Tất cả chúng ta đều bận rộn, tại sao mọi việc vẫn không hoàn thành?

Với các cuộc họp liên miên, email dồn dập và sự tham gia của hàng nghìn người, các công ty đã thành thạo nghệ thuật của những tương tác không cần thiết. Để chiến thắng trong trạng thái bình thường mới đòi hỏi sự tập trung nhiều hơn vào quá trình cộng tác thực sự.

Bạn đã bao giờ tự hỏi tại sao ngày nay hoàn thành công việc lại khó khăn đến vậy – dù cho có vô vàn cuộc họp và email dường như bất tận? Tại sao phải mất quá nhiều thời gian để đưa ra quyết định – thậm chí sau đó không hẳn là quyết định đúng?

Bạn không phải là người đầu tiên nghĩ rằng phải có một cách tốt hơn. Nhiều tổ chức giải quyết những vấn đề này bằng cách thiết kế lại vai trò và trách nhiệm: ai làm gì và ai báo cáo cho ai. Hoạt động này có xu hướng tập trung gần như ám ảnh vào các mối quan hệ mệnh lệnh theo chiều dọc và hiếm khi giải quyết được, theo kinh nghiệm của chúng tôi, cái gọi là căn bệnh cơ bản: thiết kế và thực hiện các tương tác cộng tác kém.

Trong nỗ lực kết nối các tổ chức, chúng ta đang chìm đắm trong công nghệ tương tác thực tế ảo, từ Zoom đến Slack, Teams, cùng với nhắn tin nhóm, WeChat, WhatsApp và vô vàn những thứ khác. Dường như không có lý do gì để không cộng tác. Vấn đề? Tương tác dễ dàng hơn bao giờ hết, nhưng cộng tác thực sự, hiệu quả và tạo ra giá trị thì không. Và hơn thế nữa, nơi tương tác đang diễn ra, chất lượng của nó đang giảm sút. Điều này gây lãng phí các nguồn tài nguyên giá trị vì mỗi phút dành cho tương tác có giá trị thấp sẽ tiêu hao hết thời gian có thể được sử dụng cho các hoạt động quan trọng, sáng tạo và có ảnh hưởng lớn.

Không có gì ngạc nhiên khi một cuộc khảo sát gần đây của McKinsey cho thấy, 80% giám đốc điều hành đang cân nhắc hoặc đã thực hiện các thay đổi trong cấu trúc và nhịp độ cuộc họp để đáp ứng với sự biến hóa trong cách thức làm việc do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19. Thật vậy, hầu hết giám đốc điều hành cho biết họ thường xuyên cảm thấy mình dành quá nhiều thời gian cho những tương tác vô nghĩa, làm tiêu hao năng lượng của họ và tạo ra tình trạng quá tải thông tin.

“Hầu hết các giám đốc điều hành cho biết họ thường xuyên cảm thấy mình dành quá nhiều thời gian cho những tương tác vô nghĩa.”

Ba tương tác cộng tác quan trọng

Có thể hoàn thành được những gì? Chúng tôi nhận thấy rằng có thể nhanh chóng cải thiện các tương tác cộng tác bằng cách phân loại và thực hiện một số thay đổi phù hợp. Chúng tôi đã quan sát thấy ba loại tương tác cộng tác phổ biến sau đây:

• Ra quyết định, bao gồm các quyết định phức tạp hoặc không chắc chắn (ví dụ: quyết định đầu tư) và các quyết định thường lệ xuyên suốt (như đánh giá kinh doanh hàng quý)
• Các giải pháp sáng tạo và sự phối hợp, bao gồm các phiên đổi mới (ví dụ: phát triển sản phẩm mới) và các phiên làm việc thường lệ (như check-in hằng ngày)
• Chia sẻ thông tin, bao gồm giao tiếp một chiều (ví dụ: video) và giao tiếp hai chiều (như các cuộc họp mở với phần Hỏi & Đáp)

Tương tác cộng tác chia làm 3 loại:

Sau đây chúng tôi mô tả những thay đổi chính cần thiết để cải thiện mỗi loại tương tác cộng tác, cũng như các công cụ bạn có thể sử dụng để xác định rõ các vấn đề hiện có và thực hiện hành động khắc phục.

Ra quyết định: Xác định quyền quyết định

Khi bạn được thông báo rằng bạn “chịu trách nhiệm” cho một quyết định, điều đó có nghĩa là bạn có quyền quyết định? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn được thông báo rằng bạn “có trách nhiệm giải trình”? Bạn là người bỏ phiếu quyết định hay người chịu trách nhiệm? Còn với những người phải được “hỏi ý kiến” thì sao? Đôi khi họ được thông báo rằng thông tin đầu vào sẽ được thể hiện trong câu trả lời cuối cùng — liệu họ có thể phủ quyết một quyết định nếu họ cảm thấy không được cung cấp đầy đủ thông tin đầu vào không?

Không còn nghi ngờ gì nữa, một trong những yếu tố quan trọng để đưa ra các quyết định nhanh chóng, hiệu quả là làm rõ chính xác ai là người ra quyết định. 

Hãy xem xét câu chuyện thành công của một công ty năng lượng tái tạo. Để thúc đẩy trách nhiệm giải trình và tính minh bạch, công ty đã phát triển một cuộc trò chuyện “thẻ vai trò” kéo dài 30 phút cho các nhà quản lý với các báo cáo trực tiếp của họ. Trong một phần của cuộc trò chuyện này, các nhà quản lý đã đưa ra các chỉ số về quyền quyết định và trách nhiệm giải trình một cách rõ ràng cho mỗi báo cáo trực tiếp. Kết quả? Sự rõ ràng về vai trò cho phép nhân viên dễ dàng định hướng hơn, tăng tốc độ ra quyết định và đưa ra các quyết định tập trung hơn vào khách hàng.

Để thực hiện sự thay đổi này, hãy đảm bảo mọi người đều biết rõ ai là người có tiếng nói nhưng không có quyền biểu quyết hoặc phủ quyết. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng, mặc dù việc kéo theo nhiều người hơn vào quá trình ra quyết định thường rất hữu ích, nhưng không phải tất cả họ đều phải là người quyết định — trong nhiều trường hợp, người quyết định chỉ nên là một cá nhân.

Đừng đánh giá thấp những khó khăn khi thực hiện sự thay đổi này. Vì điều này thường đi ngược lại bản năng không thích rủi ro của chúng ta là đảm bảo mọi người đều “hài lòng” với một quyết định, đặc biệt là cấp trên và các bên liên quan chính. Thực hiện và duy trì thay đổi này cần có sự can đảm và khả năng lãnh đạo thực sự.

Các giải pháp sáng tạo và sự phối hợp: Đổi mới mở

Các phiên làm việc thường lệ diễn ra khá đơn giản. Điều mà nhiều tổ chức gặp khó khăn là tìm ra cách đổi mới để xác định và đưa ra các giải pháp. Bạn có thường xuyên cho các nhóm của mình biết phải làm gì thay vì trao quyền cho họ đưa ra các giải pháp không? 

Mặc dù họ có thể giải quyết nhu cầu tức thời là “hoàn thành công việc”, nhưng hệ thống quan liêu và quản lý vi mô là công thức dẫn đến thảm họa. Chúng làm chậm phản ứng của tổ chức đối với thị trường và khách hàng, ngăn cản các nhà lãnh đạo tập trung vào các ưu tiên chiến lược và làm giảm sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, các yếu tố thành công chính trong các tổ chức chiến thắng là trao quyền cho nhân viên và dành nhiều thời gian hơn cho các tương tác huấn luyện chất lượng cao.

Lấy ví dụ về Haier. Nhà sản xuất thiết bị Trung Quốc đã tự chia thành hơn 4.000 doanh nghiệp siêu nhỏ với mỗi doanh nghiệp từ 10 đến 15 nhân viên, được tổ chức trong một hệ sinh thái mở gồm người dùng, nhà phát minh và đối tác. Sự thay đổi này đã biến nhân viên trở thành những doanh nhân năng động, những người có trách nhiệm trực tiếp với khách hàng. Các doanh nghiệp siêu nhỏ của Haier được tự do hình thành và phát triển với ít sự chỉ đạo tập trung, nhưng họ có chung cách tiếp cận về cách thiết lập mục tiêu, ký kết giao kèo nội bộ và phối hợp giữa các đơn vị.

Trao quyền cho nhân viên để thúc đẩy các giải pháp đổi mới đã đưa công ty từ sợ đổi mới đến kinh doanh trên quy mô lớn. Kể từ năm 2015, doanh thu từ Haier Smart Home, mảng kinh doanh thiết bị gia dụng được niêm yết của công ty, đã tăng hơn 18% mỗi năm, đạt mức 209 tỷ Nhân dân tệ (32 tỷ USD) vào năm 2020. Công ty cũng đã thực hiện một loạt thương vụ mua lại, bao gồm thương vụ mua lại GE Appliances năm 2016, với các liên doanh mới tạo ra hơn 2 tỷ USD giá trị thị trường.

Trao quyền cho người khác không có nghĩa là bỏ rơi họ một mình. Trao quyền thành công, trái ngược lại, không có nghĩa là bỏ rơi nhân viên một mình. Trao quyền đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải cung cấp cho nhân viên cả công cụ, mức độ hướng dẫn và sự tham gia phù hợp. Các nhà lãnh đạo nên đóng vai trò huấn luyện viên: huấn luyện viên không nói mọi người phải làm gì, thay vào đó cung cấp các hướng dẫn và quy định, đảm bảo trách nhiệm giải trình, đồng thời lùi lại và cho phép người khác đưa ra giải pháp.

Haier có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau – bao gồm mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) và các mô tả vấn đề chung – để thúc đẩy cách làm việc linh hoạt trong toàn doanh nghiệp nhằm tập trung năng lượng đổi mới của tổ chức vào các vấn đề quan trọng nhất. Không phải mọi công ty đều có thể làm được điều này và một số sẽ không bao giờ sẵn sàng cho sự linh hoạt của doanh nghiệp. Nhưng mọi tổ chức đều có thể hành động để cải thiện tốc độ và chất lượng của các quyết định do các cá nhân được trao quyền đưa ra.

Ví dụ, nhà quản lý là những huấn luyện viên giỏi thường được hưởng lợi từ nhiều năm đầu tư của các cố vấn, nhà tài trợ và tổ chức. Chúng tôi cho rằng, tất cả tổ chức nên làm nhiều hơn nữa để cải thiện kỹ năng huấn luyện của các nhà quản lý và giúp họ tạo không gian, thời gian để huấn luyện các nhóm, thay vì điền báo cáo, trình bày trong các cuộc họp và các hoạt động tốn thời gian khác để thúc đẩy tác động thông qua công việc nhóm.

Nhưng trong khi các huấn luyện viên giỏi cần thời gian để phát triển, thì một việc đơn giản như họp đứng hoặc check-in hằng ngày có thể thúc đẩy kết nối theo chiều ngang, tạo không gian cho các nhóm hiểu người khác đang làm gì và nơi họ cần trợ giúp để thúc đẩy công việc mà không cần phải giao việc  cụ thể cho bất kỳ ai theo cách phân cấp. 

Bạn cũng có thể xem xét cách bạn đang hướng sự tập trung vào kết quả của các hoạt động trên cơ sở ngắn hạn và dài hạn. Bất kể đó là OKR hay thứ gì khác, tổ chức của bạn chủ động truyền đạt trọng tâm về tác động và kết quả qua các nhiệm vụ và hoạt động như thế nào? Bạn đo lường cái gì? Nó được theo dõi như thế nào? Hiệu suất của mọi người và nhóm của bạn được quản lý như thế nào so với hiệu suất đó? Thông qua các giới hạn thời gian nào?

Tầm quan trọng của an toàn tâm lý. Khi bạn bắt đầu cuộc hành trình này, hãy nhớ xem xét kỹ vấn đề an toàn tâm lý. Nếu nhân viên không cảm thấy an toàn về mặt tâm lý, các nhà lãnh đạo và quản lý sẽ gần như không thể vượt qua các hành vi tự ti như căng thẳng leo thang liên tục, che giấu các vấn đề hoặc rủi ro và ngại đặt câu hỏi – cho dù họ có kỹ năng huấn luyện tốt ra sao.

Người chủ lao động nên đề phòng các vấn đề phổ biến chỉ ra rằng những thách thức đáng kể đối với sự an toàn tâm lý ẩn sâu bên dưới bề mặt. Cân nhắc đặt câu hỏi cho bản thân và nhóm của bạn để kiểm tra mức độ an toàn tâm lý mà bạn đã vun đắp: Nhân viên có không gian để đưa ra các băn khoăn hoặc bất đồng quan điểm không? Họ có cảm thấy rằng họ sẽ bị “mất điểm” nếu mắc sai lầm không? Họ có cảm thấy họ có thể chấp nhận rủi ro hoặc yêu cầu giúp đỡ không? Họ có cảm thấy người khác có thể làm “thui chột” mình không? Nhân viên có cảm thấy được đánh giá cao vì những kỹ năng và tài năng đặc biệt của họ không?

Nếu không thể trả lời “có” một cách chắc chắn với các câu hỏi này, thì tổ chức có lẽ cần phải nâng cao cảm giác an toàn tâm lý và khả năng kết nối để làm nền tảng cho các tương tác hiệu quả trong và giữa các nhóm.

Chia sẻ thông tin: Tương tác phù hợp với mục đích

Bạn có thấy tình huống nào trong số này quen thuộc không? Bạn dành một lượng thời gian đáng kể cho các cuộc họp mỗi ngày nhưng cảm thấy như không hoàn thành được việc gì. Bạn nhảy từ cuộc họp này sang cuộc họp khác và không thể tự mình suy nghĩ cho đến 7 giờ tối. Bạn tự hỏi tại sao bạn lại phải tham dự hàng loạt cuộc họp với các tài liệu giống nhau được trình bày lặp đi lặp lại. Bạn đang kiệt sức.

Ngày càng nhiều tổ chức bắt đầu nhận ra sự cấp thiết của việc thúc đẩy hiệu quả cuộc họp liên tục và đặt câu hỏi liệu các cuộc họp có thực sự cần phải chia sẻ thông tin hay không. Tương tác trực tiếp có thể hữu ích cho việc chia sẻ thông tin, đặc biệt khi cần có lăng kính diễn giải để hiểu thông tin, khi thông tin đó đặc biệt nhạy cảm hoặc khi các nhà lãnh đạo muốn đảm bảo có nhiều thời gian để xử lý và đặt câu hỏi. Tuy nhiên, hầu hết chúng ta sẽ nói rằng đa số các cuộc họp không thực sự hữu ích và thường không hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Chúng tôi đã quan sát thấy rằng, nhiều công ty đang chuyển sang các cuộc họp ngắn hơn (15 đến 30 phút) thay vì mặc định tiêu chuẩn là các cuộc họp kéo dài một giờ, nhằm thúc đẩy sự tập trung và năng suất.

Ví dụ: Netflix đã khởi động một nỗ lực thiết kế lại để cải thiện đáng kể hiệu quả cuộc họp, dẫn đến một giao thức họp được kiểm soát chặt chẽ. Các cuộc họp không được kéo dài quá 30 phút. Các cuộc họp để chia sẻ thông tin một chiều phải bị hủy bỏ, thay thế bằng các kỹ thuật khác như bản ghi nhớ, podcast hoặc vlog. Hạn chế chia sẻ thông tin hai chiều trong các cuộc họp bằng cách người tham dự xem xét tài liệu trước, thay vì các bài thuyết trình với hình thức Hỏi & Đáp. Dữ liệu ban đầu cho thấy Netflix đã có thể giảm hơn 65% số cuộc họp và hơn 85% nhân viên ủng hộ phương pháp này.

Biến thời gian họp trở thành một nguồn tài nguyên khan hiếm là một chiến lược khác của các tổ chức để cải thiện chất lượng chia sẻ thông tin và các hình thức tương tác khác diễn ra trong cuộc họp. Một số công ty đã áp dụng chế độ ngày không họp. Tại Nhật Bản, “Thử thách lựa chọn cuộc sống trong công việc” của Microsoft đã áp dụng một tuần làm việc bốn ngày, giảm thời gian dành cho các cuộc họp của nhân viên – và tăng năng suất lên 40%. Tương tự, Shopify sử dụng “Không họp vào các ngày thứ Tư” để cho phép nhân viên dành thời gian cho các dự án họ đam mê và thúc đẩy tư duy sáng tạo. Và nhóm sản phẩm của Moveline dành các thứ Ba hàng tuần làm “Ngày của nhà Sáng tạo”, một cơ hội để tạo và giải quyết các vấn đề phức tạp mà không bị phân tâm bởi các cuộc họp.

Cuối cùng, không cuộc họp nào có thể được đánh giá tốt nếu không xem xét thành phần tham dự, vì những chi phí tài chính và kinh doanh phát sinh liên quan đến việc họp hành. Các nhà lãnh đạo nên coi trọng thời gian họp hành giống như đối với vốn tài chính. Mọi nhà lãnh đạo nên đặt những câu hỏi sau đây trước khi tham dự bất kỳ cuộc họp nào: Mục đích của cuộc họp này là gì? Vai trò của tôi là gì? Tôi có thể rút ngắn cuộc họp này bằng cách hạn chế chia sẻ thông tin trực tiếp và tập trung vào thảo luận và ra quyết định không?

Chúng tôi khuyến khích bạn không tham gia các cuộc họp nếu bạn không có vai trò ảnh hưởng đến kết quả, thay vào đó hãy nhận thông tin cập nhật nhanh qua email. Nếu bạn không phải người quan trọng, cuộc họp vẫn sẽ thành công (có thể hơn thế nữa!) mà không có sự hiện diện của bạn. Hãy thử và xem điều gì sẽ xảy ra.

Các tương tác tập trung, chất lượng cao có thể cải thiện năng suất, tốc độ và sự đổi mới trong bất kỳ tổ chức nào – và thúc đẩy hiệu quả kinh doanh tốt hơn. Chúng tôi hy vọng những chia sẻ kể trên đã truyền cảm hứng cho bạn thử áp dụng một số kỹ thuật mới để cải thiện hiệu quả cộng tác trong tổ chức của bạn.

Tác giả: Aaron De Smet, Caitlin Hewes, Mengwei Luo, J.R. Maxwell và Patrick Simon.

Nguồn: McKinsey

Related Posts

Nâng tầm lãnh đạo để thu hút nhân tài trong thời đại VUCA

Chủ đề “Lãnh đạo và thu hút nhân tài” chưa bao giờ giảm sức hút, thậm chí càng được quan Read more

Trở thành nhà quản lí chuyên nghiệp cùng Neomanager

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay khi tuyển dụng ứng viên đều đặt sự chuyên nghiệp lên hàng đầu. Read more

Thắp lửa nhân viên

Chọn tiêu đề giật tít, Hội thảo trực tuyến “Nhân viên nghèo động lực, sếp hay buồn bực” diễn ra Read more

7 Thách thức các quản lí mới thường phải đối mặt và cách vượt qua chúng (Phần I)

Đây là một báo cáo đáng chú ý - theo nghiên cứu của công ty tư vấn nhân sự DDI, Read more