[MANAGINGREVIEW 2] NHỮNG VAI TRÒ QUẢN LÍ

Trong “The Nature of Managerial work” (bản chất của công việc quản lí), Mintzberg nhắc lại khung 10 vai trò quản lí, vốn lần đầu được ông xây dựng khi viết luận văn tiến sĩ “Công việc quản lí: Phân tích từ những dữ liệu quan sát được” từ những năm 60-70 thế kỉ trước.

Đây là một cách tiếp cận để tìm ra những “thành tố” cơ bản của công việc quản lí. Ý nghĩa của việc tìm kiếm này là rất rõ ràng.

Bởi vì, trong công việc hằng ngày với tư cách nhà quản lí, bạn sẽ đổi từ vai nọ sang vai kia, với những công việc khác nhau, tình huống khác nhau cũng như kì vọng khác nhau.

Các vai trò quản lí được Mintzberg phân làm ba nhóm:

Nhóm vai trò thông tin gồm Monitor (Theo dõi), Disseminator (Phân phối), Spokesperson (Phát ngôn).

Nhóm vai trò liên cá nhân gồm Figurehead (Hiện diện), Leader (Dẫn dắt), Liaison (Kết nối).

Nhóm vai trò ra quyết định gồm Entrepreneur (Đổi mới), Disturbance Handler (Xử lí vấn đề), Resource Allocator (Phân bổ nguồn lực), Negotitor (Thương lượng).

 

Sau khi tổ hợp các vai trò này, thì sẽ thành ra các “cấu hình” khác, tức lại hình thành các vai trò khác. Ví dụ: Contact manager = figurehead + liaison; new manager = liaison + monitor; team manager = leader; insider = resource allocator.

Dưới đây là một số chi tiết về các vai trò:

Monitor (Người theo dõi/Kiểm soát): Tìm kiếm và thu thập thông tin trong lĩnh vực, trong tổ chức và những thay đổi, duy trì các báo cáo, và các liên hệ cá nhân.

Theo dõi bao gồm cả tình trạng làm việc của đội ngũ, cũng như tình trạng đời sống (well-being) của từng thành viên.

Công việc giám sát này có thể bao gồm xây dựng hệ thống đo đạc để nắm bắt được hoạt động tổng thể của đơn vị; những độ đo về năng suất và chi phí; nói chuyện với thành viên nhóm về tiến độ và công việc được giao; xem xét trang thiết bị có được sử dụng đúng hiệu quả và được duy trì hợp lí hay không.

Disseminator (Người phân phối thông tin): phân phối thông tin đến người khác trong tổ chức, gửi đi các biên bản, những báo cáo hoặc thực hiện các cuộc gọi.

Spokesperson (Người phát ngôn): truyền đạt thông tin tới ngời ngoài thông qua các bài phát biểu, các bản báo cáo, những bản ghi nhớ.

Những đối tác mà nhà quản lí phải giao tiếp có thể gồm cấp trên, cấp dưới, khách hàng, người ngoài, các đồng nghiệp chuyên môn, hoặc công chúng.

Thường thì lãnh đạo cao cấp đóng vai trò này khi thực hiện giao tiếp với công chúng.

Figurehead (Người đại diện): thực hiện các trách nhiệm mang tính thể thức, kỉ niệm, như khách mời, kí kết các văn bản pháp quy.

Những việc làm có thể kể đến như viếng thăm xã giao, ngồi ghế danh dự đại diện cho tổ chức khi tham gia sự kiện hoặc tổ chức bên ngoài. Một nhà lãnh đạo cấp cao có thể phải bỏ ra từ 12-17% thời gian cho cái vai Figurehead này.

Leader (Người dẫn dắt): chỉ dẫn và động viên cấp dưới; đào tạo, tư vấn và giao tiếp với cấp dưới.

Đây là vai trò mà nhà quản lí có thể phải bỏ phần lớn thời gian để thực hiện.

Liaison (Người kết nối): duy trì thong tin kết nối giữa bên trtong và bên ngoài tổ chức; dùng email, điện thoại, họp..

Entrepreneur(Người đổi mới): khởi tạo các dự án cải tiến, tìm kiếm những ý tưởng mới, giao phó những ý tưởng mới cho người khác. Đổi mới bao gồm tạo ra và kiểm soát những thay đổi trong tổ chức.

Công việc của Nhà đổi mới có thể bao gồm thu thập thông tin chuyên biệt và tìm kiếm thông tin cập nhật về tổ chức, nói chuyện với khách hàng.

Và người khác trong tổ chức để nắm bắt những nhu cầu thay đổi, tham gia những hoạt động ngoài đơn vị để thúc đẩy hiệu suất và cải tiến (viếng thăm những cơ sở bên ngoài, tham gia sự kiện chuyên ngành, hội chợ thương mại, hoặc các chương trình đào tạo) .

Disturbance Handler (Người gỡ rối): thực hiện các hành động sửa sai trong những rắc rối hoặc khủng hoảng, xử lí xung đột giữa các nhân viên; thích ứng với khủng hoảng môi trường hoặc luồng công việc với các đươn vị khác.

Công việc của người xử lí vấn đề còn bao gồm xử lí những phàn nàn tới từ khách hàng, các đơn vị khác hoặc của cấp trên

Resource Allocator (Người phân bổ nguồn lực): quyết định xem ai có nguồn lực nào, lập lịch, lên ngân sách, đặt ưu tiên.

Một số nguồn lực không còn phù hợp, không cần thiết hoặc không hiệu quả sẽ được loại bỏ.

Negotiator (Người thương thuyết): đại diện cho đơn vị trong việc kí kết hợp đồng, mua bán, lập ngân sách, hoặc đại diện cho quyền lợi của bên liên quan.

Các đối tượng thương lượng gồm cấp trên (để có được quỹ, tài lực, vật lực, hoặc sự hỗ trợ khác); với đơn vị khác trong tổ chức ( để sử dụng nhân sự, tài lực, hoặc sự ủng hộ); với nhà cung ứng về dịch vụ, lịch biểu và các hạn chót.

Kể từ khi được giới thiệu, mô hình 10 vai trò của nhà quản lí không chỉ giúp nhà quản lí biết công việc phải làm, mà còn hỗ trợ các chương trình phát triển năng lực quản lí có chỗ dựa vững chắc về mặt lí thuyết.

Logic có vẻ đơn giản: Muốn học cái gì thì làm cái ấy cho nuột là ngon. Ở đây đã biết việc nọ cần làm cái kia, thế thì chỉ cần học làm cho được cái đó là ổn.

Các nhà lí thuyết đã có nỗ lực để đẩy xa nghiên cứu của Mintzberg. Kết quả là có những vai trò khác được nhận diện.

Trong sách Căn bản về quản lí (Essentials of Management), tác giả Dubrin dựa trên các nghiên cứu khác đã mô tả một khung khác chi tiết hơn mô hình của Mintzberg với 17 vai trò quản lí.

Trong đó tác giả thêm vào một số vai trò như: vai trò lập kế hoạch (Strategic Planner: Nhà hoạch định chiến lược; Operational Planner: Người lập kế hoạch vận hành), vai trò nhà tổ chức (Organizer) chuyên thiết kế và giao việc hợp lí, vai trò người điều phối nhân sự (Staffing Coordinator) chuyên lo sắp đặt nhân sự đúng người đúng việc, người giao việc, người động viên và huấn luyện (Coach and Motivator – một phần chuyên môn hóa của vai Leader trong hệ thống của Mintzberg), vai trò người xây dựng nhóm (Team Builder), và vai trò thành viên nhóm (Team Player).

Cuối cùng là vai trò người xử lí kĩ thuật (Technical Problem Solver) vốn hay xuất hiện ở những nhà quản lí cấp trực tiếp và một số nhà quản lí cấp trung phải thường xuyên làm việc với các vấn đề kĩ thuật.

Việc phân vai trò theo chức năng không phải đến Mintzberg mới có.

Dưới góc nhìn truyền thống(xuất hiện từ thời Henry Fayol) về khung chức năng của nhà quản lí POsLC (Planning, Organzing and Staffing, Leading, Controlling) thì trình tự sắp xếp của các vai trò tương ứng với nhóm chức năng như sau:

Planning: Strategic Planner, Operational Planner.

Organizing and Staffing: Organizer, Liaison, Staffing Coordinator, Resource Allocator, Task Delegator.

Leading: Motivator and Coach, Figurehead, Spokeperson, Negotiator, Team Builder, Team Player, Technical Problem Solver, Entrepreneur

Controlling: Monitor, Disturbulance Handler.

Ngày nay, thế giới có vẻ phẳng hơn, và các tổ chức cũng phẳng hơn. Những vai trò kiểu chỉ đạo trực tiếp (command-and-control) không được ưa chuộng.

Nhà quản lí phải làm việc “với con người” ngày càng nhiều lên trong bối cảnh kinh tế chuyển dịch sang khu vực tri thức.

Các vai trò như Coach, Motivator được ưa chuộng hơn.

Ngay cả những quy mô nhỏ, các nhà quản lí trong các công ty hoạt động trong lĩnh vực tri thức cũng không thích “chỉ đạo”, ít coi trọng thứ bậc mà thường nhấn mạnh yếu tố cộng tác (facilitating, supporting, collaborating) hơn.

Ngày nay, khi một số nhóm làm việc có tính tự tổ chức cao hơn, thì việc kiểm soát (control) cũng nhẹ nhàng hơn trước (subtle control).

Người ta vẫn tiếp tục bịa thêm những vai trò mới trong công việc quản lí. Ví dụ như vai trò ScrumMaster trong khung quản trị Scrum chẳng hạn.

Đây là một vai trò mới chỉ được gọi tên chính thức khoảng 30 năm nay, như thể một Team Builder, có lúc là Team Player, có một phần Resource Allocator, một phần Coach and Motivator, một phần Organizer, và đôi lúc là Technical Problem Solver.

Nhưng người ta từ chối gọi ScrumMaster là một nhà quản lí, mà gọi là một leader (thực ra đây là ác cảm mang tính truyền thống khi cố tình phân biệt manager và leader như thế là thứ không đội trời chung.

Trong khi chúng ta thấy ngày nay các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị hiện đại sẽ nói rằng “nhà quản lí thì phải dẫn dắt, và một nhà lãnh đạo thì phải làm thao tác quản lí để đạt được mục tiêu chung), và không quên gắn vào một cái nhãn mới là Servant Leader cho nó khác biệt và trendy.

Tác giả: Dương Trọng Tấn.

Instructor, Chương trình NeoManager.

15 kỹ năng nhà lãnh đạo cấp cao không thể bỏ qua để trở thành nhà quản lí vĩ đại

“Tôi hoàn toàn tự tin vào khả năng của bản thân có thể trở thành một người quản lí giỏi, nhưng phần lớn đó là bản năng… Tôi không chắc mình có thể dạy điều đó cho người khác”.

Có vẻ như bạn  đang nghĩ về một điều gì đó?

Nhiều nhà lãnh đạo cấp cao mà tôi đã có cơ hội gặp, nhận thấy rằng họ phải đối mặt với một loạt thách thức hoàn toàn mới khi trở thành “cấp trên của quản lí” (quản lí một đội các quản lí).

Ngày mà bạn trở thành quản lí là ngày mà bạn được thiên chức lên một cấp độ mới: Lãnh đạo.

Trở thành quản lí cấp cao – người dẫn dắt những quản lí khác là một bước tiến mới trong hành trình quản lí. Bây giờ, bạn sẽ phải nghĩ theo chiều hướng là làm thế nào để những quản lí khác cũng thành công.

Ở cấp bậc khác…

Có thể bạn bạn là một lãnh đạo cấp cao mới được đúc kết, và bạn chợt nhận ra quy mô đội nhóm quá lớn và bạn phải bổ nhiệm thêm một vài quản lí để hỗ trợ bạn. Hoặc có thể bạn đã có một nhóm quản lý trong một thời gian và nhận ra rằng bạn cần phải có chủ đích hơn về cả những gì bạn làm và những gì bạn dạy cho đội quản lý của mình.

Dù bằng cách nào, bạn cũng cần học cách chuyển đổi từ người quản lý của những người đóng góp riêng lẻ thành người xây dựng tuyệt vời và người quản lý của những người quản lý khác.

Phát triển lãnh đạo tương lai, huấn luyện những người quản lý mới của bạn trở thành những nhà lãnh đạo giỏi cho nhóm của họ và xây dựng nhóm của bạn và văn hóa của công ty là tất cả những điều bạn cần đầu tư thời gian với tư cách là một nhà lãnh đạo cấp cao. Rốt cuộc thì bạn cũng là một “tên” đa nhiệm.

Bây giờ, chúng ta đi sâu vào những lĩnh vực đó và các lĩnh vực khác để xem xét nhiều kỹ năng bạn cần trang bị để trở thành một nhà lãnh đạo cấp cao. Chúng tôi sẽ chỉ cho bạn những gì cần thiết để trở thành quản lý của đội ngũ các quản lý và cách nâng cấp những lĩnh vực nào bạn còn yếu.

Lời khuyên cho các nhà lãnh đạo cấp cao

Phần 1: Những thói quen và định nghĩa một nhà quản lý chuyên nghiệp

Các kỹ năng quan trọng nhất để lãnh đạo cấp cao cần bồi dưỡng là gì?

Có rất nhiều điều để trở thành một nhà lãnh đạo tài ba, người phát triển và dẫn dắt những người quản lý khác, nhưng có một số điều quan trọng để bạn học hỏi.

Dưới đây là một số thói quen và khái niệm quan trọng nhất:

1. Báo cáo tiến độ với cấp trên

Những gì bạn có thể không nhận ra là cuộc chiến với những người quản lý mới của bạn không kết thúc. Trên thực tế, chúng quan trọng hơn bao giờ hết. Khi người quản lý của bạn đảm nhận những trách nhiệm mới, họ cần sự hỗ trợ và hướng dẫn của bạn nhiều hơn (sẽ nói thêm về vấn đề này sau).

Tuy nhiên, đó không phải là những thứ duy nhất bạn sẽ làm.

Bỏ qua cấp độ một đối với những người chơi cũng rất quan trọng và có giá trị. Chúng cung cấp cho bạn khả năng có được thông tin chi tiết từ những điều đó sâu hơn trong biểu đồ tổ chức đang phát triển của bạn mà bạn có thể chưa khám phá ra.

Nó cũng cho bạn cơ hội:

Tìm hiểu xem người quản lý của bạn đang làm như thế nào, bao gồm các lĩnh vực mà họ có thể cần trợ giúp hoặc huấn luyện

Nhận ra các hành vi và mô hình vĩ mô giữa các nhóm để biết cả những gì đang hoạt động và những gì cần cải thiện

Để ý xem văn hóa tổ chức của bạn đang hình thành hoặc thay đổi như thế nào

Nhận thông tin chi tiết từ các nhân viên tuyến đầu, những người tương tác với khách hàng và công việc hàng ngày mà bạn ngày càng xa cách

2. Biết cách đặt câu hỏi (và lắng nghe)

Hy vọng rằng bạn đã có nhiều thực hành với tư cách là người quản lý đặt câu hỏi và lắng nghe nhóm của bạn và những người khác.

Việc đặt câu hỏi đúng và lắng nghe hiệu quả càng trở nên quan trọng hơn khi bạn là lãnh đạo cấp cao. Khả năng của bạn như một cấp số nhân hiện được phóng đại lên nhiều lần và những gì bạn có thể làm thường chỉ bị giới hạn bởi những gì bạn biết (hoặc không biết) đang xảy ra.

Bạn chỉ có thể xác định các vấn đề cần khắc phục và tìm ra các cơ hội lớn nếu bạn biết chúng tồn tại. Và càng lên cấp cao, bạn càng phải nỗ lực tìm kiếm họ; thứ hạng và tầm vóc của bạn trong công ty của bạn có thể đe dọa mọi người, điều đó có nghĩa là họ sẽ không tình nguyện cung cấp từng chút thông tin có thể giúp bạn, đặc biệt nếu đó là tin xấu.

Điều này có nghĩa là giỏi đặt câu hỏi sẽ trở thành một kỹ năng quan trọng cần thành thạo. Câu hỏi đúng có thể tiết lộ chính xác những gì bạn cần biết.

Học các thủ thuật mới

Bạn có thể có một số câu hỏi yêu thích bạn muốn hỏi trực tiếp và một số cách bạn muốn tìm hiểu và khám phá các vấn đề. Luôn luôn tốt khi có những câu hỏi ở chế độ chờ đáng tin cậy, nhưng với một vị trí mới sẽ có những câu hỏi, thách thức và cuộc trò chuyện mới.

Sức mạnh không chỉ khác nhau trong các cuộc họp cấp độ bỏ qua của bạn, bạn sẽ muốn tìm hiểu những điều khác nhau tùy thuộc vào vị trí của bạn và của người bạn đang trò chuyện.

Bạn không còn lo lắng về đội ngũ trực tiếp sản xuất của mình. Thay vào đó, bạn cũng phải suy nghĩ đa chức năng và trên quy mô lớn.

Bạn thường xuyên tìm kiếm các mẫu, cơ hội và vấn đề giữa các nhóm.

Những điều này đòi hỏi những câu hỏi và cách tiếp cận mới.

Dưới đây là một vài ví dụ về các câu hỏi bạn nên thử:

Để xây dựng mối quan hệ nhanh chóng và thoải mái:

Điều gì đã khiến bạn quyết định gia nhập công ty của chúng tôi? Bạn vui mừng nhất về điều gì khi bạn bắt đầu?

Cuốn sách yêu thích của bạn mà bạn đã đọc / podcast bạn đã nghe / bộ phim bạn đã xem gần đây là gì?

Điều gì đã khiến bạn quyết định trở thành (n) [kỹ sư / nhà tiếp thị / người bán hàng / thành công / vai trò khách hàng]?

Nhận phản hồi về cách người quản lý của họ đang làm:

  • Bạn có cảm thấy mình nhận được đủ phản hồi từ người quản lý của mình không? Tại sao tại sao không?
  • Lần cuối cùng bạn trò chuyện với người quản lý về sự nghiệp của mình là khi nào? Nó diễn ra như thế nào?

Và để khen ngợi và công nhận điều tốt nhất trong tổ chức của bạn:

  • Ai là anh hùng thầm lặng trong công ty của chúng tôi? Họ làm gì mà đáng được ghi nhận?
  • Gần đây có ai làm tốt hơn và vượt xa không? Họ đã làm gì?
  • Bạn có cảm thấy chúng tôi nhìn nhận đúng những người ở đây không? Tại sao tại sao không?

Đặt những câu hỏi như thế này sẽ giúp cung cấp cho bạn thông tin chi tiết và quan điểm về tất cả công việc bạn biết đang diễn ra, nhưng không thấy nhiều.

Hãy nhớ rằng: Mặc dù ngày hôm nay của bạn có thể tràn ngập các cuộc họp kín kẽ và công việc không mấy hào hứng của lãnh đạo cấp trung, nhưng những người trong bộ phận của bạn đang làm những công việc quan trọng, chăm chỉ để đưa sản phẩm của bạn phát triển, tung ra các tính năng mới, chốt doanh số giao dịch, giải quyết nợ công nghệ và giải quyết kịp thời các vấn đề hỗ trợ.

Điều tốt nhất bạn có thể làm là hỏi họ những câu hỏi hay để hiểu thế giới mà bạn không nhìn thấy hàng ngày. Bởi vì đơn giản là “mọi thứ diễn ra như thế nào?” sẽ không cắt nó.

Bạn phải nâng cao kỹ năng đặt câu hỏi của mình khi bạn thăng tiến trong tổ chức của mình để bạn có được những hiểu biết cần thiết trong thời gian hạn chế mà bạn phải đầu tư với ai đó. Tất cả những điều này sau đó phải diễn ra đồng thời bạn cũng tạo được tâm lý an toàn, để họ cảm thấy thoải mái khi trả lời bạn.

 

3. Nghiên cứu và cải thiện giao tiếp tổ chức của bạn

Như Andy Grove đưa nó vào kinh điển lãnh đạo, Quản lý đầu ra cao:

“Công việc của một doanh nghiệp, hoặc bộ máy hành chính của chính phủ, hoặc hầu hết các hình thức hoạt động của con người, là thứ không phải do các cá nhân mà theo các nhóm theo đuổi”.

Nếu không có giao tiếp hiệu quả, nhóm của bạn sẽ tan vỡ. Không còn nghi ngờ gì nữa, đó là yếu tố quan trọng nhất của bất kỳ nhóm nào và nó trở nên quan trọng hơn theo cấp số nhân khi nhóm lớn hơn.

Tuy nhiên, có nhiều thứ để giao tiếp hiệu quả hơn là chỉ truyền thông tin. Là một nhà lãnh đạo, bạn cần trình bày thông tin đó theo cách khuyến khích hành động.

Như Todd Lutwak của Andreesen Horowitz đã viết:

“Nhận thức ≠ Hiểu biết

Hiểu ≠ Chấp nhận

Chấp nhận ≠ Thực hiện ”

Phần 2: Phát triển các nhà lãnh đạo

Một phần quan trọng để trở thành một nhà lãnh đạo cấp cao tuyệt vời là học cách xác định hiệu quả các ứng viên cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai và phát triển họ thành những nhà lãnh đạo.

Một đội ngũ lãnh đạo lành mạnh đảm bảo rằng công ty của bạn tránh được Nguyên tắc Peter và các nhóm đang gặp khó khăn vì các nhà quản lý không được chuẩn bị kỹ càng và được lựa chọn kém.

Điều đó không ngẫu nhiên xảy ra. Các nhà lãnh đạo phát triển đòi hỏi sự chú ý và nỗ lực của bạn:

Trước khi ai đó được thăng chức: Chọn đúng người và hướng dẫn họ đến các tài liệu và hoạt động phù hợp để giúp họ phát triển kỹ năng lãnh đạo của mình.

Sau khi họ được thăng chức: Huấn luyện họ khi họ học hỏi và mắc lỗi với nhóm của mình, đồng thời hỗ trợ họ phát triển với trách nhiệm mới.

(Còn tiếp)

Huyền thoại đằng sau những động lực của con người

Nhân viên hiểu được điều đó hay không – là thứ chúng ta có thể kiểm soát được.

Nhiều nhà lãnh đạo mà tôi đã gặp nghĩ rằng nhiệm vụ quan trọng nhất trong công việc của họ là tạo động lực thúc đẩy nhân viên hàng ngày.

Nhưng đó chỉ là huyền thoại bởi vì thật ra bạn không thể thúc đẩy được mọi người đâu. Điều đó là không thể – động lực là bản chất được tạo ra từ chính người đó – và chúng ta đừng cố chấp rằng mình có thể làm được.

Khi nói đến động lực, tùy theo từng người có thể có hoặc không.

Nếu bạn vẫn chưa tin, thì hãy thử thúc đẩy một nhân viên có hiệu suất kém khi bạn quay lại văn phòng thử xem. Bạn sẽ cần sự kiên nhẫn ngày này qua ngày khác, tuần này qua tuần khác – và vẫn không có gì thay đổi.

Bạn đã thấy nản chưa? Bây giờ, nếu bạn có năm nhân viên đều thiếu động lực trong công việc thì sao? Hay 10? Hoặc hơn? Tôi cảm thấy chán nản khi nghĩ về nó.

Cố gắng thúc đẩy mọi người là việc làm không bền vững. Nó lấy rất nhiều năng lượng của bạn.

Vì vậy, chúng ta phải làm gì, sa thải tất cả các lãnh đạo không hiệu quả trong doanh nghiệp và tiết kiệm một khoản tiền cho doanh nghiệp? Không.

Thay vào đó, điều bạn muốn làm là tìm những người nắm vững kiến thức, đầy nghị lực và hoàn thành tốt công việc (kỹ năng và cam kết theo công ty GH Smart), sau đó tạo điều kiện để họ phát huy hết khả năng trong công việc.

Một yếu tố trong công việc của chúng tôi là loại bỏ các rào cản cho nhóm của bạn. Điều đó có thể loại bỏ một quá trình đang làm chậm tiến độ công việc.

Hoặc có thể bạn cần quan tâm đến các yếu tố môi trường như ánh sáng hoặc nhiệt độ. Hoặc thậm chí giúp giải quyết một số xung đột giữa các cá nhân đang kìm hãm mọi người xuống.

Yếu tố thứ hai là công nhận và khen thưởng những hành vi mà bạn muốn mọi người phát huy. Không có sức mạnh nào hiệu quả hơn đối với nhân viên khi họ được sếp công nhận hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Vâng, đó là một loại Skinnerian (tâm lý học) nhưng nó rất hiệu quả.

Nhưng suy cho cùng, chúng tôi vẫn thấy những nhà quản lý luôn nghĩ rằng họ là tạo động lực và thúc đẩy nhân viên. Những gì họ thực sự đang làm là kết nối cảm xúc với mọi người khi nhân viên không  họ cố gắng làm cho họ cảm thấy thoải mái.

Tuy nhiên, cho dù bạn có quan tâm đến nhân viên đến mức nào hoặc bạn biết nhiều về con chó của họ đến mức nào, thì cũng không thể thay đổi hành vi và động lực nội tại của họ.

Cụ thể, tôi nghĩ điều này rất quan trọng đối với một nhà quản lí là nỗ lực chân thành của họ để hiểu nhân viên của mình, rất nhiều nghiên cứu cho rằng mọi nhân viên gắn bó với công ty dựa trên các mối quan hệ của người đó với đồng nghiệp và sếp của họ.

Nhưng bạn đừng nhầm lẫn điều này với động lực của họ. 

Trong công việc trước đây, tôi có hai nhân viên tên là John và Dave. John là người có hiệu suất công việc rất tốt, nhưng tôi luôn nghĩ anh ấy có thể làm được nhiều hơn những gì ở hiện tại. 

Trong khi tôi cố gắng động viên anh ấy và tiếp thêm năng lượng cho họ, anh ta lại cảm thấy bị thiếu năng lượng và động lực trong công việc.

Trong thực tế, biệt danh tôi đặt cho anh ấy là Eeyore (nhân vật trong Winnie the Pooh) theo định hướng và triển vọng của anh ấy trong công việc. Không một chút năng lượng nào từ tôi giúp anh ấy thay đổi động lực. Cuối cùng, tôi phải tin với sự thật đó và đưa ra quyết định liệu điều đó có đủ tốt đối với nhân viên hay không.

Dave, mặt khác, là người tạo ra động lực. Một mình anh ta có nhiều sáng kiến và tham vọng hơn ba người kết hợp lại – và đôi khi anh ta có thể vượt lên trước chính mình. Đôi khi, tôi phải huấn luyện Dave chậm lại một chút.

Theo thời gian, tôi học được rằng tất cả những gì tôi phải làm là chỉ cho Dave đi đúng hướng và hy vọng anh ấy không phá vỡ quá nhiều Trung Quốc trong quá trình theo đuổi mục tiêu.

Bởi vì, cuối cùng, tôi muốn có một Dave làm việc cho tôi, một người luôn sẵn sàng vượt lên trên sức mạnh của mình và người mà đôi khi tôi phải rút lại dây cương, hơn là một John, người không bao giờ có thể thực sự bắt đầu tự khởi động.

 

Những phương pháp tạo động lực cho nhân viên hiệu quả nhất của các nhà quản lí

Mức lương ổn định và phúc lợi cao là quyền lợi có ý nghĩa đối với nhân viên. Nhưng sự công nhận và đánh giá cao mới là điều thực sự khiến mọi người cảm thấy hạnh phúc và muốn gắn bó trong công việc, thống kê từ cuộc khảo sát cho thấy.

“Chúng tôi nhận được phản hồi từ nhiều ông chủ, họ cho rằng cách duy nhất để bày tỏ lòng biết ơn thực sự có ý nghĩa họ có thể mang lại cho mọi người là tăng lương và tiền thường” Adrian Gostick, đồng tác giả của cuốn sách Leading with Gratitude: Eight LeadershipPractices for Extraordinary Business Results. Tạm dịch: Lãnh đạo với lòng biết ơn: Tám phương thức lãnh đạo tạo kết quả kinh doanh phi thường (Harper Business, 2020).

“Điều quan trọng là chi trả cho mọi người một cách xứng đáng, nhưng phải có một khoản tiền lớn để xoay sở. Điều đó làm cho lòng biết ơn trở nên có ý nghĩa hơn và hữu ích hơn như một công cụ lãnh đạo. ”

Chỉ 1 trong 3 người cảm thấy họ thật sự được công nhận vào lần cuối khi họ tiến xa hơn trong công việc, theo Báo cáo Tinypulse 2019 Employee Engagement Report (tạm dịch: Báo cáo phản hồi của nhân viên Tinypulse 2019). Chỉ 25% người lao động được khảo sát cho biết đánh giá từ người sử dụng lao động đối với sự nỗ lực của nhân viên – giảm 16% phần trăm so với năm trước. Khoảng 33% nhân viên bị đánh giá thấp.

Thể hiện lòng biết ơn không phải lúc nào cũng dễ dàng. Gostick cho biết, các nhà quản lí gần như cảm thấy việc việc khen ngợi nhân viên thực sự không thoải mái bằng chỉ trích họ.

Một thái độ biết ơn

Lời khen ngợi bằng lời nói không cần phải trau chuốt; nó chỉ cần thành thật. Paul White, đồng tác giả cuốn sách The 5 Languages of Appreciation in the Workplace: Empowering Organizations by Encouraging People (Tạm dịch: 5 ngôn ngữ đánh giá cao ở nơi làm việc: Trao quyền cho tổ chức bằng cách khuyến khích mọi người) (Nhà xuất bản Northfield, 2012), đưa ra ba mẹo cho nhà quản lí để khen ngợi nhân viên:

  • Gọi tên của người đó.
  • Chi tiết về hành vi hoặc hành động đáng chú ý. Nói ra lý do tại sao điều đó lại quan trọng đối với bạn hoặc công ty.
  • Khen ngợi ngay lúc đó (Đừng để sang ngày hôm sau).

Tất nhiên, mọi nhân viên đều khác nhau, vì vậy các nhà quản lý nên cân nhắc từng cá nhân khi đưa ra lời khen ngợi. 

Một số nhân viên có thêm động lực khi được thúc đẩy bởi cơ hội đảm nhận công việc mới, đầy thử thách, một dấu hiệu cho thấy người quản lý của họ tin tưởng và giao việc cho họ, Chester Elton, đồng tác giả của Gostick of Leading with Gratitude.

Trong khi đó, những nhân viên có xu hướng kết bạn xã hội có thể đánh giá cao một bữa ăn trưa cùng đồng nghiệp để ăn mừng chiến thắng.

Bạn cũng có thể sử dụng cử chỉ để giao tiếp. Nếu có thể, hãy tạo điều kiện cho nhân viên bằng cách để họ tự linh hoạt hơn trong công việc hoặc chỉ cho họ đường đi để thăng tiến trong sự nghiệp. Và cũng đừng quên khen ngợi những điểm mạnh của họ.

White nói: “Chúng ta phải nhớ rằng nhân viên là người được ưu tiên thứ nhất”. “Nếu chúng ta chỉ coi họ là nhân công làm việc cho mình, họ sẽ cảm thấy mình không được coi trọng. Bạn có thể nói, ‘Cảm ơn vì câu chuyện cười của bạn. Nó thực sự đã giúp đội thư giãn hơn trong một tuần căng thẳng. “

Hướng dẫn rõ mục đích của họ

Những nhân viên thấy rõ mục đích trong công việc sẽ gắn bó hơn và những nhân viên gắn bó ở lại công ty lâu hơn, năng suất cao hơn và có lợi nhuận cao hơn 21%, theo up’s 2018 Employee Engagement Report. (Tạm dịch: Báo cáo phản hồi của nhân viên năm 2018 của Gallup.)

Tuy nhiên, 70% nhân viên không tương tác trong công việc. Một cách để giúp họ tìm ra mục đích của mình là kết nối công việc của họ với sứ mệnh của công ty. White chỉ ra điều mà cha anh đã làm với tư cách là người đứng đầu một doanh nghiệp sản xuất.

Anh ấy thường xuyên đưa các công nhân tiền trạm lên xưởng sản xuất xem thành phẩm để họ có thể tận mắt nhìn thấy ​​các mảnh ghép trong công việc mà họ tạo nên khớp với bức tranh lớn hơn.

“Đôi khi chúng ta sẽ tìm ra mục đích và ý nghĩa trong quá trình làm việc,” White nói. “Bạn có cảm thấy công việc của mình đang tiến tới mục tiêu chung chỉ là ngẫu nhiên?”

Julie Zhuo, tác giả của cuốn sách The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to You (Tạm dịch: Điều gì tạo nên phong cách một nhà quản lý: Phải làm gì khi mọi người đều trông đợi vào bạn (Portfolio, 2019)) sẽ giúp nhân viên cảm thấy nhiệm vụ của họ quan trọng đối với công ty.

Zhuo tạo bản phác thảo Venn bằng cách sử dụng ba điểm thông tin: nguyện vọng của nhân viên, điểm mạnh của nhân viên và lợi ích mang đến với công ty.

“Giao điểm giữa những gì [nhân viên] khao khát làm, [những gì họ] giỏi và [những gì] sẽ mang lại lợi ích cho tổ chức là nơi bạn bắt đầu kết hợp nhân viên với những sáng kiến ​​có tác động mà họ phù hợp,” Zhuo nói. “Sau đó, tôi xem xét phần” khát vọng “và” tác động “không bao gồm” điểm mạnh “, vì đó là nơi chúng ta có thể bắt đầu cuộc trò chuyện về các lĩnh vực để phát triển.”

Tìm một phương tiện hạnh phúc

Các nhà quản lý phải để ý đến mức độ quan tâm và hướng dẫn cho nhân viên. Quản lý vi mô là hình thức giết chết động lực. Mặt khác, sự quan tâm không đúng mức đến nhân viên cũng có thể khiến họ bị sa thải.

“Nếu làm một công việc ngày này qua ngày khác và không cần để ý đến việc người khác nói về nó, thì bạn sẽ bắt đầu đặt câu hỏi về giá trị của những gì bạn đang làm,” White nói.

Trong thời điểm hậu covid, việc duy trì liên lạc sẽ đặc biệt quan trọng, vì nhiều nhân viên sẽ phải làm việc từ xa.

Khi phải tương tác ảo nhân viên rất dễ bị lay động. Để giảm thiểu điều đó, hãy đảm bảo rằng nhân viên vẫn được tham gia các cuộc họp từ xa, cập nhật thông tin của công ty và không bỏ lỡ các cuộc thảo luận có liên quan đến vai trò của họ, White nói.

Các đội có thể duy trì kết nối thông qua cuộc gọi điện video, bữa trưa nhóm ảo và những tin nhắn thường xuyên.

Elton khuyến nghị các doanh nghiệp khuyến khích người quản lý sắp xếp thời gian trong ngày hợp lý để tương tác với nhân viên và phân bổ nguồn lực cho việc đào tạo và phát triển kỹ năng quản lý, vốn thường rơi vào tình thế khó khăn như nhiều công ty đang đối mặt hiện nay.

Ông nói: “Đây thực sự là những thời điểm mà các nhà lãnh đạo cần sự hỗ trợ nhất. “Trong các tổ chức lớn, các nhà lãnh đạo dành một lượng thời gian đáng kể cho sự phát triển cá nhân của họ. Các tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp công cụ và đào tạo giúp các nhà quản lý có các kỹ năng mềm cần thiết trong thời kỳ kinh tế đầy thách thức ngày nay.”

7 điều không thể bỏ qua đối với một tân quản lí marketing

Bạn là quản lí marketing mới?

Đối với người mới bắt đầu, hãy để ý rằng hầu hết những sản phẩm tiếp thị bạn tạo ra đều có mục đích tiếp cận đến khách hàng. Chung quy lại, tính chất công việc của một marketer (nhà tiếp thị) là như vậy.

Bạn phải gánh nhiều công việc. Nhiều thành viên của ban lãnh đạo cấp trên có thể nghĩ rằng sự thành công của công ty phụ thuộc vào việc bạn tiếp thị sản phẩm ra thị trường như thế nào.

Đừng để nó làm ảnh hưởng đến bạn. Thay vào đó, hãy để nó truyền cảm hứng và tạo động lực cho bạn làm việc hiệu quả.

Dưới đây là danh sách các yếu tố giúp bạn kiểm tra xem liệu mình có phải là một marketing chuyên nghiệp hay không.

 

  1. Tiếp thị Bản thân

 

Bạn nhất định phải đạt được mức độ thành công nhất định trong việc PR bản thân, nếu không bạn sẽ khó đáp ứng được công việc của mình. Đây là thời điểm bạn không ngừng quảng bá thương hiệu cá nhân của chính mình.

Tại sao? Vì trước hết bạn là người đại diện bán hàng cho công ty.

Nếu bạn không được coi là một người biết cách thuyết phục bạn bè và tạo ảnh hưởng đến mọi người thì bạn không được nhìn nhận là người thành công trong việc tiếp thị.

Đó là lý do tại sao bạn nên có phong cách ăn mặc phù hợp, học phong cách làm việc chuyên nghiệp trong các hội nghị, nổi bật trong các cuộc họp và đừng bao giờ đi ăn một mình.

Nếu bạn luôn giữ cho mình tư duy về tiếp thị, bạn sẽ thấy rằng bạn có thể làm tốt hơn nhiều công việc của mình.

  1. Hiểu về công ty của bạn

Một cách khác để tiếp thị thành công là bạn phải hiểu công ty của mình, hiểu cặn kẽ từ trong ra ngoài.

Trước hết, hãy đảm bảo rằng bạn hiểu rõ sứ mệnh của công ty mình. Thật ngạc nhiên khi nhiều người làm việc cho một công ty và thậm chí không hiểu nhiệm vụ của họ là làm gì.

Một số đó đang làm quản lí.

Đừng như vậy. Hiểu được sứ mệnh của công ty bạn và đảm bảo xác định tất cả các sáng kiến ​​của bạn đang làm đều nhằm để hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu đó.

Thêm vào đó, hãy nhìn vào lịch sử của công ty. Chiến lược marketing nào trước đây thành công? Quan trọng hơn, cái nào chưa thành công?

Tận dụng những thành công trước đó. Học hỏi từ những sai lầm của người khác.

Tiếp theo: tìm hiểu về quá trình bán hàng của công ty. Mất bao lâu để thực hiện cuộc tiếp thị cho một khách hàng? Nó có giá trị bao nhiêu? Khách hàng tiềm năng thường đến từ đâu?

Bên cạnh đó, hãy xem các kênh tiếp thị hiện có mà công ty đang sử dụng. Chiến lược trực tuyến và ngoại tuyến của nó là gì? Có điều gì kém hiệu quả cần được giải quyết không? Công ty còn thiếu sót ở đâu trong việc đưa ra thông điệp tiếp thị của mình?

Ngoài ra, hãy xem xét các công cụ mà bạn có sẵn. Bạn có thể sử dụng những công cụ đó như thế nào để giúp công ty đạt được thành công lớn hơn? Những công cụ nào là cần thiết để thực hiện công việc của mình?

  1. Hiểu khách hàng của bạn

Việc hiểu khách hàng của bạn quan trọng hơn nhiều so với việc hiểu công ty của bạn. Nếu không hiểu những người trong thị trường mục tiêu của mình, bạn gần như sẽ thất bại.

Hãy xem cơ sở khách hàng hiện tại. Lấy tất cả dữ liệu bạn có thể về những khách hàng đã từng sử dụng.

Các khách hàng có chung sở thích hoặc nhân khẩu học không? Có những điểm chung nào?

Khi bạn đã có dữ liệu đó, bạn nên vẽ một chân dung khách hàng làm đại diện. Đó là hình mẫu thực tế về những khách hàng tiềm năng (những đối tượng có khả năng mua hàng). Chúng thực sự vô giá trong phân khúc thị trường của bạn.

Mẹo: nếu bạn thực sự muốn hiểu khách hàng của mình, hãy áp dụng các cuộc gọi hỗ trợ trong một thời gian ngắn. Hãy chuyển sang đường dây hỗ trợ và để người gọi cho bạn biết điểm mạnh và điểm yếu của công ty bạn.

Có thể bạn sẽ học được nhiều bằng cách tương tác với khách hàng hơn là với tất cả các nghiên cứu thị trường trên thế giới.

Hãy nhớ rằng bạn cũng có thể sử dụng thông tin bạn thu thập được từ trải nghiệm hỗ trợ khách hàng của chính mình để hoàn chỉnh chân dung khách hàng.

  1. Hiểu đối thủ cạnh tranh 

Sẽ thật tuyệt nếu công ty của bạn độc quyền về sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cung cấp. Và cũng chẳng sao cả nếu bạn không thuộc trường hợp đó.

Bạn sẽ phải tìm cách ứng phó với các đối thủ cạnh tranh. Một trong những điều thông minh nhất mà bạn có thể làm với tư cách là quản lí tiếp thị là tìm hiểu rất kỹ về những đối thủ cạnh tranh đó.

Tại sao? Bởi vì, như Tôn Tử đã nói: “Biết địch, biết ta trăm trận trăm thắng.”

Bắt đầu bằng cách tìm hiểu các chiến lược tiếp thị của đối thủ cạnh tranh của bạn. Nó có thể dễ dàng tìm thấy bởi các chiến dịch quảng cáo của đối thủ cạnh tranh thường được hiển thị công khai.

Một số chiến dịch của bên này có thành công hơn những chiến dịch của các đối thủ khác không? Quan trọng hơn, chiến lược của đối thủ có hiệu quả và đem lại thành công hơn những gì công ty của bạn hiện đang làm không?

Tìm hiểu những gì bạn có thể làm từ các chiến dịch của đối thủ cạnh tranh. Bắt chước những cái tốt nhất càng nhiều càng tốt mà vẫn đảm bảo không vi phạm chủ quyền.

Hãy nhớ rằng bạn nên cố gắng hiểu mọi thứ mà đối thủ cạnh tranh của bạn đang làm để chốt doanh số. Điều đó có nghĩa là chiến lược trực tuyến, ngoại tuyến và PR của họ.

  1. Đặt mục tiêu và tiếp cận đến khách hàng

Một trong những điều đầu tiên bạn nên làm với tư cách là quản lí marketing mới là đặt mục tiêu. Sau đó, bạn nên tiếp cận đến khách hàng.

Điều rất quan trọng là bạn phải đạt được mục tiêu của mình. Điều đó sẽ cung cấp cho bạn một số mức độ uy tín trong tổ chức của riêng bạn.

Để đạt được điều đó, hãy đảm bảo rằng mục tiêu bạn đặt ra là khả thi. Nếu mục tiêu của bạn còn bay bổng trên trời và dễ dàng bỏ lỡ, thì xem như bạn chưa chuyển giao sản phẩm đến với khách hàng.

  1. Đưa ra hướng giải quyết trong các tình huống khó xử

Là quản lí marketing, bạn phải cân bằng việc hòa hợp giữa quản lí cấp trên và khách hàng của bạn.

Điều đó đôi khi có thể là thách thức đối với nhà quản lí. Đó là lý do tại sao bạn phải thương lượng cách tiếp cận của riêng bạn với các quản lí cấp cao trong khi quảng bá thương hiệu của công ty ra thị trường là nhắm đến khách hàng.

Học cách giữ cân bằng cho cả hai bên và chắc chắn bạn sẽ sớm thành công.

  1. Đọc nhiều sách

Marketing là tư duy nghệ thuật và khoa học. Bạn và nhóm của bạn cần xây dựng những ý tưởng sáng tạo sẽ gây được tiếng vang với khách hàng tiềm năng.

Để đạt được điều đó, bạn phải luôn có ý tưởng mới. Đây là lý do tại sao bạn nên duy trì việc đọc liên tục.

Nghiên cứu các chiến dịch quảng cáo xuất sắc trong các thời đại trước đây. Có điều gì bạn có thể học hỏi để thực hiện trong các chiến dịch của riêng mình không?

Học hỏi từ những nhà tiếp thị vĩ đại của ngày hôm nay và ngày hôm qua. Bạn có thể sẽ tìm thấy cảm hứng cho một số chiến lược của riêng mình.

Nguồn: inc

Những thách thức phổ biến nhất mà mọi nhà quản lí mới phải đối mặt

Khó khăn lớn nhất mà các nhà quản lí mới phải đối mặt?

Theo một cuộc khảo sát gần đây, thách thức chính của một quản lí có liên quan đến việc tìm kiếm “sự cân bằng” phù hợp trong công việc. Cụ thể hơn, sự cân bằng giữa trách nhiệm cá nhân và thời gian dành cho việc quản lí của bạn.

Kết quả thống kê từ khảo sát này (chi tiết hơn bên dưới) đáng chú ý đối với tôi, trước đó ông đã đăng một bài với chủ đề liên quan lên tờ báo Forbes Hai sai lầm phổ biến nhất mà nhà quản lí mới thường mắc phải, cũng đã chỉ ra yếu tố cân bằng là một vấn đề chính, mặc dù ở một khía cạnh khác: sự cần thiết của các nhà quản lí mới để đạt được sự cân bằng trong cách thực thi quyền hạn (Làm thế nào để phát huy hết năng lực quản lí). Ban đầu, bạn sẽ không muốn mình trở thành một người quản lí quá nhu nhược hay quá độc đoán. Bạn phải chấp nhận một điều rằng mình không thể làm bạn với tất cả mọi người, và bạn cũng không thể dựa vào quyền lực của mình để giải quyết mọi vấn đề.

Những khảo sát về lĩnh vực quản lí rất thú vị và thực sự có giá trị đối với cá nhân tôi, vì nó không chỉ là ý kiến ​​của một cá nhân, mà thường là ​​của số đông một nhóm người trong cuộc phỏng vấn. Cuộc khảo sát mới này được thực hiện dựa trên cuộc phỏng vấn với 2.200 CFO. Câu hỏi được đặt ra là, “Theo bạn, khó khăn nhất khi lần đầu tiên làm quản lí là gì?”

Câu trả lời:

“Cân bằng giữa trách nhiệm công việc cá nhân với thời gian dành cho việc quản lí”:  32%. Theo bạn, đó là gì? Nó tưởng như đơn giản nhưng vô cùng cần thiết: Đây là nhiệm vụ cân bằng cơ bản mà hầu hết tất cả các nhà quản lí đều phải hướng tới. Ràng buộc bản thân quá nhiều và khối lượng công việc hoàn thành không đáng kể; ủy thác mọi thứ và bạn sẽ bị ngập lụt trong công việc – không có thời gian cho nhân viên.

“Quản lí bạn bè hoặc đồng nghiệp cũ”:  19%. Luôn khôn khéo khi được thăng chức từ trong tổ chức. Nó sẽ không thành vấn đề nếu bạn đến từ một tổ chức khác.

“Tạo động lực cho đội nhóm”:  17%. Quả thực là một thách thức đối với các nhà quản lí ở mọi cấp bậc. Nhiều nhà quản lí cảm thấy khó khăn trong việc tạo động lực và dễ có nguy cơ bị sa thải.

“Những dự án ưu tiên”:  16%. Thường cần thời gian, kinh nghiệm và sự phán đoán để học cách “tách lúa mì khỏi vỏ trấu”.

“Đáp ứng kỳ vọng hiệu suất cao hơn”:  16%. Mỗi kỳ vọng hoàn toàn khác nhau, không tập trung vào thành tích cá nhân mà tập trung vào năng suất công việc nhóm – một định hướng hoàn toàn mới.

Cuộc khảo sát bao gồm 10 “mẹo cần thiết cho nhà quản lí mới.” Sau đây là ba điều tâm đắc nhất của tôi, và những góp ý ngắn gọn.

Trợ giúp: “Học từ nguồn nào, gồm các chuyên gia nước ngoài, rất phù hợp với bạn và là nơi bạn có thể nhận được các câu trả lời từ các câu hỏi”, báo cáo khảo sát ghi nhận. Điều này thực sự quan trọng. Vai trò của một nhà quản lí mới thường không khó xác định. Đừng ngại tìm kiếm sự giúp đỡ khi bạn cần. Cá nhân tôi, trong suốt sự nghiệp quản lí lâu năm, tôi luôn nhận thấy các mối quan hệ với nhân sự của mình thực sự có giá trị lớn trong việc đưa ra quan điểm về các vấn đề và khó khăn của nhân viên. Trong nhiều năm qua, tôi chưa bao giờ ngần ngại liên lạc với họ, và chưa bao giờ hối hận khi làm điều đó.

Thiết lập ranh giới:  “Bày tỏ những gì bạn thực sự cần từ đồng nghiệp và bạn bè”, báo cáo chia sẻ “và họ  mong đợi từ bạn thứ gì. Tình trạng mối quan hệ mới cũng không dễ dàng đối với họ. Thừa nhận nó là một cách tuyệt vời để giải tỏa căng thẳng và loại bỏ tình trạng mập mờ.” Đúng vậy – rõ ràng quản lí được ví như là vua và nữ hoàng. Những kỳ vọng rõ ràng, cả chính thức và không chính thức, đều là những thứ cần thiết cho nhà quản lí mới.

Hãy tìm ra phong cách lãnh đạo của riêng bạn, nhưng hãy linh hoạt:  “Bất cứ khi nào, bạn đều có thể linh hoạt phong cách quản lí của bạn để phù hợp với từng nhân viên”, báo cáo nhận định “và thay đổi chiến thuật nếu có điều gì đó không hiệu quả.” Đây là lời khuyên hữu ích – để trở nên linh hoạt hơn trong nghiệp quản lí và sắp xếp thời gian hợp lí. Tự nhận thức về cách bạn đang được nhìn nhận và khả năng sửa sai khi cần thiết, là những tài sản có giá trị đối với quản lí

Trở thành một nhà quản lí mới là một trong những bước chuyển đổi khó khăn nhất trong kinh doanh. Tôi nhận thấy những nhận định sâu sắc từ cuộc khảo sát ngắn gọn này là cơ bản và có giá trị.

7 Thách thức các quản lí mới thường phải đối mặt – và cách vượt qua chúng (Phần II)

4. Luôn cho rằng mình đúng

Hầu hết các nhà quản lí mới đều là những cá nhân có đóng góp xuất sắc, đó là lí do tại sao họ được thăng chức, sau đó họ sẽ quản lí một nhóm những người làm những công việc họ đã thành thạo trước đây. Vì vậy, suy nghĩ của họ rất đơn giản – tôi biết cách làm điều này, vì vậy mọi người nên làm theo cách của tôi, đảm bảo sẽ thành công.

Điều đó không hiệu quả. Có rất nhiều cách khác nhau để đạt được cùng một mục tiêu, và nếu bạn yêu cầu mọi thứ được thực hiện theo cách của bạn, bạn sẽ mất đi những ý tưởng mới mẻ khác trong số đông còn lại. Các nhà quản lí mới nên tránh việc quản lí vi mô bằng cách tập trung vào kết quả thay vì quá trình.

Một vấn đề khác của vấn đề này – nếu bạn chỉ định một cách để hoàn thành một việc gì đó, bạn đang hạn chế đáng kể khả năng sáng tạo của nhóm mình. Nếu bạn muốn đội nhóm của mình có nhiều ý tưởng sáng tạo và đổi mới, bạn cần có tư duy cởi mở và đủ tự tin để mọi người làm theo cách của riêng họ.

Mặt khác, nếu ai đó không hoàn thành công việc của mình, thì đây là thời điểm bạn nên đóng góp và đưa ra quyết định. Nhưng, ngay cả trong trường hợp này, bạn cũng  không nên yêu cầu “hãy làm theo cách của tôi, bởi vì cách này hiệu quả.” Thay vào đó, hãy tìm ra cách phù hợp với họ.

5. Không xác định được khối lượng công việc của một nhà quản lí.

Có một quan niệm sai lầm rằng quản lí thường nhàn hơn. Bởi vì họ không có trách nhiệm giống như người trực tiếp hoàn thành công việc – chẳng hạn như thực hiện 50 cuộc gọi bán hàng mỗi ngày, viết một lượng mã nhất định – mọi người thường nghĩ rằng quản lí sẽ ít việc hơn.

Nếu bạn cũng nghĩ như vậy, bạn đã nhầm. Sự thật là, các nhà quản lí mới thường làm việc nhiều giờ hơn so với trước đây và mức độ căng thẳng cao hơn rất nhiều.

Lí do một phần đến từ kinh nghiệm. Khi bạn làm một công việc trong một thời gian dài, bạn sẽ giỏi hơn và có nhiều kinh nghiệm để hoàn thành công việc nhanh hơn. Ví dụ, một kỹ sư phần mềm cần nhiều nỗ lực để viết dòng mã đầu tiên của họ, hoàn toàn khác với dòng mã thứ 1.000 mà họ viết.

Làm quản lí không có gì khác biệt. Vì các nhà quản lí mới, theo định nghĩa, chưa có nhiều kinh nghiệm, họ cần thêm thời gian làm và nỗ lực hơn trong vòng một vài năm. Ngoài ra, các nhà quản lí áp lực hơn nhân viên bình thường – điều này thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ hơn  trước đây.

Nhưng, bên cạnh đó, quản lí con người luôn rất phức tạp. Sự cố xảy ra. Nhân viên bất ngờ nghỉ việc. Mọi người không hoàn thành công việc theo cam kết mà họ đặt ra.

Nói chung, có rất nhiều sự khó đoán trong nghề quản lí, trái ngược với việc quyết định trở thành một nhân viên bình thường và điều đó khiến họ phải nỗ lực nhiều hơn.

Giải pháp ở đây là lưu ý việc rằng thăng chức lên quản lí đồng nghĩa với việc bạn phải cam kết làm việc áp lực hơn và nhiều giờ hơn chứ không phải ít hơn. Nếu bạn xác định trước điều này, công việc quản lí sẽ thuận lợi hơn.

6. Nghĩ rằng bạn phải làm tất cả một mình.

Như đã đề cập ở phần hai, các nhà quản lí mới dễ cảm thấy bị cô lập, vì họ không thể hình thành mối quan hệ với nhân viên giống của mình như đồng nghiệp trước đây. Một số luôn tự nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm – để chứng minh năng lực quản lí.

Các nhà quản lí mới nên cố gắng tìm một người cố vấn mà họ có thể trao đổi về những thách thức. Bạn nên tận dụng các khóa đào tạo nào mà công ty cung cấp. Bạn cũng nên dành thời gian sau giờ làm việc để uống nước và trò chuyện với đồng nghiệp  cùng chia sẻ những vấn đề bạn đang gặp phải.

Trở thành một người quản lí mới không dễ dàng. Nắm giữ tất cả và cố gắng hoàn thành công việc một mình không phải là cách làm đúng đắn. Thay vào đó, đây chính là thời điểm bạn học cách tận dụng sự trợ giúp  –  và sau đó bạn có thể hỗ trợ ngược lại bằng cách cung cấp sự hướng dẫn cho những thế hệ quản lí tiếp theo.

7. Thách thức chung nhất – giao tiếp không hiệu quả.

Thách thức lớn nhất đối với các nhà quản lí mới là giao tiếp, hay chính xác hơn là thiếu thông tin liên lạc. Thực tế là, những gì họ nói (hay không nói) với tư cách một người quản lí đều có sức ảnh hưởng đến nhân viên của mình, và mọi thứ họ làm đều được soi dưới “kính hiển vi”.

Ví dụ, họ có việc cần giải quyết gấp nhưng nhân viên không nhận ra được điều đó. Có thể họ sẽ tỏ thái độ cằn nhằn yêu cầu nhân viên sớm hoàn thành công việc.

Chắc chắn, điều đó sẽ giúp người quản lí nhanh chóng hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng nếu đi quá giới hạn, có thể họ sẽ đánh mất mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên của mình. Tuy nhiên về lâu dài, người quản lí nên giải thích rõ cho nhân viên lý do tại sao nhiệm vụ lại cấp bách và tại sao họ phải hoàn thành nhiệm vụ đó lại rất quan trọng. Mặc dù điều này sẽ mất nhiều thời gian của quản lí hơn nhưng về sau nhân viên sẽ hiểu vấn đề.

Tương tự với việc làm rõ phong cách làm việc và cách giao tiếp của bạn với nhân viên. Ví dụ, nếu bạn là người thích sự chính xác thay vì cảm tính, hãy nói rõ điều đó.

Có một câu thoại tuyệt vời trong bộ phim My Blue Heaven của Steve Martin, Martin nói, “Tôi không tin vào tiền tip, tôi tin vào việc tip nhiều hơn nữa”. Tương tự như vậy đối với người quản lí, đừng chỉ giao tiếp. Hãy giao tiếp nhiều hơn.

Đồng bộ tất cả lại với nhau

Nghề quản lí là phải cân bằng. Bạn cần phải mạnh mẽ, nhưng cũng có lòng trắc ẩn. Bạn cần phải linh hoạt, nhưng đừng quá nhạy cảm. Bạn đặt kỳ vọng cao, nhưng cũng cần phải đo lường hợp lí.

Tất cả những điều đó làm cho nhiệm vụ quản lí trở nên phức tạp. Và áp lực. Đặc biệt đối với những nhà quản lí mới.

Vậy, đối với mỗi tổ chức, bạn cần làm những gì có thể để hỗ trợ các nhà quản lí mới và cung cấp khóa đào tạo nào để giúp họ trở nên chuyên nghiệp. Không chỉ nằm ở việc bạn không muốn những nhà quản lí mới gặp khó khăn mà còn bởi vì nếu họ làm việc không hiệu quả, thì cũng sẽ có những tác động lớn và liên lụy với các bên khác.

Nguồn: https://www.linkedin.com/business/learning/blog/learner-engagement/7-problems-new-managers-often-face-and-how-to-overcome-them

7 Thách thức các quản lí mới thường phải đối mặt và cách vượt qua chúng (Phần I)

Đây là một báo cáo đáng chú ý – theo nghiên cứu của công ty tư vấn nhân sự DDI, cứ 10 nhà quản lí thì có 6 người nói rằng mức độ áp lực khi lần đầu tiên làm quản lí chỉ xếp thứ hai sau li hôn.

Tóm lại, theo phần đông các nhà quản lí, li hôn đứng đầu bảng về mức độ áp lực. Đứng thứ 2 không gì khác hơn là lần đầu tiên đảm nhiệm vai trò quản lí, dù đó là một thành tựu to lớn trong sự nghiệp họ đạt được sau một quá trình cống hiến miệt mài.

Trong nhiều trường hợp, điều này hoàn toàn có thể giải thích được. Những người được thăng chức lên quản lí đều xuất phát là những người có chuyên môn giỏi, đã có thành tựu nổi bật trong công việc. Vì vậy, họ kỳ vọng rằng vẫn duy trì được thành tích xuất sắc khi tiếp nhận một vai trò mới.

Tuy nhiên thực tế thì không hoàn toàn như vậy, bởi những kỹ năng cần thiết để trở thành một nhà quản lí đích thực hoàn toàn khác với các tiêu chí của một cá nhân có đóng góp tích cực trong tổ chức. Vì vậy, họ phải chấp nhận bỏ ra một vài năm đầu tiên “khốn khổ”, làm việc quá sức và (nói thẳng ra là) phần lớn không hiệu quả.

Bài viết này nhằm giúp các nhà quản lí mới khắc phục được vấn đề đó. Tham khảo lời khuyên của các chuyên gia và nhà nghiên cứu về vấn đề này, chúng tôi xác định được bảy thách thức của nhà quản lí mới – và đưa ra các giải pháp vượt qua chúng.

1. Ý thức được rằng mình là “cấp trên”  và tự cho mình là người có quyền hành.

Đối với một số người, chức danh quản lý sẽ đồng nghĩa với việc mọi thẩm quyền của họ sẽ có hiệu lực ngay lập tức. Nói cách khác, với chức danh mới họ sẽ có quyền làm bất cứ thứ gì, bằng bất kỳ cách nào mà họ nghĩ là hợp lý, và nghĩ rằng mọi người sẽ tự động tôn trọng và đáp lại bất cứ điều gì họ đưa ra.

Nhưng ngay lập tức sau đó, họ nhận ra điều hoàn toàn ngược lại. Họ nhận thấy nhân viên của mình không tôn trọng ý kiến của họ (có thể vì chính họ chưa tôn trọng nhân viên của mình), nhân viên không thực hiện những gì họ yêu cầu (có thể vì họ chưa lắng nghe nhân viên) và cuối cùng, đội nhóm của họ hoạt động kém hiệu quả (có thể vì họ chưa hoàn thành tốt công việc với tư cách là nhà lãnh đạo).

Chuyên gia quản lí và tác giả của lynda.com, Todd Dewett, trong khóa học về các nguyên tắc cơ bản dành cho người quản lí mới, nói về việc trở thành một “nhà lãnh đạo đầy tớ”. Nói cách khác, Dewett nói rằng người lãnh đạo tuyệt vời thường làm việc hết mình để phát triển nhân sự của họ, vì nhân viên là người trực tiếp giúp bạn phát huy hết khả năng lãnh đạo của mình.

Tất nhiên, khía cạnh này cũng có những giới hạn nhất định, sẽ được đề cập trong các phần sau. Tuy nhiên, nếu bạn muốn có được sự tôn trọng và sự lắng nghe từ người khác, hãy đảm bảo rằng bạn đã tôn trọng và lắng nghe nhân viên của mình.

Nói cách khác, quy tắc vàng được áp dụng ở đây – bạn cho đi thứ gì, bạn sẽ nhận lại những thứ đấy.

2. Cố gắng duy trì các mối quan hệ như trước khi bạn lên làm quản lí.

Điều này có vẻ như đối nghịch với vấn đề trước. Một người khi trở thành nhà quản lí, họ vẫn muốn giữ những mối quan hệ như trước đây, thì có vẻ như họ chưa toàn tâm cho vai trò lãnh đạo của mình (Michael Scott trong The Office, là một ví dụ điển hình).

Đây là thực tế – một khi bạn trở thành nhà quản lí, mọi thứ sẽ thay đổi. Các mối quan hệ của bạn với đồng nghiệp trước đây không thể giống với mối quan hệ với nhân viên làm việc cho bạn.

Điều này thường có thể tạo ra những khoảng cách vô hình cho những nhà quản lí mới, vì họ sẽ không phải là “một thành viên trong nhóm” như trước đây. Cách để vượt qua điều này rất đơn giản – hãy đối mặt. Bạn sẽ nhận ra rằng nhân viên sẽ không thể là bạn như trước đây của mình.

Khi bạn là “sếp” của họ, bạn quan tâm đến nhân viên của mình, thì sự thật là bạn sẽ không có những mối quan hệ giống như bạn đã có với tư cách là một cá nhân trong đội nhóm.

3. Chú trọng vào quyền lợi của một cá nhân và không để ý phản ứng của những người khác.

Một nhà quản lí mới lên chức, họ thường muốn nhận được sự ủng hộ của mọi người ngay từ ban đầu. Vì vậy, họ gặp gỡ những nhân viên của mình và cố gắng đạt được tất cả nguyện vọng và mong muốn của nhân viên.

Điều này có thể gây ra vấn đề.

Một ví dụ nổi bật trong Tạp chí Harvard Business Review sẽ chỉ rõ cho bạn thấy: Một giám đốc bán hàng mới được một nhân viên bán hàng kỳ cựu hỏi rằng liệu anh ta có thể có một chỗ đậu xe được chỉ định tại văn phòng vừa mở cửa hay không. Giám đốc bán hàng liền đồng ý, vì nghĩ rằng điều đó sẽ giúp anh ta xây dựng mối quan hệ bền chặt hơn với nhân viên bán hàng kỳ cựu đó.

Sau khi nghe tin, một nhân viên bán hàng khác và có thành tích cao nhất trong đội đã xông vào văn phòng của giám đốc bán hàng mới và đe dọa sẽ nghỉ việc. Anh ta cho rằng lẽ ra anh ta cũng phải có được chỗ đậu xe.

Đây là một vấn đề đáng suy nghĩ – bạn không thể đưa ra quyết định với tư cách là người quản lí trong những trường hợp không có nhiều ý nghĩa. Bạn phải nhận ra quyết định của mình sẽ ảnh hưởng như thế nào đến văn hóa chung của cả nhóm và hình thành các quy tắc cơ bản mà bạn tuân thủ.

Nếu không, bạn sẽ gây ra các xung đột không đáng có cho những thứ không đáng kể như câu chuyện chỗ đậu xe.

Đọc tiếp: https://neomanager.vn/7-thach-thuc-cac-quan-li-moi-thuong-phai-doi-mat-va-cach-vuot-qua-chung-2/

Thắp lửa nhân viên

Chọn tiêu đề giật tít, Hội thảo trực tuyến “Nhân viên nghèo động lực, sếp hay buồn bực” diễn ra vào tối ngày 28/7/2020 trao đổi về một vấn đề quản trị căn bản và thiết thực: Làm như thế nào để tạo động lực cho nhân viên?

TS. Đàm Quang Minh, Hiệu trưởng Trường Đại học Phú Xuân (Nguyên Hiệu trưởng Trường Đại học FPT, Trường Đại học Thành Tây) đã có những chia sẻ, gợi ý hữu ích cho cộng đồng nhà quản lí, lãnh đạo hiện đại tham dự.   

 

Để sắp xếp công việc và bố trí nhân sự hiệu quả trong một tổ chức, người lãnh đạo cần hiểu được tính cách cũng như nhu cầu của nhân viên.

Trong khi những người hướng ngoại yêu thích thử nghiệm, thay đổi những công việc mới, những người hướng nội lại đề cao sự tập trung, gắn bó với những công việc cụ thể, quen thuộc.

Hay nhu cầu của nhân viên sẽ thay đổi theo thời gian, tùy thuộc vào thời điểm. Nhu cầu về tài chính thường được đặt ưu tiên hàng đầu với những người dưới 35 tuổi nhưng sẽ giảm dần cho những nhu cầu về địa vị, chia sẻ và thể hiện tăng lên khi bước qua độ tuổi 35.  

Việc tạo động lực cho nhân viên có mối quan hệ mật thiết với việc tăng lương nhưng không chỉ giới hạn ở mỗi vấn đề lương thưởng. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần quan tâm nhiều đến việc tạo sự gắn kết trong tổ chức.

Lấy ví dụ từ chính thực tiễn hoạt động của các trường tư thục ở Việt Nam. Những giảng viên đang gắn bó với tổ chức, “sống chết” với nghề nghiệp mình lựa chọn vì động lực nội thân của họ đã gắn liền với động lực phát triển của tổ chức. Họ có được một môi trường phù hợp để làm việc, chia sẻ và tạo giá trị cùng nhau. 

Việc tạo động lực cho nhân viên là một trách nhiệm, năng lực của người lãnh đạo. Càng lên vị trí quản lí cao hơn, người lãnh đạo sẽ giảm thời gian cho những công việc chuyên môn và tăng thời gian cho những công việc kết nối, dẫn dắt đội nhóm.

Mỗi người sẽ có một phong cách lãnh đạo khác nhau; tuy nhiên, sự lựa chọn cách thức hay phương thức nào cũng cần được thực hiện trên triết lí quản trị mà chúng ta đang hướng tới.

Triết lí đó sẽ góp phần tạo nên bản sắc riêng cho văn hoá doanh nghiệp, một trong những tiêu chí lựa chọn của nhân viên. Nhân viên muốn gắn bó lâu dài với một tổ chức có văn hoá doanh nghiệp phù hợp với hệ thống giá trị của bản thân, đặc điểm tính cách cá nhân, như cá cần trở về với nước. 

 Chủ đề Hội thảo là một trong những nội dung đào tạo của Chương trình NeoManager – Nhà quản lí mới thế kỉ XXI. Chương trình được khai giảng hàng tháng: http://neomanager.vn

Trở thành nhà quản lí chuyên nghiệp cùng Neomanager

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay khi tuyển dụng ứng viên đều đặt sự chuyên nghiệp lên hàng đầu. Vậy chuyên nghiệp là gì? Làm thế nào để trở thành nhà quản lí chuyên nghiệp mà không phải mày mò, lãng phí cơ hội trong nhiều năm cho những quản lí tay ngang? Bài […]