Bài viết

[MANAGINGREVIEW 2] NHỮNG VAI TRÒ QUẢN LÍ

Trong “The Nature of Managerial work” (bản chất của công việc quản lí), Mintzberg nhắc lại khung 10 vai trò quản lí, vốn lần đầu được ông xây dựng khi viết luận văn tiến sĩ “Công việc quản lí: Phân tích từ những dữ liệu quan sát được” từ những năm 60-70 thế kỉ trước.

Đây là một cách tiếp cận để tìm ra những “thành tố” cơ bản của công việc quản lí. Ý nghĩa của việc tìm kiếm này là rất rõ ràng.

Bởi vì, trong công việc hằng ngày với tư cách nhà quản lí, bạn sẽ đổi từ vai nọ sang vai kia, với những công việc khác nhau, tình huống khác nhau cũng như kì vọng khác nhau.

Các vai trò quản lí được Mintzberg phân làm ba nhóm:

Nhóm vai trò thông tin gồm Monitor (Theo dõi), Disseminator (Phân phối), Spokesperson (Phát ngôn).

Nhóm vai trò liên cá nhân gồm Figurehead (Hiện diện), Leader (Dẫn dắt), Liaison (Kết nối).

Nhóm vai trò ra quyết định gồm Entrepreneur (Đổi mới), Disturbance Handler (Xử lí vấn đề), Resource Allocator (Phân bổ nguồn lực), Negotitor (Thương lượng).

 

Sau khi tổ hợp các vai trò này, thì sẽ thành ra các “cấu hình” khác, tức lại hình thành các vai trò khác. Ví dụ: Contact manager = figurehead + liaison; new manager = liaison + monitor; team manager = leader; insider = resource allocator.

Dưới đây là một số chi tiết về các vai trò:

Monitor (Người theo dõi/Kiểm soát): Tìm kiếm và thu thập thông tin trong lĩnh vực, trong tổ chức và những thay đổi, duy trì các báo cáo, và các liên hệ cá nhân.

Theo dõi bao gồm cả tình trạng làm việc của đội ngũ, cũng như tình trạng đời sống (well-being) của từng thành viên.

Công việc giám sát này có thể bao gồm xây dựng hệ thống đo đạc để nắm bắt được hoạt động tổng thể của đơn vị; những độ đo về năng suất và chi phí; nói chuyện với thành viên nhóm về tiến độ và công việc được giao; xem xét trang thiết bị có được sử dụng đúng hiệu quả và được duy trì hợp lí hay không.

Disseminator (Người phân phối thông tin): phân phối thông tin đến người khác trong tổ chức, gửi đi các biên bản, những báo cáo hoặc thực hiện các cuộc gọi.

Spokesperson (Người phát ngôn): truyền đạt thông tin tới ngời ngoài thông qua các bài phát biểu, các bản báo cáo, những bản ghi nhớ.

Những đối tác mà nhà quản lí phải giao tiếp có thể gồm cấp trên, cấp dưới, khách hàng, người ngoài, các đồng nghiệp chuyên môn, hoặc công chúng.

Thường thì lãnh đạo cao cấp đóng vai trò này khi thực hiện giao tiếp với công chúng.

Figurehead (Người đại diện): thực hiện các trách nhiệm mang tính thể thức, kỉ niệm, như khách mời, kí kết các văn bản pháp quy.

Những việc làm có thể kể đến như viếng thăm xã giao, ngồi ghế danh dự đại diện cho tổ chức khi tham gia sự kiện hoặc tổ chức bên ngoài. Một nhà lãnh đạo cấp cao có thể phải bỏ ra từ 12-17% thời gian cho cái vai Figurehead này.

Leader (Người dẫn dắt): chỉ dẫn và động viên cấp dưới; đào tạo, tư vấn và giao tiếp với cấp dưới.

Đây là vai trò mà nhà quản lí có thể phải bỏ phần lớn thời gian để thực hiện.

Liaison (Người kết nối): duy trì thong tin kết nối giữa bên trtong và bên ngoài tổ chức; dùng email, điện thoại, họp..

Entrepreneur(Người đổi mới): khởi tạo các dự án cải tiến, tìm kiếm những ý tưởng mới, giao phó những ý tưởng mới cho người khác. Đổi mới bao gồm tạo ra và kiểm soát những thay đổi trong tổ chức.

Công việc của Nhà đổi mới có thể bao gồm thu thập thông tin chuyên biệt và tìm kiếm thông tin cập nhật về tổ chức, nói chuyện với khách hàng.

Và người khác trong tổ chức để nắm bắt những nhu cầu thay đổi, tham gia những hoạt động ngoài đơn vị để thúc đẩy hiệu suất và cải tiến (viếng thăm những cơ sở bên ngoài, tham gia sự kiện chuyên ngành, hội chợ thương mại, hoặc các chương trình đào tạo) .

Disturbance Handler (Người gỡ rối): thực hiện các hành động sửa sai trong những rắc rối hoặc khủng hoảng, xử lí xung đột giữa các nhân viên; thích ứng với khủng hoảng môi trường hoặc luồng công việc với các đươn vị khác.

Công việc của người xử lí vấn đề còn bao gồm xử lí những phàn nàn tới từ khách hàng, các đơn vị khác hoặc của cấp trên

Resource Allocator (Người phân bổ nguồn lực): quyết định xem ai có nguồn lực nào, lập lịch, lên ngân sách, đặt ưu tiên.

Một số nguồn lực không còn phù hợp, không cần thiết hoặc không hiệu quả sẽ được loại bỏ.

Negotiator (Người thương thuyết): đại diện cho đơn vị trong việc kí kết hợp đồng, mua bán, lập ngân sách, hoặc đại diện cho quyền lợi của bên liên quan.

Các đối tượng thương lượng gồm cấp trên (để có được quỹ, tài lực, vật lực, hoặc sự hỗ trợ khác); với đơn vị khác trong tổ chức ( để sử dụng nhân sự, tài lực, hoặc sự ủng hộ); với nhà cung ứng về dịch vụ, lịch biểu và các hạn chót.

Kể từ khi được giới thiệu, mô hình 10 vai trò của nhà quản lí không chỉ giúp nhà quản lí biết công việc phải làm, mà còn hỗ trợ các chương trình phát triển năng lực quản lí có chỗ dựa vững chắc về mặt lí thuyết.

Logic có vẻ đơn giản: Muốn học cái gì thì làm cái ấy cho nuột là ngon. Ở đây đã biết việc nọ cần làm cái kia, thế thì chỉ cần học làm cho được cái đó là ổn.

Các nhà lí thuyết đã có nỗ lực để đẩy xa nghiên cứu của Mintzberg. Kết quả là có những vai trò khác được nhận diện.

Trong sách Căn bản về quản lí (Essentials of Management), tác giả Dubrin dựa trên các nghiên cứu khác đã mô tả một khung khác chi tiết hơn mô hình của Mintzberg với 17 vai trò quản lí.

Trong đó tác giả thêm vào một số vai trò như: vai trò lập kế hoạch (Strategic Planner: Nhà hoạch định chiến lược; Operational Planner: Người lập kế hoạch vận hành), vai trò nhà tổ chức (Organizer) chuyên thiết kế và giao việc hợp lí, vai trò người điều phối nhân sự (Staffing Coordinator) chuyên lo sắp đặt nhân sự đúng người đúng việc, người giao việc, người động viên và huấn luyện (Coach and Motivator – một phần chuyên môn hóa của vai Leader trong hệ thống của Mintzberg), vai trò người xây dựng nhóm (Team Builder), và vai trò thành viên nhóm (Team Player).

Cuối cùng là vai trò người xử lí kĩ thuật (Technical Problem Solver) vốn hay xuất hiện ở những nhà quản lí cấp trực tiếp và một số nhà quản lí cấp trung phải thường xuyên làm việc với các vấn đề kĩ thuật.

Việc phân vai trò theo chức năng không phải đến Mintzberg mới có.

Dưới góc nhìn truyền thống(xuất hiện từ thời Henry Fayol) về khung chức năng của nhà quản lí POsLC (Planning, Organzing and Staffing, Leading, Controlling) thì trình tự sắp xếp của các vai trò tương ứng với nhóm chức năng như sau:

Planning: Strategic Planner, Operational Planner.

Organizing and Staffing: Organizer, Liaison, Staffing Coordinator, Resource Allocator, Task Delegator.

Leading: Motivator and Coach, Figurehead, Spokeperson, Negotiator, Team Builder, Team Player, Technical Problem Solver, Entrepreneur

Controlling: Monitor, Disturbulance Handler.

Ngày nay, thế giới có vẻ phẳng hơn, và các tổ chức cũng phẳng hơn. Những vai trò kiểu chỉ đạo trực tiếp (command-and-control) không được ưa chuộng.

Nhà quản lí phải làm việc “với con người” ngày càng nhiều lên trong bối cảnh kinh tế chuyển dịch sang khu vực tri thức.

Các vai trò như Coach, Motivator được ưa chuộng hơn.

Ngay cả những quy mô nhỏ, các nhà quản lí trong các công ty hoạt động trong lĩnh vực tri thức cũng không thích “chỉ đạo”, ít coi trọng thứ bậc mà thường nhấn mạnh yếu tố cộng tác (facilitating, supporting, collaborating) hơn.

Ngày nay, khi một số nhóm làm việc có tính tự tổ chức cao hơn, thì việc kiểm soát (control) cũng nhẹ nhàng hơn trước (subtle control).

Người ta vẫn tiếp tục bịa thêm những vai trò mới trong công việc quản lí. Ví dụ như vai trò ScrumMaster trong khung quản trị Scrum chẳng hạn.

Đây là một vai trò mới chỉ được gọi tên chính thức khoảng 30 năm nay, như thể một Team Builder, có lúc là Team Player, có một phần Resource Allocator, một phần Coach and Motivator, một phần Organizer, và đôi lúc là Technical Problem Solver.

Nhưng người ta từ chối gọi ScrumMaster là một nhà quản lí, mà gọi là một leader (thực ra đây là ác cảm mang tính truyền thống khi cố tình phân biệt manager và leader như thế là thứ không đội trời chung.

Trong khi chúng ta thấy ngày nay các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị hiện đại sẽ nói rằng “nhà quản lí thì phải dẫn dắt, và một nhà lãnh đạo thì phải làm thao tác quản lí để đạt được mục tiêu chung), và không quên gắn vào một cái nhãn mới là Servant Leader cho nó khác biệt và trendy.

Tác giả: Dương Trọng Tấn.

Instructor, Chương trình NeoManager.

15 kỹ năng nhà lãnh đạo cấp cao không thể bỏ qua để trở thành nhà quản lí vĩ đại

“Tôi hoàn toàn tự tin vào khả năng của bản thân có thể trở thành một người quản lí giỏi, nhưng phần lớn đó là bản năng… Tôi không chắc mình có thể dạy điều đó cho người khác”.

Có vẻ như bạn  đang nghĩ về một điều gì đó?

Nhiều nhà lãnh đạo cấp cao mà tôi đã có cơ hội gặp, nhận thấy rằng họ phải đối mặt với một loạt thách thức hoàn toàn mới khi trở thành “cấp trên của quản lí” (quản lí một đội các quản lí).

Ngày mà bạn trở thành quản lí là ngày mà bạn được thiên chức lên một cấp độ mới: Lãnh đạo.

Trở thành quản lí cấp cao – người dẫn dắt những quản lí khác là một bước tiến mới trong hành trình quản lí. Bây giờ, bạn sẽ phải nghĩ theo chiều hướng là làm thế nào để những quản lí khác cũng thành công.

Ở cấp bậc khác…

Có thể bạn bạn là một lãnh đạo cấp cao mới được đúc kết, và bạn chợt nhận ra quy mô đội nhóm quá lớn và bạn phải bổ nhiệm thêm một vài quản lí để hỗ trợ bạn. Hoặc có thể bạn đã có một nhóm quản lý trong một thời gian và nhận ra rằng bạn cần phải có chủ đích hơn về cả những gì bạn làm và những gì bạn dạy cho đội quản lý của mình.

Dù bằng cách nào, bạn cũng cần học cách chuyển đổi từ người quản lý của những người đóng góp riêng lẻ thành người xây dựng tuyệt vời và người quản lý của những người quản lý khác.

Phát triển lãnh đạo tương lai, huấn luyện những người quản lý mới của bạn trở thành những nhà lãnh đạo giỏi cho nhóm của họ và xây dựng nhóm của bạn và văn hóa của công ty là tất cả những điều bạn cần đầu tư thời gian với tư cách là một nhà lãnh đạo cấp cao. Rốt cuộc thì bạn cũng là một “tên” đa nhiệm.

Bây giờ, chúng ta đi sâu vào những lĩnh vực đó và các lĩnh vực khác để xem xét nhiều kỹ năng bạn cần trang bị để trở thành một nhà lãnh đạo cấp cao. Chúng tôi sẽ chỉ cho bạn những gì cần thiết để trở thành quản lý của đội ngũ các quản lý và cách nâng cấp những lĩnh vực nào bạn còn yếu.

Lời khuyên cho các nhà lãnh đạo cấp cao

Phần 1: Những thói quen và định nghĩa một nhà quản lý chuyên nghiệp

Các kỹ năng quan trọng nhất để lãnh đạo cấp cao cần bồi dưỡng là gì?

Có rất nhiều điều để trở thành một nhà lãnh đạo tài ba, người phát triển và dẫn dắt những người quản lý khác, nhưng có một số điều quan trọng để bạn học hỏi.

Dưới đây là một số thói quen và khái niệm quan trọng nhất:

1. Báo cáo tiến độ với cấp trên

Những gì bạn có thể không nhận ra là cuộc chiến với những người quản lý mới của bạn không kết thúc. Trên thực tế, chúng quan trọng hơn bao giờ hết. Khi người quản lý của bạn đảm nhận những trách nhiệm mới, họ cần sự hỗ trợ và hướng dẫn của bạn nhiều hơn (sẽ nói thêm về vấn đề này sau).

Tuy nhiên, đó không phải là những thứ duy nhất bạn sẽ làm.

Bỏ qua cấp độ một đối với những người chơi cũng rất quan trọng và có giá trị. Chúng cung cấp cho bạn khả năng có được thông tin chi tiết từ những điều đó sâu hơn trong biểu đồ tổ chức đang phát triển của bạn mà bạn có thể chưa khám phá ra.

Nó cũng cho bạn cơ hội:

Tìm hiểu xem người quản lý của bạn đang làm như thế nào, bao gồm các lĩnh vực mà họ có thể cần trợ giúp hoặc huấn luyện

Nhận ra các hành vi và mô hình vĩ mô giữa các nhóm để biết cả những gì đang hoạt động và những gì cần cải thiện

Để ý xem văn hóa tổ chức của bạn đang hình thành hoặc thay đổi như thế nào

Nhận thông tin chi tiết từ các nhân viên tuyến đầu, những người tương tác với khách hàng và công việc hàng ngày mà bạn ngày càng xa cách

2. Biết cách đặt câu hỏi (và lắng nghe)

Hy vọng rằng bạn đã có nhiều thực hành với tư cách là người quản lý đặt câu hỏi và lắng nghe nhóm của bạn và những người khác.

Việc đặt câu hỏi đúng và lắng nghe hiệu quả càng trở nên quan trọng hơn khi bạn là lãnh đạo cấp cao. Khả năng của bạn như một cấp số nhân hiện được phóng đại lên nhiều lần và những gì bạn có thể làm thường chỉ bị giới hạn bởi những gì bạn biết (hoặc không biết) đang xảy ra.

Bạn chỉ có thể xác định các vấn đề cần khắc phục và tìm ra các cơ hội lớn nếu bạn biết chúng tồn tại. Và càng lên cấp cao, bạn càng phải nỗ lực tìm kiếm họ; thứ hạng và tầm vóc của bạn trong công ty của bạn có thể đe dọa mọi người, điều đó có nghĩa là họ sẽ không tình nguyện cung cấp từng chút thông tin có thể giúp bạn, đặc biệt nếu đó là tin xấu.

Điều này có nghĩa là giỏi đặt câu hỏi sẽ trở thành một kỹ năng quan trọng cần thành thạo. Câu hỏi đúng có thể tiết lộ chính xác những gì bạn cần biết.

Học các thủ thuật mới

Bạn có thể có một số câu hỏi yêu thích bạn muốn hỏi trực tiếp và một số cách bạn muốn tìm hiểu và khám phá các vấn đề. Luôn luôn tốt khi có những câu hỏi ở chế độ chờ đáng tin cậy, nhưng với một vị trí mới sẽ có những câu hỏi, thách thức và cuộc trò chuyện mới.

Sức mạnh không chỉ khác nhau trong các cuộc họp cấp độ bỏ qua của bạn, bạn sẽ muốn tìm hiểu những điều khác nhau tùy thuộc vào vị trí của bạn và của người bạn đang trò chuyện.

Bạn không còn lo lắng về đội ngũ trực tiếp sản xuất của mình. Thay vào đó, bạn cũng phải suy nghĩ đa chức năng và trên quy mô lớn.

Bạn thường xuyên tìm kiếm các mẫu, cơ hội và vấn đề giữa các nhóm.

Những điều này đòi hỏi những câu hỏi và cách tiếp cận mới.

Dưới đây là một vài ví dụ về các câu hỏi bạn nên thử:

Để xây dựng mối quan hệ nhanh chóng và thoải mái:

Điều gì đã khiến bạn quyết định gia nhập công ty của chúng tôi? Bạn vui mừng nhất về điều gì khi bạn bắt đầu?

Cuốn sách yêu thích của bạn mà bạn đã đọc / podcast bạn đã nghe / bộ phim bạn đã xem gần đây là gì?

Điều gì đã khiến bạn quyết định trở thành (n) [kỹ sư / nhà tiếp thị / người bán hàng / thành công / vai trò khách hàng]?

Nhận phản hồi về cách người quản lý của họ đang làm:

  • Bạn có cảm thấy mình nhận được đủ phản hồi từ người quản lý của mình không? Tại sao tại sao không?
  • Lần cuối cùng bạn trò chuyện với người quản lý về sự nghiệp của mình là khi nào? Nó diễn ra như thế nào?

Và để khen ngợi và công nhận điều tốt nhất trong tổ chức của bạn:

  • Ai là anh hùng thầm lặng trong công ty của chúng tôi? Họ làm gì mà đáng được ghi nhận?
  • Gần đây có ai làm tốt hơn và vượt xa không? Họ đã làm gì?
  • Bạn có cảm thấy chúng tôi nhìn nhận đúng những người ở đây không? Tại sao tại sao không?

Đặt những câu hỏi như thế này sẽ giúp cung cấp cho bạn thông tin chi tiết và quan điểm về tất cả công việc bạn biết đang diễn ra, nhưng không thấy nhiều.

Hãy nhớ rằng: Mặc dù ngày hôm nay của bạn có thể tràn ngập các cuộc họp kín kẽ và công việc không mấy hào hứng của lãnh đạo cấp trung, nhưng những người trong bộ phận của bạn đang làm những công việc quan trọng, chăm chỉ để đưa sản phẩm của bạn phát triển, tung ra các tính năng mới, chốt doanh số giao dịch, giải quyết nợ công nghệ và giải quyết kịp thời các vấn đề hỗ trợ.

Điều tốt nhất bạn có thể làm là hỏi họ những câu hỏi hay để hiểu thế giới mà bạn không nhìn thấy hàng ngày. Bởi vì đơn giản là “mọi thứ diễn ra như thế nào?” sẽ không cắt nó.

Bạn phải nâng cao kỹ năng đặt câu hỏi của mình khi bạn thăng tiến trong tổ chức của mình để bạn có được những hiểu biết cần thiết trong thời gian hạn chế mà bạn phải đầu tư với ai đó. Tất cả những điều này sau đó phải diễn ra đồng thời bạn cũng tạo được tâm lý an toàn, để họ cảm thấy thoải mái khi trả lời bạn.

 

3. Nghiên cứu và cải thiện giao tiếp tổ chức của bạn

Như Andy Grove đưa nó vào kinh điển lãnh đạo, Quản lý đầu ra cao:

“Công việc của một doanh nghiệp, hoặc bộ máy hành chính của chính phủ, hoặc hầu hết các hình thức hoạt động của con người, là thứ không phải do các cá nhân mà theo các nhóm theo đuổi”.

Nếu không có giao tiếp hiệu quả, nhóm của bạn sẽ tan vỡ. Không còn nghi ngờ gì nữa, đó là yếu tố quan trọng nhất của bất kỳ nhóm nào và nó trở nên quan trọng hơn theo cấp số nhân khi nhóm lớn hơn.

Tuy nhiên, có nhiều thứ để giao tiếp hiệu quả hơn là chỉ truyền thông tin. Là một nhà lãnh đạo, bạn cần trình bày thông tin đó theo cách khuyến khích hành động.

Như Todd Lutwak của Andreesen Horowitz đã viết:

“Nhận thức ≠ Hiểu biết

Hiểu ≠ Chấp nhận

Chấp nhận ≠ Thực hiện ”

Phần 2: Phát triển các nhà lãnh đạo

Một phần quan trọng để trở thành một nhà lãnh đạo cấp cao tuyệt vời là học cách xác định hiệu quả các ứng viên cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai và phát triển họ thành những nhà lãnh đạo.

Một đội ngũ lãnh đạo lành mạnh đảm bảo rằng công ty của bạn tránh được Nguyên tắc Peter và các nhóm đang gặp khó khăn vì các nhà quản lý không được chuẩn bị kỹ càng và được lựa chọn kém.

Điều đó không ngẫu nhiên xảy ra. Các nhà lãnh đạo phát triển đòi hỏi sự chú ý và nỗ lực của bạn:

Trước khi ai đó được thăng chức: Chọn đúng người và hướng dẫn họ đến các tài liệu và hoạt động phù hợp để giúp họ phát triển kỹ năng lãnh đạo của mình.

Sau khi họ được thăng chức: Huấn luyện họ khi họ học hỏi và mắc lỗi với nhóm của mình, đồng thời hỗ trợ họ phát triển với trách nhiệm mới.

(Còn tiếp)

Huyền thoại đằng sau những động lực của con người

Nhân viên hiểu được điều đó hay không – là thứ chúng ta có thể kiểm soát được.

Nhiều nhà lãnh đạo mà tôi đã gặp nghĩ rằng nhiệm vụ quan trọng nhất trong công việc của họ là tạo động lực thúc đẩy nhân viên hàng ngày.

Nhưng đó chỉ là huyền thoại bởi vì thật ra bạn không thể thúc đẩy được mọi người đâu. Điều đó là không thể – động lực là bản chất được tạo ra từ chính người đó – và chúng ta đừng cố chấp rằng mình có thể làm được.

Khi nói đến động lực, tùy theo từng người có thể có hoặc không.

Nếu bạn vẫn chưa tin, thì hãy thử thúc đẩy một nhân viên có hiệu suất kém khi bạn quay lại văn phòng thử xem. Bạn sẽ cần sự kiên nhẫn ngày này qua ngày khác, tuần này qua tuần khác – và vẫn không có gì thay đổi.

Bạn đã thấy nản chưa? Bây giờ, nếu bạn có năm nhân viên đều thiếu động lực trong công việc thì sao? Hay 10? Hoặc hơn? Tôi cảm thấy chán nản khi nghĩ về nó.

Cố gắng thúc đẩy mọi người là việc làm không bền vững. Nó lấy rất nhiều năng lượng của bạn.

Vì vậy, chúng ta phải làm gì, sa thải tất cả các lãnh đạo không hiệu quả trong doanh nghiệp và tiết kiệm một khoản tiền cho doanh nghiệp? Không.

Thay vào đó, điều bạn muốn làm là tìm những người nắm vững kiến thức, đầy nghị lực và hoàn thành tốt công việc (kỹ năng và cam kết theo công ty GH Smart), sau đó tạo điều kiện để họ phát huy hết khả năng trong công việc.

Một yếu tố trong công việc của chúng tôi là loại bỏ các rào cản cho nhóm của bạn. Điều đó có thể loại bỏ một quá trình đang làm chậm tiến độ công việc.

Hoặc có thể bạn cần quan tâm đến các yếu tố môi trường như ánh sáng hoặc nhiệt độ. Hoặc thậm chí giúp giải quyết một số xung đột giữa các cá nhân đang kìm hãm mọi người xuống.

Yếu tố thứ hai là công nhận và khen thưởng những hành vi mà bạn muốn mọi người phát huy. Không có sức mạnh nào hiệu quả hơn đối với nhân viên khi họ được sếp công nhận hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Vâng, đó là một loại Skinnerian (tâm lý học) nhưng nó rất hiệu quả.

Nhưng suy cho cùng, chúng tôi vẫn thấy những nhà quản lý luôn nghĩ rằng họ là tạo động lực và thúc đẩy nhân viên. Những gì họ thực sự đang làm là kết nối cảm xúc với mọi người khi nhân viên không  họ cố gắng làm cho họ cảm thấy thoải mái.

Tuy nhiên, cho dù bạn có quan tâm đến nhân viên đến mức nào hoặc bạn biết nhiều về con chó của họ đến mức nào, thì cũng không thể thay đổi hành vi và động lực nội tại của họ.

Cụ thể, tôi nghĩ điều này rất quan trọng đối với một nhà quản lí là nỗ lực chân thành của họ để hiểu nhân viên của mình, rất nhiều nghiên cứu cho rằng mọi nhân viên gắn bó với công ty dựa trên các mối quan hệ của người đó với đồng nghiệp và sếp của họ.

Nhưng bạn đừng nhầm lẫn điều này với động lực của họ. 

Trong công việc trước đây, tôi có hai nhân viên tên là John và Dave. John là người có hiệu suất công việc rất tốt, nhưng tôi luôn nghĩ anh ấy có thể làm được nhiều hơn những gì ở hiện tại. 

Trong khi tôi cố gắng động viên anh ấy và tiếp thêm năng lượng cho họ, anh ta lại cảm thấy bị thiếu năng lượng và động lực trong công việc.

Trong thực tế, biệt danh tôi đặt cho anh ấy là Eeyore (nhân vật trong Winnie the Pooh) theo định hướng và triển vọng của anh ấy trong công việc. Không một chút năng lượng nào từ tôi giúp anh ấy thay đổi động lực. Cuối cùng, tôi phải tin với sự thật đó và đưa ra quyết định liệu điều đó có đủ tốt đối với nhân viên hay không.

Dave, mặt khác, là người tạo ra động lực. Một mình anh ta có nhiều sáng kiến và tham vọng hơn ba người kết hợp lại – và đôi khi anh ta có thể vượt lên trước chính mình. Đôi khi, tôi phải huấn luyện Dave chậm lại một chút.

Theo thời gian, tôi học được rằng tất cả những gì tôi phải làm là chỉ cho Dave đi đúng hướng và hy vọng anh ấy không phá vỡ quá nhiều Trung Quốc trong quá trình theo đuổi mục tiêu.

Bởi vì, cuối cùng, tôi muốn có một Dave làm việc cho tôi, một người luôn sẵn sàng vượt lên trên sức mạnh của mình và người mà đôi khi tôi phải rút lại dây cương, hơn là một John, người không bao giờ có thể thực sự bắt đầu tự khởi động.