Forbes thực hiện cuộc khảo sát quy mô lớn với các cộng đồng của mình để hiểu rõ hơn về những cơ hội và thách thức mà họ nhìn thấy trong tương lai.

Dưới đây là thông tin quan tâm hàng đầu hiện nay đối với các cấp lãnh đạo, các nhà đầu tư có giá trị tài sản ròng cao và các chủ doanh nghiệp nhỏ.

Nguồn: Forbes

Related Posts

Nâng tầm lãnh đạo để thu hút nhân tài trong thời đại VUCA

Chủ đề “Lãnh đạo và thu hút nhân tài” chưa bao giờ giảm sức hút, thậm chí càng được quan Read more

Trở thành nhà quản lí chuyên nghiệp cùng Neomanager

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay khi tuyển dụng ứng viên đều đặt sự chuyên nghiệp lên hàng đầu. Read more

Thắp lửa nhân viên

Chọn tiêu đề giật tít, Hội thảo trực tuyến “Nhân viên nghèo động lực, sếp hay buồn bực” diễn ra Read more

7 Thách thức các quản lí mới thường phải đối mặt và cách vượt qua chúng (Phần I)

Đây là một báo cáo đáng chú ý - theo nghiên cứu của công ty tư vấn nhân sự DDI, Read more

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Đây là một chiến lược hiệu quả để liên tục học hỏi, tiến bộ và đạt được các mục tiêu phát triển.

Điều thúc đẩy đa số chúng ta tìm hiểu cái mới là sự tò mò và khát khao tiến bộ không ngừng. Tuy nhiên, để biến khát khao đó trở thành những năng lực mới đòi hỏi phải có một kế hoạch, đồng thời trau dồi cả tư duy đúng đắn lẫn kỹ năng phù hợp để tiếp tục học hỏi trong suốt cuộc sống và công việc. Đặt ra các mục tiêu phát triển nhỏ và rõ ràng là một trong năm phương pháp cốt lõi của người học tập hiệu quả và đóng vai trò như một “điểm neo” để tìm kiếm và hưởng lợi từ các cơ hội học tập mới.

Sự tò mò và khát khao tiến bộ không ngừng thúc đẩy chúng ta học tập

Nhiều người hỏi chúng tôi làm sao để đưa lời khuyên đó vào thực tế một cách tốt nhất. Thông thường, các mục tiêu đặt ra trở thành những mục tiêu không đạt được. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, chiến lược hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu học tập bao gồm ba yếu tố chính:

• Một số mục tiêu rõ ràng và tức thì được xác định. Bạn có thể đặt ra nhiều kỳ vọng về sự tiến bộ không ngừng. Hầu hết những người học hiệu quả cũng như vậy. Tuy nhiên, cách tốt nhất để đạt được điều đó là tập trung vào một số mục tiêu cụ thể tại một thời điểm.
• Một khoảng thời gian xác định để đạt được những mục tiêu đó. Mặc dù thời gian hoàn thành mục tiêu phụ thuộc vào bản chất của mục tiêu, nhưng nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra rằng, khoảng thời gian tối ưu vừa phải đủ dài để thiết lập hành vi mới cũng vừa đủ ngắn để tạo ra cảm giác cấp bách và động lực.
• Một nhóm người xác định có thể hỗ trợ và giám sát tiến độ hoàn thành mục tiêu. Mọi người có khả năng đạt được mục tiêu hơn khi họ nhận được sự trợ giúp của những người khác và duy trì tinh thần trách nhiệm.

Cách tiếp cận này phản ánh vòng cung tự nhiên của việc học tập: xác định kiến ​​thức hoặc một kỹ năng cụ thể cần học, tạo ra một quy trình học tập, sau đó gắn kết mọi người và thực hành để củng cố kiến ​​thức, chuyển hóa kiến ​​thức thành năng lực cụ thể.

Để đạt được mục tiêu đó, chúng tôi đã thiết kế một phương pháp đơn giản— “3x3x3” —là một phương pháp cơ bản dễ nhớ để thiết kế các mục tiêu phát triển nghề nghiệp theo cách phù hợp với thực tiễn học tập hiệu quả.

Nói một cách dễ hiểu, phương pháp 3x3x3 khuyến khích bạn xác định ba mục tiêu phát triển, trong khoảng thời gian ba tháng, gắn kết ba người khác để hỗ trợ bạn hoàn thành mục tiêu và duy trì tinh thần trách nhiệm. Đó là một khung hỗ trợ mà chúng tôi sử dụng linh hoạt dưới nhiều hình thức để đưa việc học tập có chủ đích vào thực tiễn. 

3 mục tiêu

Khi đề cập đến việc đặt mục tiêu phát triển, chúng tôi khuyên bạn nên tập trung vào không quá ba mục tiêu tại một thời điểm. Nhiều hơn con số này rất có khả năng gây phản tác dụng, buộc bạn phải phân tán sự tập trung, sức lực và luyện tập khi theo đuổi quá nhiều mục tiêu. 

Tập trung vào 3 mục tiêu là tối ưu

Việc xây dựng một năng lực mới rất khó, đòi hỏi sự chú tâm và tập trung. Khi mọi người đặt ra quá nhiều mục tiêu, họ thường không đạt được tiến bộ thực sự cho bất kỳ mục tiêu nào. Trên thực tế, họ thường khó nhớ hết những gì họ đang cố gắng đạt được. Có ít mục tiêu cụ thể hơn cho phép bạn phát triển các thói quen mới và có được mức độ chú ý phù hợp để cải thiện hiệu suất của bạn.

Đồng thời, cũng tồn tại nguy cơ khi đặt ra quá ít mục tiêu. Khi mọi người chỉ tập trung vào một mục tiêu phát triển duy nhất tại một thời điểm, họ có thể bỏ lỡ cơ hội để mở rộng tầm ảnh hưởng và thúc đẩy hiệu suất của mình. Hầu hết chúng ta đều có nhiều hơn một lĩnh vực mà chúng ta muốn — hoặc cần — để cải thiện hiệu suất cá nhân. Với tốc độ phát triển các kỹ năng và vai trò, việc chỉ theo đuổi một mục tiêu cụ thể chưa hẳn là đủ để đáp ứng mức kỳ vọng ngày càng tăng trong công việc.

Hơn nữa, có một số mục tiêu phát triển cho phép chúng ta tận dụng tốt hơn tất cả kinh nghiệm mà chúng ta muốn học hỏi. Ví dụ, một nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm (mid-career) muốn trở thành một huấn luyện viên tốt hơn cho nhân viên, đồng thời mở rộng mạng lưới quan hệ trong ngành và gia tăng tầm ảnh hưởng quy mô toàn doanh nghiệp của cô ấy trong các cuộc họp lãnh đạo. Các mục tiêu của cô ấy không chỉ đạt được khi được chuyển hóa thành một kế hoạch hành động cụ thể, mà còn có thể củng cố lẫn nhau và khuyến khích ban điều hành thúc đẩy trải nghiệm hàng ngày theo những cách mới.

Như với hầu hết các nguyên tắc phát triển, chúng tôi đang tìm kiếm “vùng Goldilocks (vùng sống được)” ở đây — không quá nhiều cũng không quá ít mục tiêu. Tập trung vào ba mục tiêu là đủ.

3 tháng

Cái “3” thứ hai mà chúng tôi đề cập đến là khoảng thời gian bạn nên đặt để đạt được các mục tiêu phát triển. Khoảng thời gian tối ưu có thể thay đổi đôi chút, tùy thuộc vào bản chất của mục tiêu. Nhưng không thể phủ nhận có một số lý do giải thích tại sao khoảng thời gian ba tháng thường hiệu quả để đạt được các mục tiêu phát triển.

3 tháng là thời gian hiệu quả để đạt được mục tiêu

Ba tháng cung cấp đủ nền tảng để đạt được tiến bộ rõ ràng so với mục tiêu thông qua các chu kỳ thực hành, phản hồi và (nếu cần) đào tạo chính thức. Đồng thời, khoảng thời gian ba tháng buộc chúng ta phải cụ thể hóa các mục tiêu của mình, một điều rất quan trọng để đạt được mục tiêu. 

Thứ hai, khoảng thời gian ba tháng phù hợp với nhịp điệu tự nhiên của thế giới tổ chức, cho dù đó là báo cáo hàng quý, đánh giá kinh doanh hàng quý hay bản cập nhật lãnh đạo hàng quý. Cũng như các chu kỳ tự nhiên khác, chu kỳ ba tháng có thể phù hợp với các nhịp điệu khác trong nhiều tổ chức.

Đặt ra thời hạn ba tháng cũng buộc chúng ta phải chia nhỏ mục tiêu dài hạn thành các phần có thể đạt được, cho phép chúng ta điều chỉnh hoặc chuyển hướng năng lượng của mình. Nó tạo ra một điểm check-in tự nhiên trên con đường hướng đến những mục tiêu rộng lớn hơn. 

3 người hỗ trợ

Cái “3” cuối cùng đề cập đến những người sẽ giúp bạn thực hiện các mục tiêu phát triển. Theo bản năng tự nhiên, chúng ta có xu hướng giữ kín mục tiêu của mình. Điều này giúp chúng ta tránh khỏi tình trạng xấu hổ nếu không đạt được mục tiêu và cảm thấy ít bị tổn thương hơn. Bạn có thể cảm thấy không thoải mái khi tìm kiếm sự trợ giúp. Nhưng không thể phủ nhận, việc lôi kéo những người khác tham gia vào quá trình học tập của chúng ta là một trong những cách hiệu quả nhất để cải thiện việc đạt được mục tiêu. 

3 người hỗ trợ bạn thực hiện mục tiêu

Điều này cũng tạo ra cơ hội để tôn vinh và củng cố sự tiến bộ với những người khác. Đó là lý do tại sao mọi người thường thấy dễ giảm cân hơn hoặc tập thể dục thường xuyên hơn khi họ là một phần của mạng lưới hỗ trợ thay vì cố gắng tự thay đổi thói quen. Họ chia sẻ thách thức và trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ. Khi nhóm coi việc chia sẻ các mục tiêu phát triển cá nhân thành tiêu chuẩn cho mỗi thành viên, nhóm sẽ nhận được kết quả là một hệ sinh thái phong phú để học hỏi và phát triển, nơi tất cả các thành viên đều giúp đỡ lẫn nhau.

Hãy coi đây là một gợi ý. Không có giới hạn thực sự về số lượng người hỗ trợ bạn thực hiện các mục tiêu phát triển; trên thực tế, có thể vượt quá số lượng ba người nếu bạn ở trong một nhóm lớn hơn. 

Tuy nhiên, việc buộc bản thân phải nói chuyện với ít nhất ba người sẽ tạo ra một nguyên tắc tốt trong việc xác định hình thức trợ giúp bạn cần. Điều quan trọng là chọn những người có đủ sự tiếp xúc với công việc và tiến bộ của bạn trong các lĩnh vực cụ thể mà bạn đã đặt mục tiêu phát triển; những người này có thể bao gồm thành viên trong nhóm của bạn hoặc đồng nghiệp khác, cấp dưới, quản lý, thậm chí vợ/chồng hoặc con cái của bạn, tùy thuộc vào bản chất của mục tiêu.

Học tập có chủ đích là để tận dụng nhiều hơn những khoảnh khắc trong ngày của chúng ta. Mọi dự án, buổi họp, cuộc trò chuyện đều trở thành cơ hội để học hỏi và phát triển. Mặc dù việc học có chủ đích có thể là tự phát, nhưng cũng mang tính chủ động. Những người học hiệu quả nhất biết họ muốn học gì và tại sao. Họ tìm kiếm cơ hội để tham gia và có khuynh hướng hành động. Mặc dù tò mò về nhiều thứ, nhưng họ biết cách tập trung học tập để hoàn thành những việc cụ thể.

Tận dụng mọi khoảnh khắc trong ngày để học hỏi

Học tập có thể được mài giũa thông qua thực hành. Khía cạnh quan trọng nhất của phương pháp 3x3x3 không phải là số mục tiêu, số tháng hoặc số lượng người chính xác, mà là ý tưởng về một quy trình đơn giản, nhất quán để thiết lập và đạt được mục tiêu mà chúng ta có thể lặp lại trong suốt sự nghiệp của mình.

Sử dụng phương pháp 3x3x3 có thể loại bỏ một số phỏng đoán trong việc đặt ra các mục tiêu phát triển và cung cấp một khung hỗ trợ việc học tập liên tục suốt đời. Chúng tôi hy vọng nhiều độc giả sẽ tận dụng cơ hội để xây dựng (và chia sẻ!) phương pháp 3x3x3 của riêng mình và biến điều này thành thói quen để phục vụ cho sự tăng trưởng và phát triển nghề nghiệp của họ trong thời gian tới.

Tác giả: Lisa Christensen, Jake Gittleson và Matthew Smith

Nguồn: McKinsey

Related Posts

Nâng tầm lãnh đạo để thu hút nhân tài trong thời đại VUCA

Chủ đề “Lãnh đạo và thu hút nhân tài” chưa bao giờ giảm sức hút, thậm chí càng được quan Read more

Trở thành nhà quản lí chuyên nghiệp cùng Neomanager

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay khi tuyển dụng ứng viên đều đặt sự chuyên nghiệp lên hàng đầu. Read more

Thắp lửa nhân viên

Chọn tiêu đề giật tít, Hội thảo trực tuyến “Nhân viên nghèo động lực, sếp hay buồn bực” diễn ra Read more

7 Thách thức các quản lí mới thường phải đối mặt và cách vượt qua chúng (Phần I)

Đây là một báo cáo đáng chú ý - theo nghiên cứu của công ty tư vấn nhân sự DDI, Read more

Khi lần đầu đảm nhận vai trò lãnh đạo, sẽ có những khoảnh khắc bạn tự hỏi, “Tôi phải làm gì bây giờ? Tôi nên hành động như thế nào?” Bằng cách nào đó, bạn quên mất rằng bạn đã biết cách kết nối với người khác và thế nào là hành vi lãnh đạo tốt (và tồi). Vì vậy, thay vào đó, các nhà lãnh đạo nhìn vào những nhà lãnh đạo khác và quyết định bắt chước phong cách của họ. Nhưng hãy cẩn thận về người mà bạn mô phỏng — không phải tất cả hành vi lãnh đạo đều được tạo ra như nhau. Bạn có thể bắt chước một phong cách kém hiệu quả, kéo dài vòng tuần hoàn của phong cách lãnh đạo tồi và phá hủy thương hiệu, danh tiếng cá nhân của mình. Thoát khỏi vòng luẩn quẩn đó và trở thành một nhà lãnh đạo can đảm, đích thực.

Lần đầu làm lãnh đạo là một thử thách thật sự

1. Tôi có nên kiểm soát thông tin không?

Bạn đã bao giờ nghĩ rằng bạn cần phải biết mọi thứ đang xảy ra trong bộ phận của bạn hoặc bạn cần phải truyền đạt thông tin trực tiếp để đảm bảo tính chính xác? Bạn đang bị mắc kẹt trong chu trình kiểm soát thông tin. 

Ví dụ: hai thành viên trong nhóm của bạn không được liên kết trong một dự án. Thay vì chỉ ra và khuyến khích họ kết nối trực tiếp, bạn lại hỏi riêng từng người. Hậu quả khôn lường là bạn đã tạo ra một silo giao tiếp và một trò chơi điện thoại. Mỗi người nghe thấy thông tin bạn truyền đạt tại thời điểm đó. Và cuối cùng khi họ kết nối về chủ đề này, họ nhận ra rằng mỗi người đều nghe thấy điều gì đó hơi khác nhau và không rõ sẽ phải làm như thế nào. Khuyến khích nhóm trao đổi cởi mở, trực tiếp và làm rõ khi cần thiết.

Khuyến khích các thành viên trong nhóm trao đổi trực tiếp với nhau

• Sử dụng các cuộc họp nhóm và dự án để truyền đạt thông điệp mà cả nhóm cần nghe.
• Sử dụng các cuộc họp trực tiếp để tập trung vào các dự án mà cá nhân đang thực hiện.
• Nếu bạn nghe thấy sự sai lệch hoặc nhầm lẫn giữa các thành viên trong nhóm, hãy chuyển hướng và đề nghị họ kết nối.

2. Tôi có một nhóm “ăn ý” riêng

Như một lẽ tự nhiên, chúng ta thường có xu hướng nghiêng về phía những người mà chúng ta tin rằng có thể hoàn thành công việc. Mặc dù điều này giúp mọi thứ trở nên “dễ dàng hơn”, nhưng hậu quả khó lường trước được là chúng ta đã tạo ra nhận thức về sự thiên vị. 

Hạn chế sự thiên vị dành riêng cho một nhóm nhất định

Nhóm “người nhà” nhận được tất cả tài nguyên/nhiệm vụ và dường như đã biết trước, còn nhóm “người ngoài” dường như là những người cuối cùng nghe thấy bất cứ điều gì hoặc không có cơ hội làm việc trong các dự án mới. Điều này có thể tạo ra một môi trường nơi những người có khả năng hoàn thành mọi thứ sẽ phải nhận nhiều công việc chồng chất, dẫn đến tình trạng kiệt sức và thất vọng.

• Khi phân chia công việc, để giảm bớt tính thiên vị có thể xảy ra, hãy thảo luận công việc với nhóm. Hỏi ý kiến xem ai cảm thấy thoải mái khi đảm nhận công việc và ai muốn hỗ trợ để có thêm kinh nghiệm quý báu.
• Thường xuyên xem xét công việc của mọi người và sẵn sàng phân bổ lại khối lượng công việc khi cần thiết.
• Khi bạn nghe thấy một nhân viên nói rằng họ đang bị quá tải, hãy tạm dừng và xem xét khối lượng công việc được giao của họ. Có việc gì cần được sắp xếp lại thứ tự ưu tiên hoặc phân công lại không?

3. Tôi sẽ xử lý xung đột… đại loại.

Thông thường, khi có xung đột (trên thực tế hoặc quan sát thấy), các nhà lãnh đạo có xu hướng lảng tránh. Không phải vì họ không muốn giải quyết mà vì có thể họ không biết cách hoặc họ lo lắng sẽ phá hỏng mối quan hệ. Nó được giải quyết âm thầm theo một cách gây hấn thụ động. 

Xử lý xung đột bằng biện pháp trao đổi trực tiếp với nhau

Ví dụ: bạn có thể chọn tránh xung đột và “xử lý” âm thầm, tránh mặt thành viên trong nhóm, nói xấu anh ta hoặc cô ta với người khác hoặc giao việc cho người khác để tránh tương tác. Hoặc tệ hơn, bạn gây ra xung đột giữa các thành viên trong nhóm và không giúp họ giải quyết rõ ràng. Người có thể được hưởng lợi nhiều nhất từ ​​cuộc trò chuyện không bao giờ lắng nghe ý kiến phản hồi, và hậu quả không lường trước được là bạn đang cướp đi cơ hội học hỏi và phát triển của tất cả các bên từ tình huống này. Và phá hỏng các mối quan hệ cộng tác trong quá trình này.

• Hãy cư xử tự nhiên với những điều không thoải mái và tập trung vào các cuộc trò chuyện mà bạn đang lảng tránh. Thừa nhận với đối phương rằng bạn không thoải mái với cuộc trò chuyện và bày tỏ mong muốn chân thành để thảo luận mọi chuyện.
• Tôn trọng sự thật. Chia sẻ quan điểm của bạn, mời người kia chia sẻ quan điểm của họ và gợi mở cuộc trò chuyện để tìm hướng giải quyết.
• Tạm dừng các giả định khi bạn bước vào cuộc trò chuyện. Mặc dù bạn có thể nghĩ rằng bạn biết lý do tại sao người kia nói hoặc làm điều đó, nhưng bạn thực sự không bao giờ biết được. Hãy để họ chia sẻ quan điểm của họ và cởi mở lắng nghe. Bạn có thể nghe thấy điều gì đó làm thay đổi hoàn toàn quan điểm của bạn.
• Khi bạn thấy các thành viên trong nhóm tránh xung đột, hãy khuyến khích họ nói chuyện trực tiếp với nhau. Bạn có thể hỗ trợ nếu họ cần giúp đỡ trong cuộc trò chuyện (nhưng chỉ khi họ lâm vào bế tắc).

4. Chắc chắn có người khác nhìn thấy điều đó và sẽ hành động.

Mỗi hành động của bạn thể hiện điều bạn coi trọng và đại diện cho. Và đôi khi, bạn cần thúc đẩy lòng can đảm của người quản lý để hỗ trợ nhóm và đồng nghiệp (cả chính bạn nữa). 

Hành động đúng lúc để bênh vực đồng nghiệp

Ví dụ, bạn làm gì khi thấy một đồng nghiệp bị đối xử thiếu tôn trọng hoặc một nhà lãnh đạo thể hiện những hành vi không phù hợp với các giá trị của tổ chức? Bạn có chọn không làm gì, cho rằng người khác nhìn thấy và sẽ nói điều gì đó không? Hay bạn cùng tham gia và có một cuộc trò chuyện nghiêm túc về cách làm việc cùng nhau một cách tôn trọng và hiệu quả? Hậu quả không mong muốn của việc không nói gì là bạn đang gửi một thông điệp cho người khác rằng bạn đồng ý và/hoặc bỏ qua cho hành vi đó, ngay cả khi bạn không làm vậy.

• Khi bạn tự nhủ với bản thân rằng “người khác chắc chắn sẽ nói điều gì đó”, hãy xác minh giả định của bạn. Kiểm tra phong cách lãnh đạo có phù hợp với những gì bạn đang thấy và chia sẻ quan điểm của bạn.
• Tự hỏi bản thân bạn muốn nhóm của mình được đối xử như thế nào. Nếu hành vi đó không phù hợp với văn hóa và giá trị của tổ chức, hãy thể hiện lòng can đảm của người quản lý và tham gia vào một cuộc trò chuyện nghiêm túc.

Lãnh đạo không phải lúc nào cũng dễ dàng và đôi khi điều khó nhất mà chúng ta có thể làm là phá vỡ vòng tuần hoàn của những hành vi xấu mà chúng ta thấy. Khuyến khích và làm gương giao tiếp cởi mở, công bằng khi phân chia công việc, giải quyết xung đột thay vì lảng tránh và có can đảm để bênh vực cho bản thân và người khác.

Tác giả: Kristy Busija

Nguồn: Forbes

Related Posts

Nâng tầm lãnh đạo để thu hút nhân tài trong thời đại VUCA

Chủ đề “Lãnh đạo và thu hút nhân tài” chưa bao giờ giảm sức hút, thậm chí càng được quan Read more

Trở thành nhà quản lí chuyên nghiệp cùng Neomanager

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay khi tuyển dụng ứng viên đều đặt sự chuyên nghiệp lên hàng đầu. Read more

Thắp lửa nhân viên

Chọn tiêu đề giật tít, Hội thảo trực tuyến “Nhân viên nghèo động lực, sếp hay buồn bực” diễn ra Read more

7 Thách thức các quản lí mới thường phải đối mặt và cách vượt qua chúng (Phần I)

Đây là một báo cáo đáng chú ý - theo nghiên cứu của công ty tư vấn nhân sự DDI, Read more

Các hoạt động team-building, khi được thực hiện đúng cách, là một cách tuyệt vời để thúc đẩy tinh thần và sự tin tưởng của nhân viên. Tuy nhiên, đôi khi những hoạt động này có thể tồi tệ hơn là không hiệu quả đơn thuần; “team-building” có thể trở thành một thảm họa thực sự nếu các nhà lãnh đạo không biết cách lập kế hoạch và triển khai các hoạt động này một cách hợp lý.

Có một số thành phần quan trọng cần thiết để đảm bảo sự thành công của các hoạt động team-building. Trớ trêu thay, một số điều mà các nhà lãnh đạo cố tình lựa chọn để kết hợp cuối cùng lại phản tác dụng trong việc củng cố đội nhóm. Dưới đây, 14 thành viên của Forbes Coaches Council, hội đồng các chuyên gia tư vấn về phát triển kỹ năng lãnh đạo và sự nghiệp, thảo luận về một số yếu tố không hữu ích, dù xuất phát từ chủ đích tốt, có thể phá hủy các hoạt động team-building và những gì các nhà lãnh đạo có thể làm để tránh được những vấn đề này.

1. Dồn ép vào các tình huống không thoải mái

Việc “ép buộc” nhân viên vào những tình huống mà họ cảm thấy không thoải mái có thể đi ngược lại với tinh thần xây dựng nhóm. Trước tiên, các nhà lãnh đạo nên thăm dò ý kiến ​​của nhóm để tìm ra các hoạt động mà họ cảm thấy thoải mái, có nhiều sự kiện team-building chứa đựng các mối quan tâm của nhân viên và tạo ra các hoạt động tự chọn. – Luke Feldmeier, Online Leadership Training – Career and Leadership Accelerator for Engineers.

Ông Luke Feldmeier, Online Leadership Training – Career and Leadership Accelerator for Engineers

2. Ít xuất hiện và giao tiếp kém

Ít xuất hiện và giao tiếp kém có thể phá hủy một đội nhóm. Hãy hiện diện và giao tiếp một cách có chủ đích. Làm điều này để nhóm của bạn thấy rằng bạn là người luôn hiện diện và giao tiếp tốt cũng như để thể hiện mong đợi của tất cả các thành viên trong tổ chức. Nếu bạn có xu hướng hướng nội nhiều hơn, hãy cố ý sắp xếp thời gian để hiện diện và thời gian để yên tĩnh nạp năng lượng. – Natasha Charles, Intuitive Coaching with Natasha Charles.

Bà Natasha Charles, Intuitive Coaching with Natasha Charles

3. Xây dựng hoạt động nhóm dành riêng cho một thành viên

Xây dựng hoạt động team-building dành riêng cho một người trong nhóm không bao giờ là vui vẻ và có thể nhanh chóng biến thành một trải nghiệm khó chịu. Nếu bạn đang nghĩ đến việc phát triển cách thức mới để cả nhóm có thể xích lại gần nhau, hãy thử thảo luận với từng thành viên trước khi chốt ý tưởng để không ai cảm thấy bị bỏ rơi hoặc bị đánh giá bởi sở thích bên ngoài công việc của họ! – Felice Tilin, GroupWorksConsulting LLC.

4. Thiếu các mục tiêu có tính kết nối rõ ràng

Team-building được thiết kế để xây dựng lòng tin và nâng cao mối quan hệ trong nhóm. Điều cần tránh ở đây là giả định mọi người đều cùng chung mục đích trong tâm trí và các mô hình tinh thần phù hợp. Thông thường, các thành viên trong nhóm được kỳ vọng sẽ thể hiện cái tôi và mong muốn tốt nhất của họ — những điều không nên được coi là hiển nhiên. Do đó, việc xây dựng các mục tiêu có tính kết nối rõ ràng là rất quan trọng. Nếu không, dễ có nguy cơ gây lãng phí thời gian. – Thomas Lim, Singapore Public Service, SportSG.

Ông Thomas Lim, Singapore Public Service, SportSG

5. Dẫn dắt bằng cái tôi và thiếu sự nhạy cảm

Những nhà lãnh đạo thực hiện tất cả các hoạt động team-building có thể ảnh hưởng không tốt đến trải nghiệm này. Sự nhạy cảm là yếu tố quyết định thành công. Cái tôi quá lớn có thể phá hủy việc xây dựng lòng tin trong các hoạt động nhóm, vì vậy các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng thừa nhận những vấp ngã trong sự nghiệp của họ, khiêm tốn chia sẻ hiểu biết của họ và thể hiện sự sẵn sàng học hỏi và phát triển theo quan điểm của người khác. Những người tổ chức phải chuẩn bị cho các nhà lãnh đạo động lực này. – Anne Jacoby, Spring Street Solutions Co.

Bà Anne Jacoby, Spring Street Solutions Co

6. Khuyến khích cạnh tranh không lành mạnh

Cạnh tranh không lành mạnh có thể làm suy yếu đáng kể mục tiêu của các hoạt động team-building, tùy thuộc vào những gì bạn đang cố gắng hoàn thành. Bắt đầu với sự hiểu biết rõ ràng về mục tiêu của bạn, sau đó tạo ra một trải nghiệm sẽ giúp nhân viên của bạn phát triển những kỹ năng đó, sự thấu hiểu mong muốn hoặc mối quan hệ tin cậy sâu sắc. Sau đó, hãy đảm bảo tạo dựng cơ hội cho các cuộc trao đổi cá nhân và nhóm.  – Jonathan H. Westover, Utah Valley University & Human Capital Innovations, LLC.

Ông Jonathan H. Westover, Utah Valley University & Human Capital Innovations, LLC

7. Giao tiếp thiếu hiệu quả và không đủ thông tin

Một trong những điều có thể phá hoại sự thành công của các hoạt động team-building là việc giao tiếp thiếu hiệu quả hoặc không đủ thông tin trước sự kiện. Hãy dành thời gian để hỏi ý kiến của các thành viên trong nhóm về những điều họ muốn trải nghiệm cùng nhau — chẳng hạn như đưa ra ba gợi ý để họ lựa chọn. Cho phép họ bày tỏ sở thích và tôn trọng lựa chọn của họ sẽ củng cố lòng tin và sự gắn kết. – Vered Kogan, Momentum Institute.

Bà Vered Kogan, Momentum Institute

8. Lẫn lộn giữa ‘Làm việc nhóm’ với ‘Xã giao’

Do bản chất của các hoạt động trong quá trình team-building, đừng nhầm lẫn giữa “làm việc nhóm” với “xã giao”. Việc buộc nhân viên phải liên hệ với những người mà họ chỉ muốn coi như đồng nghiệp có thể làm gia tăng căng thẳng trong đội nhóm thay vì mang lại sự đoàn kết. – Andre Shojaie, City of Montreal.

Ông Andre Shojaie, City of Montreal

9. Phán xét và/hoặc đánh giá những người tham gia

Các hoạt động team-building thành công là những kinh nghiệm được chia sẻ và nên kết hợp giữa ba yếu tố: vui vẻ, hợp tác và xây dựng kỹ năng. Không có gì phá hỏng tâm trạng hơn cảm giác bạn đang bị đánh giá hoặc bị phán xét. Đảm bảo rằng các thành viên biết điều này và cảm thấy thân thiết, kết nối với nhau ở mọi giai đoạn của hoạt động là rất quan trọng. – Rittu Sinha, The Balanced Bandwagon.

Bà Rittu Sinha, The Balanced Bandwagon

10. Tập trung vào cạnh tranh thay vì làm việc cùng nhau

Tập trung vào cạnh tranh thay vì làm việc cùng nhau làm giảm hiệu quả của hoạt động team-building. Tôi đã thấy các nhà lãnh đạo có thiện chí thiết lập các hoạt động team-building, chẳng hạn như đua xe go-kart hoặc mô tô nước. Thật không may, chỉ một số ít thành viên thích thú các hoạt động này, trong khi phần lớn các thành viên trong nhóm xin rút. – Sandy Schwan, Evolving Strategies LLC.

Bà Sandy Schwan, Evolving Strategies LLC

11. “Nhét mọi người vào hộp và dán nhãn cho họ”

“Tránh nhét mọi người vào hộp và dán nhãn”. Sử dụng bản đánh giá tính cách là một công cụ tuyệt vời để giúp nhóm hiểu được sở thích hoặc “điểm xuất phát” của nhau nhưng tuyệt đối không được sử dụng để “gắn nhãn” các thành viên trong nhóm là X hoặc Y. Làm như vậy, bạn không thể nắm bắt được hết vẻ đẹp và sự phong phú trong tính cách của mỗi người. Thay vào đó, hãy sử dụng nó như một công cụ để bạn có thể kết nối hiệu quả hơn với mọi người. – Kristy Busija, Next Conversation Coaching, LLC.

12. Không thể thêm (hoặc từ chối) bất kỳ thành viên nào trong nhóm

Điều “không nên” quan trọng khi tham gia các hoạt động team-building là không thể thêm (hoặc từ chối) bất kỳ thành viên nào trong nhóm tham gia các hoạt động. Tôi thường thấy các nhà lãnh đạo đầu tư vào team-building nhưng bản thân họ lại không tham gia. Bất kỳ suy nghĩ “cái này dành cho họ, chứ không phải cho chúng tôi” sẽ phá hoại tinh thần xây dựng nhóm. Các nhà lãnh đạo cao cấp nhất của đội nhóm phải tham dự và tích cực tham gia. – Jeff Klubeck, Get A Klu, Inc.

Ông Jeff Klubeck, Get A Klu, Inc

13. Tổ chức hoạt động team-building vào cuối tuần hoặc ngày lễ

Ngay cả các hoạt động team-building tốt nhất được tổ chức trong các khách sạn hoặc khu nghỉ dưỡng đẹp nhất cũng không thành công nếu diễn ra vào cuối tuần hoặc ngày lễ. Vì vậy, đừng bao giờ tổ chức các hoạt động team-building vào ngày không phải ngày làm việc. Ngay cả khi bạn đưa nhân viên của mình đến một địa điểm độc lạ và cho họ tắm mình trong các món ăn ngon, rượu đắt tiền sau các hoạt động, họ cũng không muốn hy sinh một ngày nghỉ cho việc đó. – Vinesh Sukumaran, Vinesh Sukumaran Consulting.

Ông Vinesh Sukumaran, Vinesh Sukumaran Consulting

14. Không tham gia vì những phiền toái nhỏ nhặt bên ngoài

Bởi vì chúng ta đang sống trong một thế giới của sự sao nhãng cả trong công việc lẫn cuộc sống cá nhân, đôi khi những điều nhỏ nhặt thường chính là thứ ảnh hưởng đến việc tham gia hoạt động team-building của các thành viên. Trừ khi chuẩn bị đi vào rừng, bạn có thể cần đặt điện thoại di động vào một cái thùng ở cửa để tập trung vào team-building. Cố gắng không để thành viên trong nhóm rời khỏi bởi bất kỳ sự phân tâm nào không phải là trường hợp khẩn cấp thực sự. Hãy tham gia. – John M. O’Connor, Career Pro Inc. 

Ông John M. O’Connor, Career Pro Inc

Nguồn: Forbes

Related Posts

Nâng tầm lãnh đạo để thu hút nhân tài trong thời đại VUCA

Chủ đề “Lãnh đạo và thu hút nhân tài” chưa bao giờ giảm sức hút, thậm chí càng được quan Read more

Trở thành nhà quản lí chuyên nghiệp cùng Neomanager

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay khi tuyển dụng ứng viên đều đặt sự chuyên nghiệp lên hàng đầu. Read more

Thắp lửa nhân viên

Chọn tiêu đề giật tít, Hội thảo trực tuyến “Nhân viên nghèo động lực, sếp hay buồn bực” diễn ra Read more

7 Thách thức các quản lí mới thường phải đối mặt và cách vượt qua chúng (Phần I)

Đây là một báo cáo đáng chú ý - theo nghiên cứu của công ty tư vấn nhân sự DDI, Read more

Ngay cả những vấn đề khó hiểu nhất cũng có giải pháp hoặc kết quả tốt hơn cả những gì đã đạt được trước đó. Đây là cách những người giải quyết vấn đề tốt nhất “bẻ khóa”.

Những người giải quyết vấn đề tốt được tạo ra, không phải được sinh ra. Đó là những gì chúng tôi đã phát hiện sau nhiều thập kỷ giải quyết vấn đề với các nhà lãnh đạo trong các lĩnh vực kinh doanh, phi lợi nhuận và chính sách. Những nhà lãnh đạo này học cách áp dụng một tư duy đặc biệt cởi mở và tò mò, đồng thời tuân thủ một quy trình có hệ thống để giải quyết ngay cả những vấn đề khó hiểu nhất. Họ là những người giải quyết vấn đề tốt trong mọi hoàn cảnh. Và khi hoàn cảnh không chắc chắn lên đến đỉnh điểm, cũng là lúc họ đang ở thời kỳ xuất sắc nhất.

6 cách tiếp cận củng cố lẫn nhau giúp họ thành công: (1) luôn tò mò về mọi yếu tố của vấn đề; (2) là một người không theo chủ nghĩa cầu toàn, có khả năng thích ứng cao với sự mơ hồ; (3) có tầm nhìn toàn diện về thế giới, để nhìn qua nhiều lăng kính; (4) theo đuổi hành vi hiện tại và liên tục thử nghiệm; (5) khai thác trí tuệ tập thể; và (6) thực hành “show and tell”. 

Mô hình 6 tư duy giải quyết vấn đề

Đây là cách họ làm điều đó.

1. Luôn tò mò

Như bất kỳ bậc cha mẹ nào cũng biết, những đứa trẻ bốn tuổi luôn hỏi không ngừng. Hãy nghĩ về những tràng “câu hỏi tại sao” bất tận khiến trẻ nhỏ rất thích thú — và không ngừng nghỉ. Đối với những đứa trẻ, mọi thứ đều mới mẻ và cực kỳ không chắc chắn. Nhưng chúng đang thực hiện sứ mệnh khám phá và chúng quyết tâm tìm ra mọi thứ. Và chúng rất giỏi! Sự tò mò cháy bỏng đó là lý do tại sao chúng ta có những chiếc kệ cao và những chai lọ có nắp chống trẻ em.

Khi bạn đối mặt với sự không chắc chắn hoàn toàn, hãy nhớ đến đứa trẻ bốn tuổi của bạn hoặc kết nối với đứa trẻ bốn tuổi trong bạn. Không ngừng hỏi, “Tại sao lại như vậy?” Thật không may, ở đâu đó giữa trường mầm non và phòng họp, chúng ta có xu hướng ngừng hỏi. Bộ não của chúng ta hiểu được số lượng lớn các điểm dữ liệu bằng cách áp đặt các mô hình đã hoạt động hiệu quả với chúng ta và những người khác trong quá khứ. Đó là lý do tại sao một kỹ thuật đơn giản, đáng được sử dụng khi bắt đầu giải quyết vấn đề, chỉ đơn giản là tạm dừng và hỏi tại sao các điều kiện hoặc giả định lại như vậy cho đến khi bạn đi đến gốc rễ của vấn đề.

Sự tò mò là động cơ của sáng tạo

Những thành kiến ​​tự nhiên của con người trong quá trình ra quyết định, bao gồm thiên kiến xác nhận, thiên vị sẵn có và hiệu ứng “mỏ neo”, thường khiến chúng ta đóng chặt phạm vi giải pháp quá sớm. Các giải pháp tốt hơn – và sáng tạo hơn – đến từ sự tò mò về phạm vi rộng hơn của các câu trả lời tiềm năng.

Một gợi ý đơn giản từ tác giả kiêm nhà kinh tế học Caroline Webb để thúc đẩy sự tò mò trong việc giải quyết vấn đề của nhóm là đặt một dấu chấm hỏi đằng sau các giả thuyết ban đầu hoặc câu trả lời đầu tiên của bạn. Thủ thuật nhỏ này đem lại hiệu quả đáng kinh ngạc: nó có xu hướng khuyến khích nhiều hướng giải pháp và đặt trọng tâm, một cách chính xác, vào việc thu thập bằng chứng. Chúng tôi cũng thích các phiên luận đề/phản đề, hoặc đội đỏ/đội xanh, trong đó bạn chia một nhóm thành các đội đối lập để tranh luận về các câu trả lời ban đầu — thông thường, các kết luận truyền thống hơn có nhiều khả năng đến từ một khuôn mẫu thông thường. Tại sao giải pháp này tốt hơn? Tại sao không phải là giải pháp đó? Chúng tôi nhận thấy rằng các kết quả tốt hơn đến từ việc chấp nhận sự không chắc chắn. Sự tò mò là động cơ của sáng tạo.

2. Chấp nhận sự mơ hồ — và luôn khiêm tốn!

Khi nghĩ đến những người giải quyết vấn đề, nhiều người trong chúng ta có xu hướng hình dung về một người đĩnh đạc và xuất sắc. Chúng ta có thể tưởng tượng ra một người có trí tuệ bậc thầy có thể biết cô ấy đang làm gì và tiếp cận vấn đề một cách có chủ đích. Tuy nhiên, trên thực tế, hầu hết các cách giải quyết vấn đề tốt đều phải trải qua rất nhiều lần thử sai. Chúng ta hình thành các giả thuyết, đưa vào dữ liệu, sau đó đưa ra và tinh chỉnh (hoặc loại bỏ) phỏng đoán ban đầu về câu trả lời. Trên hết, điều này đòi hỏi việc chấp nhận sự không hoàn hảo và sự mơ hồ — và giác quan của một con bạc về xác suất.

Thế giới thực có mức độ không chắc chắn cao. Thực tế mở ra như là sản phẩm phức tạp của các sự kiện ngẫu nhiên và phản ứng của con người. Tác động của COVID-19 chỉ là một ví dụ: chúng ta giải quyết các tác động về kinh tế và sức khỏe của đại dịch này, cũng như các tương tác phức tạp của chúng mà hầu như không có hiểu biết gì trước đây. Chúng ta phải cảm thấy thoải mái với việc ước tính xác suất để đưa ra quyết định đúng đắn, ngay cả khi những phỏng đoán này không hoàn hảo. 

Thế giới thực chứa đựng rất nhiều sự không chắc chắn

Thật không may, chúng tôi có rất nhiều bằng chứng cho thấy con người không phải là những nhà thống kê trực quan giỏi. Các phỏng đoán dựa trên bản năng có thể rất sai lầm. Đó là lý do tại sao một trong những chìa khóa để hoạt động trong những môi trường không chắc chắn là sự khiêm tốn nhận thức, mà Erik Angner định nghĩa là “nhận thức rằng kiến ​​thức của chúng ta luôn mang tính tạm thời và chưa hoàn thiện — và nó có thể cần được xem xét dựa trên bằng chứng mới.” 

Để chấp nhận chủ nghĩa không hoàn hảo với sự khiêm tốn nhận thức, hãy bắt đầu bằng những giải pháp thách thức chứa đựng sự chắc chắn. Bạn có thể làm điều đó theo cách tốt nhất bằng cách đặt những câu hỏi như “Chúng ta phải tin điều gì để điều này là đúng?” 

Điều này làm xuất hiện các giả định ngầm về khả năng xảy ra và giúp việc đánh giá các lựa chọn thay thế trở nên dễ dàng hơn. Khi mức độ không chắc chắn cao, hãy xem liệu bạn có thể thực hiện những bước đi nhỏ hoặc thu thập thông tin với chi phí hợp lý để đưa ra một bộ giải pháp hay không. Nguồn cung cấp kiến ​​thức hoàn thiện đang thiếu hụt, đặc biệt là đối với các vấn đề xã hội và kinh doanh phức tạp. Chấp nhận sự không hoàn hảo có thể giúp giải quyết vấn đề hiệu quả hơn. Thực tế đó là điều bắt buộc trong các tình huống có mức độ không chắc chắn cao, chẳng hạn như khi bắt đầu quá trình giải quyết vấn đề hoặc trong trường hợp khẩn cấp.

3. Có tầm nhìn toàn diện

Những người giải quyết vấn đề tốt thường có một điểm chung là nhận thức toàn diện. Hãy coi điều này giống như việc mở rộng khẩu độ đối với một vấn đề hoặc xem xét qua nhiều lăng kính. Mục tiêu là để nhìn xa hơn những hình thức quen thuộc mà bộ não nhận dạng khuôn mẫu của chúng ta muốn tập hợp các nhận thức tương tự. Bằng cách mở rộng khẩu độ, chúng ta có thể xác định các mối đe dọa hoặc cơ hội nằm ngoài tầm nhìn ngoại vi.

Học cách nhìn nhận vấn đề dưới nhiều lăng kính

Bí quyết để phát triển tầm nhìn toàn diện là “hướng ra bên ngoài” thay vì bên trong khi đối mặt với các vấn đề không chắc chắn và cơ hội. Lấy hệ sinh thái rộng lớn hơn làm điểm khởi đầu. Điều đó sẽ khuyến khích bạn nói chuyện với khách hàng, nhà cung cấp hoặc tốt hơn là những người chơi trong một ngành hoặc không gian khác nhưng có liên quan. 

Trải qua hành trình của khách hàng với tư duy thiết kế cũng là một cách hiệu quả khác để có được cái nhìn 360 độ về một vấn đề. Nhưng hãy lưu ý: khi những người ra quyết định phải đối mặt với các khung thời gian hoặc nguồn lực bị hạn chế, họ có thể phải thu hẹp khẩu độ và đưa ra một câu trả lời chặt chẽ, thông thường.

4. Theo đuổi hành vi hiện tại

Hành vi hiện tại là những gì thực sự xảy ra tại một thời điểm và địa điểm, không phải là những hành vi tiềm năng hoặc dự đoán. Những vấn đề phức tạp không dễ dàng bị chinh phục. Nhưng điều đó sẽ không thể ngăn cản những người giải quyết vấn đề khám phá dấu hiệu về các khía cạnh của giải pháp hay tiến hành các thí nghiệm để kiểm tra giả thuyết. Bạn có thể coi cách tiếp cận này là tạo dữ liệu thay vì chỉ tìm kiếm những gì đã được thu thập trước đó. Điều này rất quan trọng đối với việc thâm nhập thị trường mới — hoặc tạo ra thị trường mới. Nó cũng rất hữu ích nếu bạn cảm thấy việc “gặm nhấm” dữ liệu cũ chỉ dẫn đến các giải pháp cũ rích.

Để giải quyết tốt vấn đề cần trải qua nhiều lần thử sai

Hầu hết các nhóm giải quyết vấn đề mà chúng tôi tham gia đều rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan giữa sự không chắc chắn và phức tạp, đôi khi còn kết hợp tạo thành “những vấn đề tồi tệ” thực sự. Đối với các công ty có tham vọng giành chiến thắng trong một phân khúc mới nổi – chẳng hạn như ô tô điện hoặc xe tự hành, nơi thị trường chưa được thiết lập đầy đủ – thì việc giải quyết vấn đề tốt thường liên quan đến việc thiết kế các thử nghiệm để giảm bớt các yếu tố không chắc chắn chính chứ không chỉ dựa vào dữ liệu có sẵn. 

Mỗi động thái (chẳng hạn như mua IP hoặc mua lại một nhà cung cấp linh kiện) và mỗi thử nghiệm (bao gồm cả các thử nghiệm đang thực hiện) không chỉ cung cấp thêm thông tin để đưa ra quyết định mà còn xây dựng các năng lực và tài sản hỗ trợ các bước tiếp theo. Theo thời gian, các thử nghiệm của họ, bao gồm cả liên doanh và mua lại, sẽ dẫn đến mục tiêu hoặc từ bỏ mục tiêu. Các tổ chức giải quyết vấn đề có thể tự “khởi động” vào những không gian mới có mức độ không chắc chắn cao, xây dựng thông tin, tài sản nền tảng và sự tự tin khi họ thực hiện các bước hướng về phía trước.

Những người giải quyết vấn đề chấp nhận rủi ro tìm ra hướng giải quyết bằng cách không ngừng thử nghiệm. Tư duy bắt buộc để trở thành một người thử nghiệm liên tục phù hợp với quan niệm “thất bại sớm” trong các công ty khởi nghiệp. Điều đó có nghĩa là bạn tạo ra sản phẩm và nhanh chóng nhận được sự xác nhận hoặc từ chối của khách hàng thông qua các thử nghiệm beta và việc chào giá thử. 

Đừng coi việc thiếu dữ liệu bên ngoài là trở ngại — đó thực sự có thể là một món quà, vì dữ liệu có thể mua được hầu như chỉ đáp ứng nhu cầu thông thường và đối thủ cạnh tranh của bạn cũng dễ dàng có được. Các thử nghiệm riêng cho phép bạn tạo dữ liệu của riêng mình; điều này cung cấp cho bạn thông tin chi tiết mà những người khác không có. Nếu thử nghiệm khó (hoặc không đúng nguyên tắc), hãy tìm các “thử nghiệm tự nhiên” ở các địa điểm tương tự.

5. Khai thác trí tuệ tập thể và trí tuệ của đám đông

Chris Bradley, đồng tác giả của cuốn sách “Strategy Beyond the Hockey Stick”, nhận xét rằng “thật sai lầm khi nghĩ rằng trong đội của bạn sở hữu những người thông minh nhất. Họ không có ở đó. Họ luôn luôn ở một nơi khác.” 

Họ cũng không cần phải ở đó nếu bạn có thể tiếp cận với trí tuệ của họ thông qua các phương thức khác. Trong một thế giới luôn thay đổi, nơi các hoàn cảnh có thể phát triển không thể đoán trước, tìm kiếm nguồn lực từ đám đông (crowdsourcing) mời những người thông minh nhất trên thế giới làm việc với bạn. 

Tận dụng trí tuệ tập thể để tìm kiếm các giải pháp mới

Tất nhiên, tìm kiếm nguồn lực từ đám đông có thể hữu ích khi tư duy thông thường mang lại các giải pháp quá tốn kém hoặc không hoàn thiện với thách thức hiện tại, tuy nhiên nó cũng tồn tại những hạn chế nhất định. Tìm kiếm nguồn lực từ đám đông tốt cần có thời gian để thiết lập, có thể tốn kém và có thể tiết lộ cho đối thủ cạnh tranh về kế hoạch của bạn. 

Hãy cẩn thận với những chi phí tiềm ẩn, chẳng hạn như vô tình tiết lộ thông tin và phải sàng lọc một lượng lớn các gợi ý không liên quan, kém chất lượng để tìm ra viên ngọc quý hiếm của một giải pháp.

Chấp nhận rằng bạn có thể rút ra những kinh nghiệm và kiến ​​thức chuyên môn đa dạng khác với kiến ​​thức của mình. Bắt đầu với các phiên “bão não” bao gồm những người bên ngoài nhóm của bạn. Hãy thử các cuộc thi tìm kiếm nguồn lực từ đám đông rộng hơn để tạo ra ý tưởng. Hoặc tập trung tìm hiểu sâu để khám phá những insight ẩn trong dữ liệu của bạn mà các phương pháp thông thường chưa tìm ra. Vòng thông tin bạn truy cập càng rộng thì các giải pháp càng mới mẻ và sáng tạo.

6. Thực hành “Show and Tell” để thúc đẩy hành động

Chúng tôi bắt đầu danh sách với một tư duy liên quan đến trẻ em, và bây giờ chúng tôi quay trở lại với trẻ em, với “Show and Tell”. Đây là một hoạt động ở trường tiểu học. Nó thường không liên quan đến việc giải quyết vấn đề, nhưng có thể thu hút sự quan tâm của bạn. Trên thực tế, cách tiếp cận này rất quan trọng để giải quyết vấn đề. “Show and Tell” là cách bạn kết nối khán giả của mình với vấn đề, sau đó vận dụng kết hợp giữa logic và niềm tin để hành động.

Show and Tell thúc đẩy hành động của người ra quyết định

Tư duy “Show and Tell” nhằm đưa những người ra quyết định vào phạm vi giải quyết vấn đề mà bạn đã tạo ra. Ví dụ, một nhóm nghiên cứu của Tổ chức Bảo tồn Thiên nhiên đã trình bày một đề xuất kêu gọi một tổ chức từ thiện hỗ trợ phục hồi các rạn san hô hàu. Trước khi thuyết trình, nhóm đã mang 17 xô nhựa đựng nước vào phòng họp và đặt chúng xung quanh. Khi các nhân viên của tổ chức bước vào phòng, họ ngay lập tức muốn biết những chiếc xô này dùng để làm gì. Nhóm nghiên cứu giải thích rằng việc phục hồi các rạn san hô hàu giúp cải thiện nhanh chóng chất lượng nước vì mỗi con hàu lọc được 17 xô nước mỗi ngày. Nguồn cá được cải thiện và cũng có thể thu hoạch hàu để làm kinh tế. Những người ra quyết định đã được đưa vào phạm vi giải quyết vấn đề thông qua “Show and Tell”. Họ đã phê duyệt khoản tài trợ đề xuất và thích thú với việc trở thành một phần trong quá trình giải quyết vấn đề.

Để thực hành “Show and Tell” tốt hơn, hãy bắt đầu bằng cách làm rõ về hành động bắt nguồn từ quá trình giải quyết vấn đề và các phát hiện của bạn: ý tưởng chủ đạo cho sự thay đổi. Sau đó, tìm cách trình bày logic của bạn một cách trực quan để phương hướng giải quyết có thể được tranh luận và chấp nhận. Trình bày lý luận theo logic cũng như cảm xúc và chỉ ra lý do tại sao hành động được ưu tiên mang lại sự cân bằng hấp dẫn giữa rủi ro và phần thưởng. Nhưng đừng dừng lại ở đó. Giải thích rõ ràng, chi tiết những rủi ro của việc không hành động, điều thường có chi phí cao hơn so với những hành động không hoàn hảo.

Tư duy của những người giải quyết vấn đề tốt cũng quan trọng như phương pháp mà họ sử dụng. Một tư duy khuyến khích sự tò mò, chấp nhận sự không hoàn hảo, tầm nhìn toàn diện về vấn đề, tạo ra dữ liệu mới từ các thí nghiệm và trí tuệ tập thể, đồng thời thúc đẩy hành động thông qua cách kể chuyện hấp dẫn tạo ra những khả năng hoàn toàn mới trong bối cảnh biến động khôn lường. Tất nhiên, những cách tiếp cận này có thể hữu ích trong nhiều trường hợp, đặc biệt là trong những thời điểm có nhiều bất ổn.

Tác giả: Charles Conn, Robert McLean

Nguồn: McKinsey

Related Posts

Nâng tầm lãnh đạo để thu hút nhân tài trong thời đại VUCA

Chủ đề “Lãnh đạo và thu hút nhân tài” chưa bao giờ giảm sức hút, thậm chí càng được quan Read more

Trở thành nhà quản lí chuyên nghiệp cùng Neomanager

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay khi tuyển dụng ứng viên đều đặt sự chuyên nghiệp lên hàng đầu. Read more

Thắp lửa nhân viên

Chọn tiêu đề giật tít, Hội thảo trực tuyến “Nhân viên nghèo động lực, sếp hay buồn bực” diễn ra Read more

7 Thách thức các quản lí mới thường phải đối mặt và cách vượt qua chúng (Phần I)

Đây là một báo cáo đáng chú ý - theo nghiên cứu của công ty tư vấn nhân sự DDI, Read more