/in NeoManager Review, quản lí mới, sự kiện /by Hoàng Mùi

Tri thức sách vở chỉ là một phương tiện để học tập và khám phá; không phải là thứ đích đến để mà thuộc lòng. Tri thức dạng kinh nghiệm cũng chỉ nên là một phương tiện để học tập. Người ta không thể “truyền kinh nghiệm” cho mình mà buộc mình phải làm mà tự có lấy. Tri thức sách vở hay kinh nghiệm đều là đầu vào cho quá trình biến đổi tri thức và kinh nghiệm trong bản thân, đồng thời và qua đó mà tạo ra sự thay đổi ở thế giới xung quanh.

Kinh nghiệm có mặt chủ động và thụ động. Ta kinh qua việc gì đó, thế là có kinh nghiệm, dù ta có ý thức hay không. Ta chủ động thử, rồi thế là cũng kinh qua, và thế là có kinh nghiệm. Hành động đi qua, sẽ có sự thay đổi bên trong và bên ngoài.

Nhưng không phải mọi sự trải nghiệm đều mang tính học hỏi. Chỉ cái trải nghiệm nào có liên kết với hệ quả phản hồi lại, diễn ra một cách liên tục sẽ biến thành sự thay đổi ở bên trong chúng ta. Vì thế ta nói sự thực hành cần sự chú tâm. Nếu là thử nghiệm, ta gọi là thử nghiệm tích cực hoặc thử nghiệm có chủ đích. Chính quá trình dự liệu từ thử nghiệm, dự liệu từng hành động, cho đến việc tính toán hệ quả của hành động, được gọi là tư duy. Như thế là trong quá trình thử nghiệm tích cực này, thực chất là ta đang hình thành và rèn luyện tư duy:

Đó là quá trình đi từ phán đoán vấn đề, quan sát các điều kiện, dùng lí trí để hình thành và xây dựng một đề xuất trong đầu, rồi chủ động thực hiện để kiểm tra kết luận đó. Bằng cách ấy, kinh nghiệm cũng đọng lại trong chúng ta, và tiếp tục bị biến đổi. Lúc ấy có sự tăng trưởng, tức là có sự học tập. Lúc ấy kiến thức đã đi vào bên trong. Cách học này ta sẽ gọi là học qua trải nghiệm, học qua hành động, hoặc làm-thì-học_học-mà-làm.

Sách là cái bên ngoài, lời giảng của bậc thầy là cái bên ngoài, video của Agilearn là cái bên ngoài, TED talks là cái bên ngoài, bài giảng của giáo sư Havard trên edX là cái bên ngoài. Bằng một chu trình thử nghiệm có chủ đích, ta đưa những thứ được gọi là kiến thức đó vào bên trong.

Như ta biết, quá trình này không dễ dàng hay nhanh chóng. Chúng ta không dễ học mót của thiên hạ (ngay cả khi ta đã nhớ được vài điểm mấu chốt/một vài key takeaways, cũng không có nghĩa là ta đã học được, vì có khi ta sẽ quên ngay sau vài ngày, hoặc nói như một con vẹt mà khi được yêu cầu diễn giải lại không tài nào mở miệng ra được, hoặc cũng không thể vận dụng nó làm cái gì; nếu ta lưu vào sổ để lúc nào đó cần thì moi ra cũng có nghĩa là ta biến từ cái của người ta từ chỗ này ta đặt vào một chỗ khác là cái sổ, vẫn chưa đi vào bên trong của đầu óc chân tay chúng ta), cũng không dễ gì đọc lướt một vài kinh điển là trở trên thông tuệ.

Đừng ngạc nhiên nếu như ta đọc cả đống sách mà vẫn không có gì đáng kể trong đầu, sưu tập cả chồng chứng chỉ mà vẫn thực sự là thiếu hiểu biết.

Cuốn sách PEAK của nhà tâm lí Anders Ericsson có giải ngộ nhận về các thiên tài. Họ đều là những người học qua trải nghiệm “chết thôi” chứ không tự nhiên sinh ra, không phải chỉ cần qua vài lần đốn ngộ là tỏa sáng rực rỡ như người ta thấy. Cái phẩm tính thiên tài mà ta thấy chỉ là phần nổi, là cái cuối cùng, còn không ai để ý cả một sự nỗ lực liên tục dài hơi. Hành trình đi đến thành quả về năng lực (chưa nói đến thành công trong sự nghiệp) là vô cùng gian nan.

Nhưng có vẻ Ericsson quên không nhắn gửi vài lời cảnh báo tới những người bình thường, vì hình như ai cũng nghĩ mình có chất thiên tài trong con người mình. Cứ thử để ý mà xem, ngay cả cái tít phụ đấy, cuốn sách cam kết một phương pháp “đột phá”. Ở Việt Nam, đột phá nghĩa là đi tắt đón đầu, là “thần chưởng”, là “đập phát chết ruồi”, là “ba tuổi vươn mình thành thánh”. Trong lĩnh vực năng lực, nên ít tin vào chuyện chuyện đột phá thì tốt hơn.

Mấu chốt chính là thứ John Dewey đã nói: có kinh nghiệm chủ động, học hành làm việc để biến đổi kinh nghiệm thúc đẩy sự tăng trưởng (growth), và liên tục (continuity).

Tác giả: Dương Trọng Tấn – Giảng viên của chương trình NeoManager

Quiz dành cho CEO: Bạn và đội ngũ lãnh đạo của bạn đã sẵn sàng để xác định lại công việc trong năm 2022 chưa?

13/01/2022/in NeoManager Review, quản lí mới, sự kiện /by Hoàng Mùi

Trong năm qua, bạn đã đọc rất nhiều về làm việc từ xa và mô hình làm việc hỗn hợp (hybrid work), thách thức khi trở lại văn phòng, các quy định về vắc-xin, làn sóng nghỉ việc ồ ạt (Great Resignation) và các vấn đề liên quan khác. Bây giờ là lúc để hợp nhất những gì bạn đã học được. Bạn và đội ngũ lãnh đạo của bạn đã sẵn sàng chưa?

Dưới đây là 9 câu hỏi sẽ giúp bạn xác định điều đó. Nếu bạn không thể trả lời “Có” cho hầu hết các câu hỏi dưới đây, có thể bạn đã bị tụt hậu trong cuộc đua năng lực ngày càng cạnh tranh.

Bạn có chấp nhận rằng nhiều “công việc bàn giấy” (một thuật ngữ mới cho một số loại công việc tri thức nhất định) có thể được thực hiện hầu như ở bất kỳ đâu và bất kỳ lúc nào không?

Khi đại dịch sắp bước sang năm thứ ba, không cần thêm bằng chứng để chứng minh rằng hầu hết các công việc văn phòng có thể được thực hiện từ xa và theo lịch trình không đồng bộ. Giờ đây, bạn cũng nên nhận ra rằng bạn có thể ngừng lo lắng về việc nhân viên làm việc từ xa làm việc chểnh mảng hoặc từ chối các cuộc họp trực tiếp đã lên lịch. Họ đang hoàn thành công việc của mình. Và hầu hết họ đều nhớ đồng nghiệp của mình nên họ sẽ có mặt trong các cuộc họp đã lên lịch.

Bạn đã nghĩ lại lý do, cách thức tổ chức các cuộc họp và bạn đã khuyến khích các nhà quản lý, lãnh đạo của mình chuyển sang (hoặc ít nhất là thử nghiệm) các tương tác không đồng bộ, hiệu quả hơn chưa?

Hầu hết mọi người không thể duy trì các cuộc họp liên tiếp bất tận, bất kể trực tuyến, trực tiếp hay (trường hợp xấu nhất) kết hợp cả hai – với một số người cùng ở trong phòng và những người khác tham dự từ xa. Bạn đã biết rằng các cuộc họp không phải là cách tốt nhất để các nhóm hoàn thành công việc. Đó là lý do tại sao mọi người ghét các cuộc họp. Các trưởng nhóm và quản lý dự án cần thay đổi tư duy, các bộ phận, phòng ban, đồng nghiệp, trợ lý hành chính, lịch và lịch trình của họ để tìm ra những cách cộng tác hiệu quả hơn. Điều này thường sẽ không đồng bộ: Mọi người sẽ nhảy vào và nhảy ra khi họ cần trao đổi với người khác và khi cần làm việc gì đó. Khi không liên quan, họ sẽ chuyển sự chú ý sang nơi khác.

Bạn đã bỏ khái niệm “giờ làm việc bình thường” và giao quyền quyết định lịch trình làm việc cho người lao động và người quản lý của họ chưa?

Điều này không có nghĩa là mọi người sẽ không phải chịu trách nhiệm; điều đó có nghĩa là họ sẽ được đánh giá dựa trên thành tích của họ, thay vì số giờ họ dành cho công việc. Các nhà lãnh đạo cấp cao không đủ sát sao với các công việc hằng ngày để biết được lịch trình làm việc tối ưu là như thế nào. Các hướng dẫn/quy định – chẳng hạn như “linh hoạt nhiều nhất có thể, nhưng phải đảm bảo thời gian gặp mặt trực tiếp có ý nghĩa cùng nhau để xây dựng kết nối, đào tạo, huấn luyện và cố vấn” – phải đủ để hướng dẫn mọi người. Sau đó, hãy để các thành viên trong nhóm và các nhà lãnh đạo quyết định tần suất và thời điểm họ cần gặp mặt trực tiếp. Không có câu trả lời đúng. Hãy để họ thử nghiệm. Họ sẽ tìm ra nó.

Bạn đã bắt đầu khám phá các cách để mang lại sự linh hoạt hơn cho những người lao động có công việc gắn chặt với một vị trí (sản xuất, phân phối, chăm sóc sức khỏe, bán lẻ) chưa?

Họ cũng quan trọng không kém — và trong nhiều trường hợp còn hơn thế — hơn cả những người làm việc trên máy tính xách tay và màn hình cả ngày trong chúng ta. Nhiều lãnh đạo cấp cao đã không dành đủ thời gian để suy nghĩ về cách làm cho công việc của họ (và nói rộng ra là cuộc sống của họ) dễ chịu hơn.

Bạn có đang làm tất cả những gì có thể để hỗ trợ sức khỏe tinh thần và thể chất cũng như sức khỏe tổng thể của nhân viên và gia đình của họ không?

Đại dịch toàn cầu đã buộc (hoặc ít nhất là khuyến khích) nhiều tổ chức nghĩ xa hơn bảo hiểm y tế. Nhiều tổ chức hiện đang cung cấp hoặc trợ cấp dịch vụ chăm sóc trẻ em, nghỉ phép gia đình kéo dài, hỗ trợ sức khỏe tâm thần, giáo dục thường xuyên, các lựa chọn đào tạo lại kỹ năng,… Những lợi ích này không chỉ nên được tiếp tục mà có thể cần được mở rộng để thu hút và giữ chân người lao động trong một thị trường lao động ngày càng khó khăn.

Bạn đã bắt đầu làm cho công việc và con đường sự nghiệp linh hoạt hơn chưa?

Khi bắt đầu đại dịch, mọi người quên mất mô tả công việc, chức danh của họ và cố gắng hoàn thành công việc ở bất cứ đâu, bất cứ khi nào cần. Kết quả không chỉ là việc triển khai năng lực hiệu quả hơn, mà còn là sự linh hoạt và cơ động mới giúp các cá nhân học hỏi, phát triển và mở rộng mạng lưới cá nhân của họ cũng như nhận thức về những gì có thể làm được.

Nó cũng thay thế các Silo tổ chức kém hiệu quả. Các công ty hiện nay nên suy nghĩ sáng tạo về việc loại bỏ một số hạng mục công việc toàn thời gian và thay vào đó tạo ra các nguồn nhân sự với các loại và mức độ năng lực khác nhau. Các nhóm nhân sự này sẽ làm việc với các nhóm nhân sự khác trong khoảng thời gian triển khai các dự án cụ thể.

Và nếu bạn chưa sẵn sàng để tiếp cận với các nguồn nhân sự hoàn toàn linh hoạt, hãy thử luân chuyển những người lao động dự phòng vào nhiều vị trí khác nhau – thậm chí cho khách hàng hoặc tổ chức đối tác mượn – nâng cao kỹ năng, chuyên môn của họ và khiến họ thậm chí còn có giá trị hơn đối với công ty.

Bạn đã cơ cấu lại tổ chức của mình để áp dụng vĩnh viễn các thực hành “linh hoạt” và tư duy linh hoạt chưa?

Hệ thống phân cấp, bộ máy quan liêu, Silo và các quy trình cứng nhắc hạn chế tốc độ, sự sáng tạo, cộng tác và đổi mới mà các tổ chức sẽ cần trong thế giới ngày càng số hóa của tương lai. Một số công ty đã nói về điều này trong nhiều năm. Trong những ngày đầu, cuộc tấn công dữ dội của Covid-19 đã thực sự buộc nhiều tổ chức phải làm việc theo cách đó, mặc dù họ không nhận ra vào thời điểm đó; bây giờ đã đến lúc họ phải cố định nó để không bị trượt lùi.

Bạn đã xây dựng cơ sở hạ tầng để liên tục thử nghiệm, học hỏi và mở rộng những cách làm việc, gắn kết, huấn luyện và cố vấn mới chưa?

Để nhận thức rõ tất cả những điều trên đòi hỏi chu kỳ học tập nhanh chóng và liên tục. Điều này là mới đối với tất cả mọi người và tốc độ thực hành, thử nghiệm và học tập có chủ đích chưa bao giờ quan trọng hơn thế.

Cuối cùng, và có lẽ quan trọng nhất, bạn có đang khuyến khích các nhà lãnh đạo của mình chuyển từ lãnh đạo kiểu mệnh lệnh và kiểm soát từ trên xuống truyền thống sang một phong cách lãnh đạo mới, trong đó họ đưa ra chiến lược và mục đích “sao Bắc Cực” cho tổ chức; sau đó tập trung vào việc trao quyền, tạo điều kiện, hỗ trợ, cố vấn, chăm sóc và bảo vệ nhóm của họ?

Nếu bạn có thể trả lời trung thực hầu hết các câu hỏi này một cách chắc chắn, bạn đã được định hướng tốt để dẫn dắt công ty của mình trong hành trình xác định lại công việc trong thời kỳ hậu đại dịch. Nếu không, đã đến lúc để xúc tiến nhanh/tiến hành gấp rút.

Tác giả: Deborah Lovich

Nguồn: Forbes

[MANAGINGREVIEW 2] NHỮNG VAI TRÒ QUẢN LÍ

30/10/2020/in sự kiện, NeoManager Review, quản lí mới /by Nguyen Quang Huy

Trong “The Nature of Managerial work” (bản chất của công việc quản lí), Mintzberg nhắc lại khung 10 vai trò quản lí, vốn lần đầu được ông xây dựng khi viết luận văn tiến sĩ “Công việc quản lí: Phân tích từ những dữ liệu quan sát được” từ những năm 60-70 thế kỉ trước.

Đây là một cách tiếp cận để tìm ra những “thành tố” cơ bản của công việc quản lí. Ý nghĩa của việc tìm kiếm này là rất rõ ràng.

Bởi vì, trong công việc hằng ngày với tư cách nhà quản lí, bạn sẽ đổi từ vai nọ sang vai kia, với những công việc khác nhau, tình huống khác nhau cũng như kì vọng khác nhau.

Các vai trò quản lí được Mintzberg phân làm ba nhóm:

Nhóm vai trò thông tin gồm Monitor (Theo dõi), Disseminator (Phân phối), Spokesperson (Phát ngôn).

Nhóm vai trò liên cá nhân gồm Figurehead (Hiện diện), Leader (Dẫn dắt), Liaison (Kết nối).

Nhóm vai trò ra quyết định gồm Entrepreneur (Đổi mới), Disturbance Handler (Xử lí vấn đề), Resource Allocator (Phân bổ nguồn lực), Negotitor (Thương lượng).

Sau khi tổ hợp các vai trò này, thì sẽ thành ra các “cấu hình” khác, tức lại hình thành các vai trò khác. Ví dụ: Contact manager = figurehead + liaison; new manager = liaison + monitor; team manager = leader; insider = resource allocator.

Dưới đây là một số chi tiết về các vai trò:

Monitor (Người theo dõi/Kiểm soát): Tìm kiếm và thu thập thông tin trong lĩnh vực, trong tổ chức và những thay đổi, duy trì các báo cáo, và các liên hệ cá nhân.

Theo dõi bao gồm cả tình trạng làm việc của đội ngũ, cũng như tình trạng đời sống (well-being) của từng thành viên.

Công việc giám sát này có thể bao gồm xây dựng hệ thống đo đạc để nắm bắt được hoạt động tổng thể của đơn vị; những độ đo về năng suất và chi phí; nói chuyện với thành viên nhóm về tiến độ và công việc được giao; xem xét trang thiết bị có được sử dụng đúng hiệu quả và được duy trì hợp lí hay không.

Disseminator (Người phân phối thông tin): phân phối thông tin đến người khác trong tổ chức, gửi đi các biên bản, những báo cáo hoặc thực hiện các cuộc gọi.

Spokesperson (Người phát ngôn): truyền đạt thông tin tới ngời ngoài thông qua các bài phát biểu, các bản báo cáo, những bản ghi nhớ.

Những đối tác mà nhà quản lí phải giao tiếp có thể gồm cấp trên, cấp dưới, khách hàng, người ngoài, các đồng nghiệp chuyên môn, hoặc công chúng.

Thường thì lãnh đạo cao cấp đóng vai trò này khi thực hiện giao tiếp với công chúng.

Figurehead (Người đại diện): thực hiện các trách nhiệm mang tính thể thức, kỉ niệm, như khách mời, kí kết các văn bản pháp quy.

Những việc làm có thể kể đến như viếng thăm xã giao, ngồi ghế danh dự đại diện cho tổ chức khi tham gia sự kiện hoặc tổ chức bên ngoài. Một nhà lãnh đạo cấp cao có thể phải bỏ ra từ 12-17% thời gian cho cái vai Figurehead này.

Leader (Người dẫn dắt): chỉ dẫn và động viên cấp dưới; đào tạo, tư vấn và giao tiếp với cấp dưới.

Đây là vai trò mà nhà quản lí có thể phải bỏ phần lớn thời gian để thực hiện.

Liaison (Người kết nối): duy trì thong tin kết nối giữa bên trtong và bên ngoài tổ chức; dùng email, điện thoại, họp..

Entrepreneur(Người đổi mới): khởi tạo các dự án cải tiến, tìm kiếm những ý tưởng mới, giao phó những ý tưởng mới cho người khác. Đổi mới bao gồm tạo ra và kiểm soát những thay đổi trong tổ chức.

Công việc của Nhà đổi mới có thể bao gồm thu thập thông tin chuyên biệt và tìm kiếm thông tin cập nhật về tổ chức, nói chuyện với khách hàng.

Và người khác trong tổ chức để nắm bắt những nhu cầu thay đổi, tham gia những hoạt động ngoài đơn vị để thúc đẩy hiệu suất và cải tiến (viếng thăm những cơ sở bên ngoài, tham gia sự kiện chuyên ngành, hội chợ thương mại, hoặc các chương trình đào tạo) .

Disturbance Handler (Người gỡ rối): thực hiện các hành động sửa sai trong những rắc rối hoặc khủng hoảng, xử lí xung đột giữa các nhân viên; thích ứng với khủng hoảng môi trường hoặc luồng công việc với các đươn vị khác.

Công việc của người xử lí vấn đề còn bao gồm xử lí những phàn nàn tới từ khách hàng, các đơn vị khác hoặc của cấp trên

Resource Allocator (Người phân bổ nguồn lực): quyết định xem ai có nguồn lực nào, lập lịch, lên ngân sách, đặt ưu tiên.

Một số nguồn lực không còn phù hợp, không cần thiết hoặc không hiệu quả sẽ được loại bỏ.

Negotiator (Người thương thuyết): đại diện cho đơn vị trong việc kí kết hợp đồng, mua bán, lập ngân sách, hoặc đại diện cho quyền lợi của bên liên quan.

Các đối tượng thương lượng gồm cấp trên (để có được quỹ, tài lực, vật lực, hoặc sự hỗ trợ khác); với đơn vị khác trong tổ chức ( để sử dụng nhân sự, tài lực, hoặc sự ủng hộ); với nhà cung ứng về dịch vụ, lịch biểu và các hạn chót.

Kể từ khi được giới thiệu, mô hình 10 vai trò của nhà quản lí không chỉ giúp nhà quản lí biết công việc phải làm, mà còn hỗ trợ các chương trình phát triển năng lực quản lí có chỗ dựa vững chắc về mặt lí thuyết.

Logic có vẻ đơn giản: Muốn học cái gì thì làm cái ấy cho nuột là ngon. Ở đây đã biết việc nọ cần làm cái kia, thế thì chỉ cần học làm cho được cái đó là ổn.

Các nhà lí thuyết đã có nỗ lực để đẩy xa nghiên cứu của Mintzberg. Kết quả là có những vai trò khác được nhận diện.

Trong sách Căn bản về quản lí (Essentials of Management), tác giả Dubrin dựa trên các nghiên cứu khác đã mô tả một khung khác chi tiết hơn mô hình của Mintzberg với 17 vai trò quản lí.

Trong đó tác giả thêm vào một số vai trò như: vai trò lập kế hoạch (Strategic Planner: Nhà hoạch định chiến lược; Operational Planner: Người lập kế hoạch vận hành), vai trò nhà tổ chức (Organizer) chuyên thiết kế và giao việc hợp lí, vai trò người điều phối nhân sự (Staffing Coordinator) chuyên lo sắp đặt nhân sự đúng người đúng việc, người giao việc, người động viên và huấn luyện (Coach and Motivator – một phần chuyên môn hóa của vai Leader trong hệ thống của Mintzberg), vai trò người xây dựng nhóm (Team Builder), và vai trò thành viên nhóm (Team Player).

Cuối cùng là vai trò người xử lí kĩ thuật (Technical Problem Solver) vốn hay xuất hiện ở những nhà quản lí cấp trực tiếp và một số nhà quản lí cấp trung phải thường xuyên làm việc với các vấn đề kĩ thuật.

Việc phân vai trò theo chức năng không phải đến Mintzberg mới có.

Dưới góc nhìn truyền thống(xuất hiện từ thời Henry Fayol) về khung chức năng của nhà quản lí POsLC (Planning, Organzing and Staffing, Leading, Controlling) thì trình tự sắp xếp của các vai trò tương ứng với nhóm chức năng như sau:

Planning: Strategic Planner, Operational Planner.

Organizing and Staffing: Organizer, Liaison, Staffing Coordinator, Resource Allocator, Task Delegator.

Leading: Motivator and Coach, Figurehead, Spokeperson, Negotiator, Team Builder, Team Player, Technical Problem Solver, Entrepreneur

Controlling: Monitor, Disturbulance Handler.

Ngày nay, thế giới có vẻ phẳng hơn, và các tổ chức cũng phẳng hơn. Những vai trò kiểu chỉ đạo trực tiếp (command-and-control) không được ưa chuộng.

Nhà quản lí phải làm việc “với con người” ngày càng nhiều lên trong bối cảnh kinh tế chuyển dịch sang khu vực tri thức.

Các vai trò như Coach, Motivator được ưa chuộng hơn.

Ngay cả những quy mô nhỏ, các nhà quản lí trong các công ty hoạt động trong lĩnh vực tri thức cũng không thích “chỉ đạo”, ít coi trọng thứ bậc mà thường nhấn mạnh yếu tố cộng tác (facilitating, supporting, collaborating) hơn.

Ngày nay, khi một số nhóm làm việc có tính tự tổ chức cao hơn, thì việc kiểm soát (control) cũng nhẹ nhàng hơn trước (subtle control).

Người ta vẫn tiếp tục bịa thêm những vai trò mới trong công việc quản lí. Ví dụ như vai trò ScrumMaster trong khung quản trị Scrum chẳng hạn.

Đây là một vai trò mới chỉ được gọi tên chính thức khoảng 30 năm nay, như thể một Team Builder, có lúc là Team Player, có một phần Resource Allocator, một phần Coach and Motivator, một phần Organizer, và đôi lúc là Technical Problem Solver.

Nhưng người ta từ chối gọi ScrumMaster là một nhà quản lí, mà gọi là một leader (thực ra đây là ác cảm mang tính truyền thống khi cố tình phân biệt manager và leader như thế là thứ không đội trời chung.

Trong khi chúng ta thấy ngày nay các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị hiện đại sẽ nói rằng “nhà quản lí thì phải dẫn dắt, và một nhà lãnh đạo thì phải làm thao tác quản lí để đạt được mục tiêu chung), và không quên gắn vào một cái nhãn mới là Servant Leader cho nó khác biệt và trendy.

Tác giả: Dương Trọng Tấn.

Instructor, Chương trình NeoManager.

[MANAGING REVIEW 1] MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG QUẢN LÍ CỦA HENRY MINTZBERG

29/10/2020/in sự kiện /by Nguyen Quang Huy

Người ta ấn tượng với Mintzberg bởi những quan sát sâu sắc về công việc của nhà quản lí trong nhiều năm, bắt đầu từ luận án tiến sĩ cho tới các cuốn sách rất sâu sắc về nghề quản lí như “Managers Not MBAs”, “Managing”.

Mô hình về 10 vai trò quản lí (managerial roles) của ông như một hòn đá tảng đóng góp vào hiểu biết về management hiện đại.

Câu hỏi quan trọng hàng đầu đối với một người tìm hiểu và thực hành nghề quản lí chính là câu hỏi này:

I. NHÀ QUẢN LÍ QUẢN LÍ NHƯ THẾ NÀO?

Biết được “việc làm” của nhà quản lí, ta sẽ biết rõ hằng ngày phải làm gì, cần năng lực gì để làm việc đó, có cách để bổ khuyết hoặc chuẩn bị để hoàn thành nhiệm vụ.

Lưu ý, chữ “nhà quản lí” ở đây chỉ một đối tượng rất rộng, từ cấp độ supervisor chỉ có 1 nhân viên cấp dưới, cho đến CEO một tập đoàn lớn.

Mintzberg viết trong “Simply Managing” rằng nhà quản lí phải làm việc với đơn vị của mình, phần còn lại của công ty, và phần phía ngoài của công ty. Chị ta sẽ phải làm việc trên ba nhóm việc chính Thông tin (Information Plane), Công tác nhân sự (People Plane), và trực tiếp Hành động (Action Plane). Như trong hình.

II. NHÓM VIỆC THÔNG TIN TỨC LÀ LÀM GÌ?

Là Định khung (Framing): nhận ra mục đích của công việc, xác định vấn đề và các chiến lược, để thiết lập bối cảnh cho mọi người làm việc trong đơn vị;
Là Lập lịch (Scheduling): đưa cái kết quả framing vào cuộc sống: xác định cái cần làm, cách sử dụng nguồn lực và sự tự do mình có được để thực hiện những việc đó;
Là Giao tiếp (Communicating): xử lí thông tin, lắng nghe, quan sát, cảm nhận và nói;
Là Giám sát (Controlling): định hướng hành vi của cấp dưới.

Với việc thực hiện chức năng thông tin, nhà quản lí đóng như thể là hệ thần kinh (nerve system) của đơn vị.

Trong mô hình của Mintzberg, nhà quản lóng ba vai trò khi thực hiện chức năng liên quan đến thông tin gồm: Disseminator(người phân phối thông tin), Spokeperson (Phát ngôn viên), và Monitor(Người giám sát) – chúng ta sẽ bàn kĩ về các vai trò này trong các bài sau. Thông qua thông tin, mà chị ta “quản lí” đội ngũ của mình.

III. NHÓM VIỆC NHÂN SỰ GỒM NHỮNG GÌ?

Khác với chức năng thông tin, với chức năng nhân sự, nhà quản lí làm việc với Con người.

Khi làm việc Lãnh đạo, mục tiêu là khiến người khác làm việc. Lưu ý, người thực chiến để tạo ra kết quả ở đây là người khác (nhân viên của chị ta và những người khác), không phải bản thân nhà quản lí.

Quản lí tức là giúp đơn vị đạt kết quả bằng sự nỗ lực của người khác (của cả đơn vị). Do vậy vai trò Lãnh đạo (Leader) thể hiện rõ định nghĩa này. Với chức năng thông tin đã nói bên trên, cuối cùng cũng là để hỗ trợ người khác làm việc và đạt kết quả.

Nhà quản lí làm việc với con người theo hai cách: dẫn dắt đội ngũ bên trong, và liên kết với con người bên ngoài.

Dẫn dắt đội ngũ bên trong (Leading) có bốn việc chính: nhà quản lí giúp cho năng lượng của mọi người được dồn cho công việc và đạt mục tiêu (vai trò Motivator); giúp đỡ từng cá nhân phát triển (vai trò Coach); xây dựng và duy trì nhóm làm việc hiệu suất cao (Team builder và Team Player); gây dựng và bồi đắp văn hóa.

Kết nối (Linking): tạo một mạng lưới liên kết với cá nhân hoặc các nhóm bên ngoài đơn vị của mình. Các nhóm, câu lạc bộ, tổ chức xã hội. Để làm gì? để hỗ trợ công việc của nhóm (vai trò Liason – người kết nối).

Ta có thể có một từ khác cho công việc này: Networking. Để làm được việc kết nối hiệu quả, thì nhà quản lí phải hiện diện (vai trò Figurehead– Người hiện diện), phải thu thập thông tin từ bên ngoài, thuyết phục họ trợ giúp, thúc đẩy những nỗ lực của đơn vị mình; phải chia sẻ thông tin và ảnh hưởng.

Đơn vị của mình không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ nếu không thể xây dựng được một kết nối tốt với phần còn lại của tổ chức và cả bên ngoài.

IV. NHÓM VIỆC LÀM HÀNH ĐỘNG GỒM NHỮNG GÌ?

Là hành động (Doing) và Đối mặt với vấn đề (Dealing). Nhiệm vụ cuối cùng là để “get it done” – xử lí vấn đề hoàn thành công việc. Nhà quản lí phải tham dự vào các dự án chứ không đứng ngoài, khi có vấn đề là xắn tay vào cùng anh em giải quyết.

Mấu chốt không phải là công ty có vấn đề hay không, mà là cách đối mặt và xử lí các vấn đề ấy như thế nào khi nó diễn ra (vai trò Disturlance Handler). Do đó mà việc hành động sẽ quyết định tới hiệu quả cuối cùng.

Đấy là hành động ở bên trong đơn vị mà chị ta quản lí. Ở bên ngoài đơn vị, đó là câu chuyện thương lượng, lôi kéo, gây dựng liên minh để hỗ trợ những nỗ lực bên trong (vai trò Negotiator)

Khi hành động, nhà quản lí phải đưa ra các quyết định (như một Entrepreneur để tìm các cơ hội mới, giải pháp mới sáng tạo), hoặc phân bổ lại nguồn lực (Resource Allocator).

Nhìn vào mô hình này của Mintzberg, ta sẽ thấy nhà quản lí hiện ra không phải là một người chỉ biết chỉ tay năm ngón, cũng không phải là người chỉ biết hô hào khẩu hiệu, mà còn phải dấn thân vào những việc cụ thể khi cần thiết, biết xuất hiện khi cần, và có khả năng kết nối nguồn lực và con người để cùng đội ngũ đạt được mục tiêu chung.

Trong chức năng của nhà quản lí, có cả những việc tưởng chừng lặt vặt (chức năng thông tin), những việc tưởng chừng khó chịu và hơi quá cụ thể (xử lí vấn đề cùng anh em), hay những công việc có vẻ phí thì giờ (networking…).

Nhưng đây có lẽ là cái nhìn đầy đủ và toàn diện về công việc một nhà quản lí cần phải làm để hoàn thành nhiệm vụ. Mintzberg không có ý khuyến khích “micro-managing” (quản lí quá chi li), nhưng ông cũng phản đối cực lực chuyện “macro-leading” (chỉ biết hô hào và thổi bóng bay).

Tác giả: Dương Trọng Tấn.

Nội dung được trích trong chương trình học Neomanager

15 kỹ năng nhà lãnh đạo cấp cao không thể bỏ qua để trở thành nhà quản lí vĩ đại

23/10/2020/in sự kiện, NeoManager Review, quản lí mới /by Nguyen Quang Huy

“Tôi hoàn toàn tự tin vào khả năng của bản thân có thể trở thành một người quản lí giỏi, nhưng phần lớn đó là bản năng… Tôi không chắc mình có thể dạy điều đó cho người khác”.

Có vẻ như bạn đang nghĩ về một điều gì đó?

Nhiều nhà lãnh đạo cấp cao mà tôi đã có cơ hội gặp, nhận thấy rằng họ phải đối mặt với một loạt thách thức hoàn toàn mới khi trở thành “cấp trên của quản lí” (quản lí một đội các quản lí).

Ngày mà bạn trở thành quản lí là ngày mà bạn được thiên chức lên một cấp độ mới: Lãnh đạo.

Trở thành quản lí cấp cao – người dẫn dắt những quản lí khác là một bước tiến mới trong hành trình quản lí. Bây giờ, bạn sẽ phải nghĩ theo chiều hướng là làm thế nào để những quản lí khác cũng thành công.

Ở cấp bậc khác…

Có thể bạn bạn là một lãnh đạo cấp cao mới được đúc kết, và bạn chợt nhận ra quy mô đội nhóm quá lớn và bạn phải bổ nhiệm thêm một vài quản lí để hỗ trợ bạn. Hoặc có thể bạn đã có một nhóm quản lý trong một thời gian và nhận ra rằng bạn cần phải có chủ đích hơn về cả những gì bạn làm và những gì bạn dạy cho đội quản lý của mình.

Dù bằng cách nào, bạn cũng cần học cách chuyển đổi từ người quản lý của những người đóng góp riêng lẻ thành người xây dựng tuyệt vời và người quản lý của những người quản lý khác.

Phát triển lãnh đạo tương lai, huấn luyện những người quản lý mới của bạn trở thành những nhà lãnh đạo giỏi cho nhóm của họ và xây dựng nhóm của bạn và văn hóa của công ty là tất cả những điều bạn cần đầu tư thời gian với tư cách là một nhà lãnh đạo cấp cao. Rốt cuộc thì bạn cũng là một “tên” đa nhiệm.

Bây giờ, chúng ta đi sâu vào những lĩnh vực đó và các lĩnh vực khác để xem xét nhiều kỹ năng bạn cần trang bị để trở thành một nhà lãnh đạo cấp cao. Chúng tôi sẽ chỉ cho bạn những gì cần thiết để trở thành quản lý của đội ngũ các quản lý và cách nâng cấp những lĩnh vực nào bạn còn yếu.

Lời khuyên cho các nhà lãnh đạo cấp cao

Phần 1: Những thói quen và định nghĩa một nhà quản lý chuyên nghiệp

Các kỹ năng quan trọng nhất để lãnh đạo cấp cao cần bồi dưỡng là gì?

Có rất nhiều điều để trở thành một nhà lãnh đạo tài ba, người phát triển và dẫn dắt những người quản lý khác, nhưng có một số điều quan trọng để bạn học hỏi.

Dưới đây là một số thói quen và khái niệm quan trọng nhất:

1. Báo cáo tiến độ với cấp trên

Những gì bạn có thể không nhận ra là cuộc chiến với những người quản lý mới của bạn không kết thúc. Trên thực tế, chúng quan trọng hơn bao giờ hết. Khi người quản lý của bạn đảm nhận những trách nhiệm mới, họ cần sự hỗ trợ và hướng dẫn của bạn nhiều hơn (sẽ nói thêm về vấn đề này sau).

Tuy nhiên, đó không phải là những thứ duy nhất bạn sẽ làm.

Bỏ qua cấp độ một đối với những người chơi cũng rất quan trọng và có giá trị. Chúng cung cấp cho bạn khả năng có được thông tin chi tiết từ những điều đó sâu hơn trong biểu đồ tổ chức đang phát triển của bạn mà bạn có thể chưa khám phá ra.

Nó cũng cho bạn cơ hội:

Tìm hiểu xem người quản lý của bạn đang làm như thế nào, bao gồm các lĩnh vực mà họ có thể cần trợ giúp hoặc huấn luyện

Nhận ra các hành vi và mô hình vĩ mô giữa các nhóm để biết cả những gì đang hoạt động và những gì cần cải thiện

Để ý xem văn hóa tổ chức của bạn đang hình thành hoặc thay đổi như thế nào

Nhận thông tin chi tiết từ các nhân viên tuyến đầu, những người tương tác với khách hàng và công việc hàng ngày mà bạn ngày càng xa cách

2. Biết cách đặt câu hỏi (và lắng nghe)

Hy vọng rằng bạn đã có nhiều thực hành với tư cách là người quản lý đặt câu hỏi và lắng nghe nhóm của bạn và những người khác.

Việc đặt câu hỏi đúng và lắng nghe hiệu quả càng trở nên quan trọng hơn khi bạn là lãnh đạo cấp cao. Khả năng của bạn như một cấp số nhân hiện được phóng đại lên nhiều lần và những gì bạn có thể làm thường chỉ bị giới hạn bởi những gì bạn biết (hoặc không biết) đang xảy ra.

Bạn chỉ có thể xác định các vấn đề cần khắc phục và tìm ra các cơ hội lớn nếu bạn biết chúng tồn tại. Và càng lên cấp cao, bạn càng phải nỗ lực tìm kiếm họ; thứ hạng và tầm vóc của bạn trong công ty của bạn có thể đe dọa mọi người, điều đó có nghĩa là họ sẽ không tình nguyện cung cấp từng chút thông tin có thể giúp bạn, đặc biệt nếu đó là tin xấu.

Điều này có nghĩa là giỏi đặt câu hỏi sẽ trở thành một kỹ năng quan trọng cần thành thạo. Câu hỏi đúng có thể tiết lộ chính xác những gì bạn cần biết.

Học các thủ thuật mới

Bạn có thể có một số câu hỏi yêu thích bạn muốn hỏi trực tiếp và một số cách bạn muốn tìm hiểu và khám phá các vấn đề. Luôn luôn tốt khi có những câu hỏi ở chế độ chờ đáng tin cậy, nhưng với một vị trí mới sẽ có những câu hỏi, thách thức và cuộc trò chuyện mới.

Sức mạnh không chỉ khác nhau trong các cuộc họp cấp độ bỏ qua của bạn, bạn sẽ muốn tìm hiểu những điều khác nhau tùy thuộc vào vị trí của bạn và của người bạn đang trò chuyện.

Bạn không còn lo lắng về đội ngũ trực tiếp sản xuất của mình. Thay vào đó, bạn cũng phải suy nghĩ đa chức năng và trên quy mô lớn.

Bạn thường xuyên tìm kiếm các mẫu, cơ hội và vấn đề giữa các nhóm.

Những điều này đòi hỏi những câu hỏi và cách tiếp cận mới.

Dưới đây là một vài ví dụ về các câu hỏi bạn nên thử:

Để xây dựng mối quan hệ nhanh chóng và thoải mái:

Điều gì đã khiến bạn quyết định gia nhập công ty của chúng tôi? Bạn vui mừng nhất về điều gì khi bạn bắt đầu?

Cuốn sách yêu thích của bạn mà bạn đã đọc / podcast bạn đã nghe / bộ phim bạn đã xem gần đây là gì?

Điều gì đã khiến bạn quyết định trở thành (n) [kỹ sư / nhà tiếp thị / người bán hàng / thành công / vai trò khách hàng]?

Nhận phản hồi về cách người quản lý của họ đang làm:

Bạn có cảm thấy mình nhận được đủ phản hồi từ người quản lý của mình không? Tại sao tại sao không?
Lần cuối cùng bạn trò chuyện với người quản lý về sự nghiệp của mình là khi nào? Nó diễn ra như thế nào?

Và để khen ngợi và công nhận điều tốt nhất trong tổ chức của bạn:

Ai là anh hùng thầm lặng trong công ty của chúng tôi? Họ làm gì mà đáng được ghi nhận?
Gần đây có ai làm tốt hơn và vượt xa không? Họ đã làm gì?
Bạn có cảm thấy chúng tôi nhìn nhận đúng những người ở đây không? Tại sao tại sao không?

Đặt những câu hỏi như thế này sẽ giúp cung cấp cho bạn thông tin chi tiết và quan điểm về tất cả công việc bạn biết đang diễn ra, nhưng không thấy nhiều.

Hãy nhớ rằng: Mặc dù ngày hôm nay của bạn có thể tràn ngập các cuộc họp kín kẽ và công việc không mấy hào hứng của lãnh đạo cấp trung, nhưng những người trong bộ phận của bạn đang làm những công việc quan trọng, chăm chỉ để đưa sản phẩm của bạn phát triển, tung ra các tính năng mới, chốt doanh số giao dịch, giải quyết nợ công nghệ và giải quyết kịp thời các vấn đề hỗ trợ.

Điều tốt nhất bạn có thể làm là hỏi họ những câu hỏi hay để hiểu thế giới mà bạn không nhìn thấy hàng ngày. Bởi vì đơn giản là “mọi thứ diễn ra như thế nào?” sẽ không cắt nó.

Bạn phải nâng cao kỹ năng đặt câu hỏi của mình khi bạn thăng tiến trong tổ chức của mình để bạn có được những hiểu biết cần thiết trong thời gian hạn chế mà bạn phải đầu tư với ai đó. Tất cả những điều này sau đó phải diễn ra đồng thời bạn cũng tạo được tâm lý an toàn, để họ cảm thấy thoải mái khi trả lời bạn.

3. Nghiên cứu và cải thiện giao tiếp tổ chức của bạn

Như Andy Grove đưa nó vào kinh điển lãnh đạo, Quản lý đầu ra cao:

“Công việc của một doanh nghiệp, hoặc bộ máy hành chính của chính phủ, hoặc hầu hết các hình thức hoạt động của con người, là thứ không phải do các cá nhân mà theo các nhóm theo đuổi”.

Nếu không có giao tiếp hiệu quả, nhóm của bạn sẽ tan vỡ. Không còn nghi ngờ gì nữa, đó là yếu tố quan trọng nhất của bất kỳ nhóm nào và nó trở nên quan trọng hơn theo cấp số nhân khi nhóm lớn hơn.

Tuy nhiên, có nhiều thứ để giao tiếp hiệu quả hơn là chỉ truyền thông tin. Là một nhà lãnh đạo, bạn cần trình bày thông tin đó theo cách khuyến khích hành động.

Như Todd Lutwak của Andreesen Horowitz đã viết:

“Nhận thức ≠ Hiểu biết

Hiểu ≠ Chấp nhận

Chấp nhận ≠ Thực hiện ”

Phần 2: Phát triển các nhà lãnh đạo

Một phần quan trọng để trở thành một nhà lãnh đạo cấp cao tuyệt vời là học cách xác định hiệu quả các ứng viên cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai và phát triển họ thành những nhà lãnh đạo.

Một đội ngũ lãnh đạo lành mạnh đảm bảo rằng công ty của bạn tránh được Nguyên tắc Peter và các nhóm đang gặp khó khăn vì các nhà quản lý không được chuẩn bị kỹ càng và được lựa chọn kém.

Điều đó không ngẫu nhiên xảy ra. Các nhà lãnh đạo phát triển đòi hỏi sự chú ý và nỗ lực của bạn:

Trước khi ai đó được thăng chức: Chọn đúng người và hướng dẫn họ đến các tài liệu và hoạt động phù hợp để giúp họ phát triển kỹ năng lãnh đạo của mình.

Sau khi họ được thăng chức: Huấn luyện họ khi họ học hỏi và mắc lỗi với nhóm của mình, đồng thời hỗ trợ họ phát triển với trách nhiệm mới.

(Còn tiếp)

Huyền thoại đằng sau những động lực của con người

06/10/2020/in NeoManager Review, quản lí mới, sự kiện /by Nguyen Quang Huy

Nhân viên hiểu được điều đó hay không – là thứ chúng ta có thể kiểm soát được.

Nhiều nhà lãnh đạo mà tôi đã gặp nghĩ rằng nhiệm vụ quan trọng nhất trong công việc của họ là tạo động lực thúc đẩy nhân viên hàng ngày.

Nhưng đó chỉ là huyền thoại bởi vì thật ra bạn không thể thúc đẩy được mọi người đâu. Điều đó là không thể – động lực là bản chất được tạo ra từ chính người đó – và chúng ta đừng cố chấp rằng mình có thể làm được.

Khi nói đến động lực, tùy theo từng người có thể có hoặc không.

Nếu bạn vẫn chưa tin, thì hãy thử thúc đẩy một nhân viên có hiệu suất kém khi bạn quay lại văn phòng thử xem. Bạn sẽ cần sự kiên nhẫn ngày này qua ngày khác, tuần này qua tuần khác – và vẫn không có gì thay đổi.

Bạn đã thấy nản chưa? Bây giờ, nếu bạn có năm nhân viên đều thiếu động lực trong công việc thì sao? Hay 10? Hoặc hơn? Tôi cảm thấy chán nản khi nghĩ về nó.

Cố gắng thúc đẩy mọi người là việc làm không bền vững. Nó lấy rất nhiều năng lượng của bạn.

Vì vậy, chúng ta phải làm gì, sa thải tất cả các lãnh đạo không hiệu quả trong doanh nghiệp và tiết kiệm một khoản tiền cho doanh nghiệp? Không.

Thay vào đó, điều bạn muốn làm là tìm những người nắm vững kiến thức, đầy nghị lực và hoàn thành tốt công việc (kỹ năng và cam kết theo công ty GH Smart), sau đó tạo điều kiện để họ phát huy hết khả năng trong công việc.

Một yếu tố trong công việc của chúng tôi là loại bỏ các rào cản cho nhóm của bạn. Điều đó có thể loại bỏ một quá trình đang làm chậm tiến độ công việc.

Hoặc có thể bạn cần quan tâm đến các yếu tố môi trường như ánh sáng hoặc nhiệt độ. Hoặc thậm chí giúp giải quyết một số xung đột giữa các cá nhân đang kìm hãm mọi người xuống.

Yếu tố thứ hai là công nhận và khen thưởng những hành vi mà bạn muốn mọi người phát huy. Không có sức mạnh nào hiệu quả hơn đối với nhân viên khi họ được sếp công nhận hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Vâng, đó là một loại Skinnerian (tâm lý học) nhưng nó rất hiệu quả.

Nhưng suy cho cùng, chúng tôi vẫn thấy những nhà quản lý luôn nghĩ rằng họ là tạo động lực và thúc đẩy nhân viên. Những gì họ thực sự đang làm là kết nối cảm xúc với mọi người khi nhân viên không họ cố gắng làm cho họ cảm thấy thoải mái.

Tuy nhiên, cho dù bạn có quan tâm đến nhân viên đến mức nào hoặc bạn biết nhiều về con chó của họ đến mức nào, thì cũng không thể thay đổi hành vi và động lực nội tại của họ.

Cụ thể, tôi nghĩ điều này rất quan trọng đối với một nhà quản lí là nỗ lực chân thành của họ để hiểu nhân viên của mình, rất nhiều nghiên cứu cho rằng mọi nhân viên gắn bó với công ty dựa trên các mối quan hệ của người đó với đồng nghiệp và sếp của họ.

Nhưng bạn đừng nhầm lẫn điều này với động lực của họ.

Trong công việc trước đây, tôi có hai nhân viên tên là John và Dave. John là người có hiệu suất công việc rất tốt, nhưng tôi luôn nghĩ anh ấy có thể làm được nhiều hơn những gì ở hiện tại.

Trong khi tôi cố gắng động viên anh ấy và tiếp thêm năng lượng cho họ, anh ta lại cảm thấy bị thiếu năng lượng và động lực trong công việc.

Trong thực tế, biệt danh tôi đặt cho anh ấy là Eeyore (nhân vật trong Winnie the Pooh) theo định hướng và triển vọng của anh ấy trong công việc. Không một chút năng lượng nào từ tôi giúp anh ấy thay đổi động lực. Cuối cùng, tôi phải tin với sự thật đó và đưa ra quyết định liệu điều đó có đủ tốt đối với nhân viên hay không.

Dave, mặt khác, là người tạo ra động lực. Một mình anh ta có nhiều sáng kiến và tham vọng hơn ba người kết hợp lại – và đôi khi anh ta có thể vượt lên trước chính mình. Đôi khi, tôi phải huấn luyện Dave chậm lại một chút.

Theo thời gian, tôi học được rằng tất cả những gì tôi phải làm là chỉ cho Dave đi đúng hướng và hy vọng anh ấy không phá vỡ quá nhiều Trung Quốc trong quá trình theo đuổi mục tiêu.

Bởi vì, cuối cùng, tôi muốn có một Dave làm việc cho tôi, một người luôn sẵn sàng vượt lên trên sức mạnh của mình và người mà đôi khi tôi phải rút lại dây cương, hơn là một John, người không bao giờ có thể thực sự bắt đầu tự khởi động.

Những phương pháp tạo động lực cho nhân viên hiệu quả nhất của các nhà quản lí

29/09/2020/in sự kiện, NeoManager Review, quản lí mới /by Nguyen Quang Huy

Mức lương ổn định và phúc lợi cao là quyền lợi có ý nghĩa đối với nhân viên. Nhưng sự công nhận và đánh giá cao mới là điều thực sự khiến mọi người cảm thấy hạnh phúc và muốn gắn bó trong công việc, thống kê từ cuộc khảo sát cho thấy.

“Chúng tôi nhận được phản hồi từ nhiều ông chủ, họ cho rằng cách duy nhất để bày tỏ lòng biết ơn thực sự có ý nghĩa họ có thể mang lại cho mọi người là tăng lương và tiền thường” Adrian Gostick, đồng tác giả của cuốn sách Leading with Gratitude: Eight LeadershipPractices for Extraordinary Business Results. Tạm dịch: Lãnh đạo với lòng biết ơn: Tám phương thức lãnh đạo tạo kết quả kinh doanh phi thường (Harper Business, 2020).

“Điều quan trọng là chi trả cho mọi người một cách xứng đáng, nhưng phải có một khoản tiền lớn để xoay sở. Điều đó làm cho lòng biết ơn trở nên có ý nghĩa hơn và hữu ích hơn như một công cụ lãnh đạo. ”

Chỉ 1 trong 3 người cảm thấy họ thật sự được công nhận vào lần cuối khi họ tiến xa hơn trong công việc, theo Báo cáo Tinypulse 2019 Employee Engagement Report (tạm dịch: Báo cáo phản hồi của nhân viên Tinypulse 2019). Chỉ 25% người lao động được khảo sát cho biết đánh giá từ người sử dụng lao động đối với sự nỗ lực của nhân viên – giảm 16% phần trăm so với năm trước. Khoảng 33% nhân viên bị đánh giá thấp.

Thể hiện lòng biết ơn không phải lúc nào cũng dễ dàng. Gostick cho biết, các nhà quản lí gần như cảm thấy việc việc khen ngợi nhân viên thực sự không thoải mái bằng chỉ trích họ.

Một thái độ biết ơn

Lời khen ngợi bằng lời nói không cần phải trau chuốt; nó chỉ cần thành thật. Paul White, đồng tác giả cuốn sách The 5 Languages of Appreciation in the Workplace: Empowering Organizations by Encouraging People (Tạm dịch: 5 ngôn ngữ đánh giá cao ở nơi làm việc: Trao quyền cho tổ chức bằng cách khuyến khích mọi người) (Nhà xuất bản Northfield, 2012), đưa ra ba mẹo cho nhà quản lí để khen ngợi nhân viên:

Gọi tên của người đó.
Chi tiết về hành vi hoặc hành động đáng chú ý. Nói ra lý do tại sao điều đó lại quan trọng đối với bạn hoặc công ty.
Khen ngợi ngay lúc đó (Đừng để sang ngày hôm sau).

Tất nhiên, mọi nhân viên đều khác nhau, vì vậy các nhà quản lý nên cân nhắc từng cá nhân khi đưa ra lời khen ngợi.

Một số nhân viên có thêm động lực khi được thúc đẩy bởi cơ hội đảm nhận công việc mới, đầy thử thách, một dấu hiệu cho thấy người quản lý của họ tin tưởng và giao việc cho họ, Chester Elton, đồng tác giả của Gostick of Leading with Gratitude.

Trong khi đó, những nhân viên có xu hướng kết bạn xã hội có thể đánh giá cao một bữa ăn trưa cùng đồng nghiệp để ăn mừng chiến thắng.

Bạn cũng có thể sử dụng cử chỉ để giao tiếp. Nếu có thể, hãy tạo điều kiện cho nhân viên bằng cách để họ tự linh hoạt hơn trong công việc hoặc chỉ cho họ đường đi để thăng tiến trong sự nghiệp. Và cũng đừng quên khen ngợi những điểm mạnh của họ.

White nói: “Chúng ta phải nhớ rằng nhân viên là người được ưu tiên thứ nhất”. “Nếu chúng ta chỉ coi họ là nhân công làm việc cho mình, họ sẽ cảm thấy mình không được coi trọng. Bạn có thể nói, ‘Cảm ơn vì câu chuyện cười của bạn. Nó thực sự đã giúp đội thư giãn hơn trong một tuần căng thẳng. “

Hướng dẫn rõ mục đích của họ

Những nhân viên thấy rõ mục đích trong công việc sẽ gắn bó hơn và những nhân viên gắn bó ở lại công ty lâu hơn, năng suất cao hơn và có lợi nhuận cao hơn 21%, theo up’s 2018 Employee Engagement Report. (Tạm dịch: Báo cáo phản hồi của nhân viên năm 2018 của Gallup.)

Tuy nhiên, 70% nhân viên không tương tác trong công việc. Một cách để giúp họ tìm ra mục đích của mình là kết nối công việc của họ với sứ mệnh của công ty. White chỉ ra điều mà cha anh đã làm với tư cách là người đứng đầu một doanh nghiệp sản xuất.

Anh ấy thường xuyên đưa các công nhân tiền trạm lên xưởng sản xuất xem thành phẩm để họ có thể tận mắt nhìn thấy các mảnh ghép trong công việc mà họ tạo nên khớp với bức tranh lớn hơn.

“Đôi khi chúng ta sẽ tìm ra mục đích và ý nghĩa trong quá trình làm việc,” White nói. “Bạn có cảm thấy công việc của mình đang tiến tới mục tiêu chung chỉ là ngẫu nhiên?”

Julie Zhuo, tác giả của cuốn sách The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to You (Tạm dịch: Điều gì tạo nên phong cách một nhà quản lý: Phải làm gì khi mọi người đều trông đợi vào bạn (Portfolio, 2019)) sẽ giúp nhân viên cảm thấy nhiệm vụ của họ quan trọng đối với công ty.

Zhuo tạo bản phác thảo Venn bằng cách sử dụng ba điểm thông tin: nguyện vọng của nhân viên, điểm mạnh của nhân viên và lợi ích mang đến với công ty.

“Giao điểm giữa những gì [nhân viên] khao khát làm, [những gì họ] giỏi và [những gì] sẽ mang lại lợi ích cho tổ chức là nơi bạn bắt đầu kết hợp nhân viên với những sáng kiến có tác động mà họ phù hợp,” Zhuo nói. “Sau đó, tôi xem xét phần” khát vọng “và” tác động “không bao gồm” điểm mạnh “, vì đó là nơi chúng ta có thể bắt đầu cuộc trò chuyện về các lĩnh vực để phát triển.”

Tìm một phương tiện hạnh phúc

Các nhà quản lý phải để ý đến mức độ quan tâm và hướng dẫn cho nhân viên. Quản lý vi mô là hình thức giết chết động lực. Mặt khác, sự quan tâm không đúng mức đến nhân viên cũng có thể khiến họ bị sa thải.

“Nếu làm một công việc ngày này qua ngày khác và không cần để ý đến việc người khác nói về nó, thì bạn sẽ bắt đầu đặt câu hỏi về giá trị của những gì bạn đang làm,” White nói.

Trong thời điểm hậu covid, việc duy trì liên lạc sẽ đặc biệt quan trọng, vì nhiều nhân viên sẽ phải làm việc từ xa.

Khi phải tương tác ảo nhân viên rất dễ bị lay động. Để giảm thiểu điều đó, hãy đảm bảo rằng nhân viên vẫn được tham gia các cuộc họp từ xa, cập nhật thông tin của công ty và không bỏ lỡ các cuộc thảo luận có liên quan đến vai trò của họ, White nói.

Các đội có thể duy trì kết nối thông qua cuộc gọi điện video, bữa trưa nhóm ảo và những tin nhắn thường xuyên.

Elton khuyến nghị các doanh nghiệp khuyến khích người quản lý sắp xếp thời gian trong ngày hợp lý để tương tác với nhân viên và phân bổ nguồn lực cho việc đào tạo và phát triển kỹ năng quản lý, vốn thường rơi vào tình thế khó khăn như nhiều công ty đang đối mặt hiện nay.

Ông nói: “Đây thực sự là những thời điểm mà các nhà lãnh đạo cần sự hỗ trợ nhất. “Trong các tổ chức lớn, các nhà lãnh đạo dành một lượng thời gian đáng kể cho sự phát triển cá nhân của họ. Các tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp công cụ và đào tạo giúp các nhà quản lý có các kỹ năng mềm cần thiết trong thời kỳ kinh tế đầy thách thức ngày nay.”

7 điều không thể bỏ qua đối với một tân quản lí marketing

24/09/2020/in NeoManager Review, quản lí mới, sự kiện /by Nguyen Quang Huy

Bạn là quản lí marketing mới?

Đối với người mới bắt đầu, hãy để ý rằng hầu hết những sản phẩm tiếp thị bạn tạo ra đều có mục đích tiếp cận đến khách hàng. Chung quy lại, tính chất công việc của một marketer (nhà tiếp thị) là như vậy.

Bạn phải gánh nhiều công việc. Nhiều thành viên của ban lãnh đạo cấp trên có thể nghĩ rằng sự thành công của công ty phụ thuộc vào việc bạn tiếp thị sản phẩm ra thị trường như thế nào.

Đừng để nó làm ảnh hưởng đến bạn. Thay vào đó, hãy để nó truyền cảm hứng và tạo động lực cho bạn làm việc hiệu quả.

Dưới đây là danh sách các yếu tố giúp bạn kiểm tra xem liệu mình có phải là một marketing chuyên nghiệp hay không.

Tiếp thị Bản thân

Bạn nhất định phải đạt được mức độ thành công nhất định trong việc PR bản thân, nếu không bạn sẽ khó đáp ứng được công việc của mình. Đây là thời điểm bạn không ngừng quảng bá thương hiệu cá nhân của chính mình.

Tại sao? Vì trước hết bạn là người đại diện bán hàng cho công ty.

Nếu bạn không được coi là một người biết cách thuyết phục bạn bè và tạo ảnh hưởng đến mọi người thì bạn không được nhìn nhận là người thành công trong việc tiếp thị.

Đó là lý do tại sao bạn nên có phong cách ăn mặc phù hợp, học phong cách làm việc chuyên nghiệp trong các hội nghị, nổi bật trong các cuộc họp và đừng bao giờ đi ăn một mình.

Nếu bạn luôn giữ cho mình tư duy về tiếp thị, bạn sẽ thấy rằng bạn có thể làm tốt hơn nhiều công việc của mình.

Hiểu về công ty của bạn

Một cách khác để tiếp thị thành công là bạn phải hiểu công ty của mình, hiểu cặn kẽ từ trong ra ngoài.

Trước hết, hãy đảm bảo rằng bạn hiểu rõ sứ mệnh của công ty mình. Thật ngạc nhiên khi nhiều người làm việc cho một công ty và thậm chí không hiểu nhiệm vụ của họ là làm gì.

Một số đó đang làm quản lí.

Đừng như vậy. Hiểu được sứ mệnh của công ty bạn và đảm bảo xác định tất cả các sáng kiến của bạn đang làm đều nhằm để hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu đó.

Thêm vào đó, hãy nhìn vào lịch sử của công ty. Chiến lược marketing nào trước đây thành công? Quan trọng hơn, cái nào chưa thành công?

Tận dụng những thành công trước đó. Học hỏi từ những sai lầm của người khác.

Tiếp theo: tìm hiểu về quá trình bán hàng của công ty. Mất bao lâu để thực hiện cuộc tiếp thị cho một khách hàng? Nó có giá trị bao nhiêu? Khách hàng tiềm năng thường đến từ đâu?

Bên cạnh đó, hãy xem các kênh tiếp thị hiện có mà công ty đang sử dụng. Chiến lược trực tuyến và ngoại tuyến của nó là gì? Có điều gì kém hiệu quả cần được giải quyết không? Công ty còn thiếu sót ở đâu trong việc đưa ra thông điệp tiếp thị của mình?

Ngoài ra, hãy xem xét các công cụ mà bạn có sẵn. Bạn có thể sử dụng những công cụ đó như thế nào để giúp công ty đạt được thành công lớn hơn? Những công cụ nào là cần thiết để thực hiện công việc của mình?

Hiểu khách hàng của bạn

Việc hiểu khách hàng của bạn quan trọng hơn nhiều so với việc hiểu công ty của bạn. Nếu không hiểu những người trong thị trường mục tiêu của mình, bạn gần như sẽ thất bại.

Hãy xem cơ sở khách hàng hiện tại. Lấy tất cả dữ liệu bạn có thể về những khách hàng đã từng sử dụng.

Các khách hàng có chung sở thích hoặc nhân khẩu học không? Có những điểm chung nào?

Khi bạn đã có dữ liệu đó, bạn nên vẽ một chân dung khách hàng làm đại diện. Đó là hình mẫu thực tế về những khách hàng tiềm năng (những đối tượng có khả năng mua hàng). Chúng thực sự vô giá trong phân khúc thị trường của bạn.

Mẹo: nếu bạn thực sự muốn hiểu khách hàng của mình, hãy áp dụng các cuộc gọi hỗ trợ trong một thời gian ngắn. Hãy chuyển sang đường dây hỗ trợ và để người gọi cho bạn biết điểm mạnh và điểm yếu của công ty bạn.

Có thể bạn sẽ học được nhiều bằng cách tương tác với khách hàng hơn là với tất cả các nghiên cứu thị trường trên thế giới.

Hãy nhớ rằng bạn cũng có thể sử dụng thông tin bạn thu thập được từ trải nghiệm hỗ trợ khách hàng của chính mình để hoàn chỉnh chân dung khách hàng.

Hiểu đối thủ cạnh tranh

Sẽ thật tuyệt nếu công ty của bạn độc quyền về sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cung cấp. Và cũng chẳng sao cả nếu bạn không thuộc trường hợp đó.

Bạn sẽ phải tìm cách ứng phó với các đối thủ cạnh tranh. Một trong những điều thông minh nhất mà bạn có thể làm với tư cách là quản lí tiếp thị là tìm hiểu rất kỹ về những đối thủ cạnh tranh đó.

Tại sao? Bởi vì, như Tôn Tử đã nói: “Biết địch, biết ta trăm trận trăm thắng.”

Bắt đầu bằng cách tìm hiểu các chiến lược tiếp thị của đối thủ cạnh tranh của bạn. Nó có thể dễ dàng tìm thấy bởi các chiến dịch quảng cáo của đối thủ cạnh tranh thường được hiển thị công khai.

Một số chiến dịch của bên này có thành công hơn những chiến dịch của các đối thủ khác không? Quan trọng hơn, chiến lược của đối thủ có hiệu quả và đem lại thành công hơn những gì công ty của bạn hiện đang làm không?

Tìm hiểu những gì bạn có thể làm từ các chiến dịch của đối thủ cạnh tranh. Bắt chước những cái tốt nhất càng nhiều càng tốt mà vẫn đảm bảo không vi phạm chủ quyền.

Hãy nhớ rằng bạn nên cố gắng hiểu mọi thứ mà đối thủ cạnh tranh của bạn đang làm để chốt doanh số. Điều đó có nghĩa là chiến lược trực tuyến, ngoại tuyến và PR của họ.

Đặt mục tiêu và tiếp cận đến khách hàng

Một trong những điều đầu tiên bạn nên làm với tư cách là quản lí marketing mới là đặt mục tiêu. Sau đó, bạn nên tiếp cận đến khách hàng.

Điều rất quan trọng là bạn phải đạt được mục tiêu của mình. Điều đó sẽ cung cấp cho bạn một số mức độ uy tín trong tổ chức của riêng bạn.

Để đạt được điều đó, hãy đảm bảo rằng mục tiêu bạn đặt ra là khả thi. Nếu mục tiêu của bạn còn bay bổng trên trời và dễ dàng bỏ lỡ, thì xem như bạn chưa chuyển giao sản phẩm đến với khách hàng.

Đưa ra hướng giải quyết trong các tình huống khó xử

Là quản lí marketing, bạn phải cân bằng việc hòa hợp giữa quản lí cấp trên và khách hàng của bạn.

Điều đó đôi khi có thể là thách thức đối với nhà quản lí. Đó là lý do tại sao bạn phải thương lượng cách tiếp cận của riêng bạn với các quản lí cấp cao trong khi quảng bá thương hiệu của công ty ra thị trường là nhắm đến khách hàng.

Học cách giữ cân bằng cho cả hai bên và chắc chắn bạn sẽ sớm thành công.

Đọc nhiều sách

Marketing là tư duy nghệ thuật và khoa học. Bạn và nhóm của bạn cần xây dựng những ý tưởng sáng tạo sẽ gây được tiếng vang với khách hàng tiềm năng.

Để đạt được điều đó, bạn phải luôn có ý tưởng mới. Đây là lý do tại sao bạn nên duy trì việc đọc liên tục.

Nghiên cứu các chiến dịch quảng cáo xuất sắc trong các thời đại trước đây. Có điều gì bạn có thể học hỏi để thực hiện trong các chiến dịch của riêng mình không?

Học hỏi từ những nhà tiếp thị vĩ đại của ngày hôm nay và ngày hôm qua. Bạn có thể sẽ tìm thấy cảm hứng cho một số chiến lược của riêng mình.

Nguồn: inc