4 vết xe đổ cần tránh khi lần đầu đảm nhận vai trò lãnh đạo

Khi lần đầu đảm nhận vai trò lãnh đạo, sẽ có những khoảnh khắc bạn tự hỏi, “Tôi phải làm gì bây giờ? Tôi nên hành động như thế nào?” Bằng cách nào đó, bạn quên mất rằng bạn đã biết cách kết nối với người khác và thế nào là hành vi lãnh đạo tốt (và tồi). Vì vậy, thay vào đó, các nhà lãnh đạo nhìn vào những nhà lãnh đạo khác và quyết định bắt chước phong cách của họ. Nhưng hãy cẩn thận về người mà bạn mô phỏng — không phải tất cả hành vi lãnh đạo đều được tạo ra như nhau. Bạn có thể bắt chước một phong cách kém hiệu quả, kéo dài vòng tuần hoàn của phong cách lãnh đạo tồi và phá hủy thương hiệu, danh tiếng cá nhân của mình. Thoát khỏi vòng luẩn quẩn đó và trở thành một nhà lãnh đạo can đảm, đích thực.

Lần đầu làm lãnh đạo là một thử thách thật sự

  1. Tôi có nên kiểm soát thông tin không?

Bạn đã bao giờ nghĩ rằng bạn cần phải biết mọi thứ đang xảy ra trong bộ phận của bạn hoặc bạn cần phải truyền đạt thông tin trực tiếp để đảm bảo tính chính xác? Bạn đang bị mắc kẹt trong chu trình kiểm soát thông tin. 

Ví dụ: hai thành viên trong nhóm của bạn không được liên kết trong một dự án. Thay vì chỉ ra và khuyến khích họ kết nối trực tiếp, bạn lại hỏi riêng từng người. Hậu quả khôn lường là bạn đã tạo ra một silo giao tiếp và một trò chơi điện thoại. Mỗi người nghe thấy thông tin bạn truyền đạt tại thời điểm đó. Và cuối cùng khi họ kết nối về chủ đề này, họ nhận ra rằng mỗi người đều nghe thấy điều gì đó hơi khác nhau và không rõ sẽ phải làm như thế nào. Khuyến khích nhóm trao đổi cởi mở, trực tiếp và làm rõ khi cần thiết.

Khuyến khích các thành viên trong nhóm trao đổi trực tiếp với nhau

  • Sử dụng các cuộc họp nhóm và dự án để truyền đạt thông điệp mà cả nhóm cần nghe.
  • Sử dụng các cuộc họp trực tiếp để tập trung vào các dự án mà cá nhân đang thực hiện.
  • Nếu bạn nghe thấy sự sai lệch hoặc nhầm lẫn giữa các thành viên trong nhóm, hãy chuyển hướng và đề nghị họ kết nối.
  1. Tôi có một nhóm “ăn ý” riêng

Như một lẽ tự nhiên, chúng ta thường có xu hướng nghiêng về phía những người mà chúng ta tin rằng có thể hoàn thành công việc. Mặc dù điều này giúp mọi thứ trở nên “dễ dàng hơn”, nhưng hậu quả khó lường trước được là chúng ta đã tạo ra nhận thức về sự thiên vị. 

Hạn chế sự thiên vị dành riêng cho một nhóm nhất định

Nhóm “người nhà” nhận được tất cả tài nguyên/nhiệm vụ và dường như đã biết trước, còn nhóm “người ngoài” dường như là những người cuối cùng nghe thấy bất cứ điều gì hoặc không có cơ hội làm việc trong các dự án mới. Điều này có thể tạo ra một môi trường nơi những người có khả năng hoàn thành mọi thứ sẽ phải nhận nhiều công việc chồng chất, dẫn đến tình trạng kiệt sức và thất vọng.

  • Khi phân chia công việc, để giảm bớt tính thiên vị có thể xảy ra, hãy thảo luận công việc với nhóm. Hỏi ý kiến xem ai cảm thấy thoải mái khi đảm nhận công việc và ai muốn hỗ trợ để có thêm kinh nghiệm quý báu.
  • Thường xuyên xem xét công việc của mọi người và sẵn sàng phân bổ lại khối lượng công việc khi cần thiết.
  • Khi bạn nghe thấy một nhân viên nói rằng họ đang bị quá tải, hãy tạm dừng và xem xét khối lượng công việc được giao của họ. Có việc gì cần được sắp xếp lại thứ tự ưu tiên hoặc phân công lại không?
  1. Tôi sẽ xử lý xung đột… đại loại.

Thông thường, khi có xung đột (trên thực tế hoặc quan sát thấy), các nhà lãnh đạo có xu hướng lảng tránh. Không phải vì họ không muốn giải quyết mà vì có thể họ không biết cách hoặc họ lo lắng sẽ phá hỏng mối quan hệ. Nó được giải quyết âm thầm theo một cách gây hấn thụ động. 

Xử lý xung đột bằng biện pháp trao đổi trực tiếp với nhau

Ví dụ: bạn có thể chọn tránh xung đột và “xử lý” âm thầm, tránh mặt thành viên trong nhóm, nói xấu anh ta hoặc cô ta với người khác hoặc giao việc cho người khác để tránh tương tác. Hoặc tệ hơn, bạn gây ra xung đột giữa các thành viên trong nhóm và không giúp họ giải quyết rõ ràng. Người có thể được hưởng lợi nhiều nhất từ ​​cuộc trò chuyện không bao giờ lắng nghe ý kiến phản hồi, và hậu quả không lường trước được là bạn đang cướp đi cơ hội học hỏi và phát triển của tất cả các bên từ tình huống này. Và phá hỏng các mối quan hệ cộng tác trong quá trình này.

  • Hãy cư xử tự nhiên với những điều không thoải mái và tập trung vào các cuộc trò chuyện mà bạn đang lảng tránh. Thừa nhận với đối phương rằng bạn không thoải mái với cuộc trò chuyện và bày tỏ mong muốn chân thành để thảo luận mọi chuyện.
  • Tôn trọng sự thật. Chia sẻ quan điểm của bạn, mời người kia chia sẻ quan điểm của họ và gợi mở cuộc trò chuyện để tìm hướng giải quyết.
  • Tạm dừng các giả định khi bạn bước vào cuộc trò chuyện. Mặc dù bạn có thể nghĩ rằng bạn biết lý do tại sao người kia nói hoặc làm điều đó, nhưng bạn thực sự không bao giờ biết được. Hãy để họ chia sẻ quan điểm của họ và cởi mở lắng nghe. Bạn có thể nghe thấy điều gì đó làm thay đổi hoàn toàn quan điểm của bạn.
  • Khi bạn thấy các thành viên trong nhóm tránh xung đột, hãy khuyến khích họ nói chuyện trực tiếp với nhau. Bạn có thể hỗ trợ nếu họ cần giúp đỡ trong cuộc trò chuyện (nhưng chỉ khi họ lâm vào bế tắc).
  1. Chắc chắn có người khác nhìn thấy điều đó và sẽ hành động.

Mỗi hành động của bạn thể hiện điều bạn coi trọng và đại diện cho. Và đôi khi, bạn cần thúc đẩy lòng can đảm của người quản lý để hỗ trợ nhóm và đồng nghiệp (cả chính bạn nữa). 

Hành động đúng lúc để bênh vực đồng nghiệp

Ví dụ, bạn làm gì khi thấy một đồng nghiệp bị đối xử thiếu tôn trọng hoặc một nhà lãnh đạo thể hiện những hành vi không phù hợp với các giá trị của tổ chức? Bạn có chọn không làm gì, cho rằng người khác nhìn thấy và sẽ nói điều gì đó không? Hay bạn cùng tham gia và có một cuộc trò chuyện nghiêm túc về cách làm việc cùng nhau một cách tôn trọng và hiệu quả? Hậu quả không mong muốn của việc không nói gì là bạn đang gửi một thông điệp cho người khác rằng bạn đồng ý và/hoặc bỏ qua cho hành vi đó, ngay cả khi bạn không làm vậy.

  • Khi bạn tự nhủ với bản thân rằng “người khác chắc chắn sẽ nói điều gì đó”, hãy xác minh giả định của bạn. Kiểm tra phong cách lãnh đạo có phù hợp với những gì bạn đang thấy và chia sẻ quan điểm của bạn.
  • Tự hỏi bản thân bạn muốn nhóm của mình được đối xử như thế nào. Nếu hành vi đó không phù hợp với văn hóa và giá trị của tổ chức, hãy thể hiện lòng can đảm của người quản lý và tham gia vào một cuộc trò chuyện nghiêm túc.

Lãnh đạo không phải lúc nào cũng dễ dàng và đôi khi điều khó nhất mà chúng ta có thể làm là phá vỡ vòng tuần hoàn của những hành vi xấu mà chúng ta thấy. Khuyến khích và làm gương giao tiếp cởi mở, công bằng khi phân chia công việc, giải quyết xung đột thay vì lảng tránh và có can đảm để bênh vực cho bản thân và người khác.

Tác giả: Kristy Busija

Nguồn: Forbes

Related Posts
Tại sao Đào tạo và Phát triển (L&D) lại trở thành một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh

Hơn một nửa lực lượng lao động cho biết họ cần được đào tạo thêm để thực hiện tốt hơn Read more

Forbes: Khảo sát về Cơ hội & thách thức năm 2022 với các cấp lãnh đạo, nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp nhỏ

Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về Read more

Growth Mindset cho kẻ thế mà đần

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của Read more

Phương pháp 3x3x3: Học tập có chủ đích thông qua thực hành

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên Read more